[독후감4] '창조적 차별화 전략'

[46기 이유진 담임연구원]

차별화 전략으로 시장을 정복하라!

창조적 차별화 전략

(노아 케르너·진 프레스먼 지음/한예경 옮김/밀리언하우스) 

■ 책 소개

돈이 없어도 사고 싶어 어쩔 줄 모르게 하는 상품부터 사지 않으면 타인에게 뒤처진 듯 조바심이 나게 하는 상품까지, 거액의 마케팅 비용이 없이도 잘 팔리는 핫아이템을 만든 마케팅 대가들의 차별화 전략에 관한 책이다.

미국의 2030세대에게 영향력 있는 마케팅 전문가 노아 케르너와 명품 백화점 바니스 뉴욕의 공동 CEO 진 프레스먼은 ‘어떻게 하면 팔리는 상품을 만들 수 있을까’라는 질문에 대한 답을 얻기 위해 음악, 건축, 디자인, 영화, 인터넷, 패션, 광고 등 시장의 첨단 분야에서 활약하는 100명 이상의 혁신가를 인터뷰했다. 이를 통해 애플, 나이키, 스타벅스 등처럼 불황에도 변함없이 잘 팔리는 상품의 보편적 패턴과 트렌드를 파헤치고, 특히 소비자의 선택에 직접적 영향을 주는 1%의 차이를 만드는 최고의 브랜드 마케팅 전략을 알려주며, 자신만의 차별화 전략으로 시장을 정복하도록 이끈다.

■ 저자

노아 케르너 - 미국 최고의 마케팅 전문가로, 14세에 DJ로서 음악 활동을 시작해 미국 전역의 나이트클럽들을 섭렵했으며 제니퍼 로페즈 같은 아티스트와 함께 무대에 선 경험이 있다. 현재 마케팅 업체 노이즈Noise의 공동 창립자이자 CEO로 활동하고 있다.

진 프레스먼 - 뉴욕의 명품 백화점 바니스 뉴욕에서 27년 이상 공동 CEO 및 마케팅 책임자로 일하면서 아르마니, 베르사체, 프라다, 마놀로 블라닉 같은 고급 브랜드를 미국으로 들여왔다. 프레스먼의 지휘 하에 바니스 뉴욕은 미국의 대표적인 명품 백화점으로 부상했다.

■ 내용 요약

CHAPTER 1 세상을 바꾼 파괴적 아이디어는 어디에서 오는가

킬러 애플리케이션[Killer application(역자 주: 등장하자마자 다른 경쟁 제품을 몰아내고 시장을 완전히 재편할 정도로 인기를 누리는 상품이나 서비스)이 시장에 미치는 영향은 절대적이다. 이 때문에 기업들은 더욱 더 열광적으로 킬러 애플리케이션을 내놓기 위해 힘을 쏟는다. 이러한 측면에서 지난 몇 년간 모든 기업들의 추앙을 받아 온 존재가 있다면 바로 애플의 아이팟(iPod)이다. 아이팟은 단순한 음향기기 차원을 넘어 패러다임을 바꾸고 사람들의 라이프스타일에 혁명적인 변화를 끼치며 지금 이 시간까지도 승승장구하고 있다.

많은 기업과 담당자들이 혁명적으로 시장을 바꾼 애플의 신선한 아이디어를 모방하거나 흉내를 내려고 고심하거나 실제 시도해 왔다. 하지만 과연 그것이 옳은 것일까? 문제는 기업의 철학이다. 어떤 생각과 마음가짐으로 제품을 만들고 소비자에게 판매할지에 대한 진지한 고민이 없다면 차별화를 꾀할 수 없다. 애플 같은 기업이 되기를 꿈꾸는 회사라면 ‘Me-Too'가 아니라 ‘Think Different’ 전략에 절대적인 관심을 기울여야 한다.

당신은 소비자가 원하고 기대하는 것을 충실하게 제공하기 위해 어떤 노력을 쏟고 있는가? 혹시 지금 당장 소비자에게 필요한 제품을 개발한다는 명목으로 실험적인 제품이나 서비스 개발을 미루거나 기피하고 있지는 않은가? 단 1%라도 차별화를 생각하는 기업이라면 파괴적인 아이디어, 즉 아직 채워지지 않은 소비자의 욕구를 충족시킬 만한 새로운 컨셉트나 기능으로 무장하고 시장에 들어가야 한다. 물론 완벽한 타이밍 감각은 필수 조건이다. 아무리 우수한 제품도 소비자가 수용할 준비가 되지 않았다면 결코 대중의 환영을 받을 수 없기 때문이다.

소비자 입장에서 낯설게 사고하는 기술

「롤링스톤」지의 전설적인 창립자이자 「맨스저널」「유에스 위클리」의 편집장을 지낸 얀 웨너가 「유에스 위클리」의 발행 주기를 월간에서 주간으로 바꿀 것을 결정했을 때 그 잡지는 이미 비참한 정도로 실패한 상태였다. 당시 「유에스 위클리」는 무엇인가 강력한 처방이 없다면 문을 닫아야 할 정도로 최악의 상황이었다.

이런 상황에서 새로 「유에스 위클리」에 부임한 테리 맥도넬은 전혀 새로운 모습으로 바꾸기 위해 한층 「피플」이나 「엔터테인먼트 위클리」보다 한층 세련된 모습으로 변화를 주기로 결정했다. 처음 출간되고 몇 주가 지난 후, 「유에스 위클리」는 전문적인 역량에서나 특성에 있어서 「피플」보다 사실상 낫다는 평가를 받았다. 그러나 유감스럽게도 독자들은 그들의 변화를 싫어했다. 문제는 아무도 이 잡지를 사고 싶어 하지 않는다는 것이었다. 더 정확하게 말하자면 「유에스 위클리」를 만드는 사람들은 그들이 창조하는 콘텐츠에 대한 진심이나 열정이 없었다. ‘단지 돈을 벌겠다는 목적’이 앞서다 보니 진정성이 느껴지지 않았다. 영리한 소비자와 시장이 그것을 모를 리 없었다. 「유에스 위클리」의 새로운 시도는 그럴듯한 잡지 꼴을 보이는 일에는 성공했지만, 소비자의 관심사에 귀를 기울이는 노력은 포함되지 않았다.

테리 맥도넬의 이직 후 보니 퓰러라는 이름의 편집장이 테리 맥도넬의 자리를 이어받았다. 그녀는 이 잡지에 대한 소비자들의 관심을 유지하기 위해 무엇이 필요한지 자문했고, ‘자기 자신을 위해 잡지를 만들겠다’고 결정했다. 「유에스 위클리」의 콘텐츠는 유명인들을 신격화하고 비현실적인 모습을 담기 위해 안간힘을 쓰던 기존 매체에서는 결코 볼 수 없는 파격적인 내용을 담았다. 그리고 어떤 일이 벌어졌을까? 독자들은 매료되었다. 인기스타와 대중의 관계 역시 히트상품과 소비자의 그것과 다르지 않다는 그녀의 발상은 스타들의 숨은 상품가치를 발굴하는 데 결정적으로 기여했다.

「유에스 위클리」는 독자들이 원하는 것을 정확히 집어 주었고, 핵심 독자들의 욕구를 200% 충족시켰다. 현재 「유에스 위클리」의 판매부수는 1,600만 부, 한 해 광고도 1,300페이지에 달한다. 이 때문에 대중적으로나 상업적으로 모두 성공을 거둔 잡지로 평가받고 있다.

「유에스 위클리」가 환골탈태한 이유를 추적해 보면 기업이 어떤 방법으로 소비자의 마음을 얻을 수 있는지 힌트를 얻을 수 있다. 보니 퓰러는 편집자들이 꿈꾸는 이상적인 잡지가 아니라, 가장 대중적인 소비자의 취향에 맞는 ‘소스’들을 스스로 발굴하고 제시함으로써 기사의 흥미를 높이고 매체 충성도를 높일 수 있었다.

소비자는 무엇으로 사는가

트렌드의 함정에서 벗어나라

어떤 트렌드가 기업 내부에 나타났을 때 이미 때가 지난 것은 아닐까? 어떤 물건이 길거리에서 한창 인기를 끌고 있을 때, 기업이 신제품을 출시한 이후에도 유행이 지속될 것이라고 장담할 수 있을까? 지금 당장 대박을 칠 유행 아이템이 바로 코앞에 있는데, 다음 시즌 트렌드만 살피고 있다면 성공을 거둘 수 있을까?

정말 매력적인 아이디어라도 일단 기업이나 전문가 그룹의 실험대에 놓일 경우 무시될 가능성이 훨씬 더 높다. 비록 그것이 아이팟의 성공을 능가하는 메가 히트 아이템이라도 말이다. 또한 어떤 기업이 의존하는 정보에는 다른 기업들도 접근할 수 있다. 당신이 마치 황금알을 발견한 것처럼 느끼는 정보조차 사실은 이미 다른 기업들이 노른자를 들쑤시고 남은 것일지 모른다.

유행에 민감한 젊은 고객들은 대개 브랜드를 취사선택하는 자신만의 노하우와 장소가 있다. 모든 브랜드는 이들과 자주 접촉할 수 있는 곳으로 진출하고 싶어 한다. 그렇지만 유감스럽게도 그런 곳은 한두 군데가 아니다. 결국 고민하는 시간이 길어지면 길어질수록 실제 그곳에는 더욱 늦게 도달할 가능성이 높아진다.

가능한 많은 정보통을 동원해 바깥세상에서 벌어지는 일들을 파악하는 것이 중요하다. 현재 트렌드를 정확히 이해하는 데 반드시 필요하기 때문이다. 그러나 이 모든 정보들은 마케팅 방향을 알려주는 정확한 가이드라인이 되기보다 수많은 기준 가운데 하나에 불과한 경우가 많다. 기업들이 트렌드 변화를 감지하기 위해 얻는 정보란 거의 대동소이하다. 대개 비슷한 정보를 볼 확률이 높은 만큼 더욱 세밀하게 분석해야 한다. 바로 이러한 이유로 아이디어를 찾기 위한 노력은 내부에서 먼저 시작되어야 한다.

유명 화장품 브랜드인 에스티 로더의 회장 존 뎀시가 그 이유를 정확하게 설명한다. “저는 트렌드 보고서를 읽는 것을 정말 좋아해요. 왜냐하면 그것을 통해 내가 하지 말아야 할 일이 무엇인지 정확히 알 수 있거든요. 사실 우리가 내일 무엇을 할지 알려주는 모든 실마리는 바로 오늘에 있습니다. 마치 다음 조각을 맞춰야 하는 퍼즐과도 같아요. 당신도 오늘 얻은 힌트를 통해 다음에 어떤 트렌드가 나타날지 알아내려는 노력이 필요합니다.”

세상을 바꾸는 혁명적 차별화 전략

능력 있는 마케터는 소비자의 인식을 교묘하게 조작하는 테크닉이 필요하다. 결과적으로 과거 몇 년간 소비자들의 구매를 자극하는 교활한 슬로건이나 격렬하고 판단력을 흐리는 광고 캠페인이 넘쳐났다. 이제 거의 모든 산업 분야에서 기업들이 소비자를 속이는 일에 전력을 다하고 있다.

입소문 마케팅의 치명적인 함정

요즘 새롭게 등장한 마케팅 기법 중에 입소문 마케팅, 즉 버즈 마케팅만큼 환영받는 것도 드물다. 인터넷을 통해 감염성 높은 정보를 흘려보냄으로써 소비자에게 일대 일로 다가서는 이 방식은 경쟁이 치열한 시장에서 특히 효과를 인정받고 있다.

다수의 케이스를 조사해 본 결과, 실제로 이런 방식은 대중에게 어필하는 효과가 있는 것으로 나타났다. 마케터들의 극찬을 받고 있는 버거킹의 시키면 시키는 대로 하는 닭(Subservient Chicken: 2004년 버거킹이 치킨 샌드위치를 출시하며 진행한 바이럴 캠페인. 웹사이트에서 닭에게 일정한 명령어를 입력하면 그대로 움직여서 당시 네티즌들 사이에서 엄청난 반향을 일으켰음 - 역자 주) 캠페인은 반년 만에 1,650만 명의 방문자들을 끌어들였다.

전형적인 구식 브랜드였던 버거킹은 이 버즈 마케팅을 통해 이미지를 쇄신할 수 있었다. 그러나 버거킹의 버즈 캠페인이 타깃 소비자들에게 얼마나 긍정적 인식을 심어주었는가 하는 점을 되새겨 볼 필요가 있다. 마케팅의 성공을 평가하기 위해서는 인식의 빈도뿐만 아니라 질도 중요하기 때문이다

야후에서 버즈 마케팅과 프로모션을 담당하고 있는 베넷 포터 경은 이렇게 말한다. “‘시키면 시키는 대로 하는 닭‘은 소비자들로 하여금 직접 무언가에 영향을 미치면서 즐길 수 있는 꺼리를 제공했다는 점에서 매우 영리한 버즈 마케팅이에요. 그러나 그게 전부인 일종의 게임에 불과했지요. ’시키면 시키는 대로 하는 닭‘이 어떻게 버거를 팔리게 했는지 설명하는 것과는 별개에요. 전혀 상관이 없어요. 이를테면 원을 그리다 만 것입니다. 무엇보다 브랜드와 일치하지 않는다는 게 가장 큰 문제였어요.”

시키면 시키는 대로 하는 치킨처럼 성공한 것으로 평가받는 버즈 캠페인이 소비자의 구매를 촉진하기는 한다. 그렇지만 버거킹 브랜드가 웹을 쓸고 간 이후 과연 몇 명이나 맥도날드를 버리고 버거킹의 고객이 되었는지는 여전히 의문이다. 시키면 시키는 대로 하는 닭의 경우 캠페인 사이트를 열었을 때 잠시 나오는 로고와 페이지 아래쪽에 숨어있는 링크를 제외하면 브랜드 자체의 관련성은 거의 느껴지지 않았다. 그런 점에서 이 사이트의 목적은 광고보다 엔터테인먼트에 가까웠다.

소비자의 지갑을 열게 만들려면 훌륭한 제품과 마케팅이 하나로 융합된 통합 전략이 필요하다. 이를 위해서는 제품의 핵심적인 특성을 반영하는 커뮤니케이션이 요구된다. 버즈 마케팅은 이런 전략에 중독된 결과로 나온 것이다. 오늘날 마케팅 캠페인을 만들어내는 사람은 누구나 핵심 메시지를 어떻게 퍼뜨릴 것인지 생각해 볼 필요가 있다. 그들은 또한 바이러스 마케팅이 하나의 전략적 수법일 뿐, 제품의 부족한 점을 보완해 주는 방법이 아니라는 것을 알아야 한다.

버거킹은 버거를 파는 사업에 종사한다. 그들이 해야 할 일은 소비자가 문으로 들어와서 그곳에 머무르고 다음에 또 다시 버거를 사러 오게 만드는 것이다. 훌륭한 제품, 서비스, 경험 외의 어떠한 수법도 이러한 목적을 달성시키지 못한다. 푸마의 베르토네는 이를 간단하게 요약해 말한다. “전자레인지용 음식에서 인스턴트 이상의 맛을 기대하기는 어렵다. 결국 신속한 결과가 나타나는 마케팅 수단은 제품의 중요한 이슈를 해결해주지 못한다는 사실을 기억해야 한다.”

조용한 아우성이 소비자를 움직인다

럭셔리 마케팅의 치명적 오류

당신의 파트너와 자신을 공유하라

대중 브랜드는 대중문화에서 벌어지는 일들을 복제하고 빌리고 모든 이들이 기대하는 것들을 수행할 의무가 있다. 고유의 자산을 보호하는 것조차 힘든 대중 브랜드가 어떻게 자산을 공유할 수 있는가? 이 질문의 답은 이미 나와 있다. 우리가 가장 좋아하는 회사들 중 한 곳은 거침없이 산업을 흔들고 있었다. 사실 레코드 산업 바깥에 존재하는 이 회사는 거대한 스케일로 음악가들로부터 자산을 빌리는 아이디어를 실현하고 있었다. 그 회사는 바로 스타벅스다.

그들은 2005년에 350만장의 CD를 팔았다. 스타벅스가 어떻게 성공적으로 음악을 팔 수 있었는지 많은 사람들이 의문을 가진다. 스타벅스에게는 커피가 전부가 아니었던가? 그들의 성공은 실제로 팔린 CD가 몇 장인지로 가늠할 수 있는 것이 아니다. 당신이 계산을 해 본다면, 스타벅스 각 지점에서 하루에 한두 개 정도의 CD를 판매한다는 결과가 나오기 때문에 매출 데이터 그 자체로는 별로 놀랄 만한 것이 아니다.

스타벅스의 천재성은 그들이 어떻게 스타벅스 커피샵의 이미지를 만드는 일에 음악을 활용하였느냐 하는 점이다. 평범한 음악 소매상이 무수한 사은품을 제공하듯이 스타벅스는 고객들의 취향과 선호도에 기반해 아티스트들을 직접 골랐다. 즉 스타벅스의 자산과 음악 아티스트 자산 간의 균형을 잡는다는 뜻이다.

그들은 폴 맥카트니, 아일리 브라더스, 슬라이 앤 더 패밀리스톤 등과 같은 검증된 아티스트들의 음악을 팔지만, 안티곤 라이징(밴드)과 라울 미동처럼 최근에 떠오르고 있는 음악들도 판다. 그들은 유명세를 이용하지만 그들의 유명세를 적절하게 활용할 줄도 안다. 그리고 위험을 감수하더라도 그들이 믿는 음악을 지원한다.

어느 누구도 일방적인 방식으로 성공할 수 없다. 큰 기업이 미지의 문화로 들어가기 원할 때, 그것은 해당 문화가 성장하고 날개를 펼칠 수 있는 기회가 된다. 자산의 공유는 기업의 DNA, 고객의 욕구, 그리고 기업이 자산을 빌리는 제3자 간에 균형을 이루는 것이 무엇보다 중요하다. 고객들이 더욱 원하도록 만들기 위해 그 조화는 더욱 완벽해져야 한다. 진정 의미 있는 관계 구축을 위해 기업은 아젠다 자체뿐만 아니라 조직이 무엇을 흡수해야 할지에 대해서도 더 큰 열정을 가져야 한다.

위험관리는 최고의 브랜드 마케팅 전략이다

오늘날 바니스는 그 어느 때보다 강력하고 영향력 있는 브랜드가 되었다. 바니스는 어떻게 그렇게 대단한 브랜드가 되었을까? 내가 터득한 바로는 위험감수와 위험관리 사이 어딘가에 있는 완벽한 균형점을 발견하는 것이 관건이다.

1980년대 후반, 바니스는 1억 달러가 약간 안 되는 규모의 기업이었다. 지난 10년간 주로 여성패션 위주의 사업 확장을 시도해 온 바니스는 전체 수익의 40퍼센트가 여성 패션 부문이 차지하고 있을 만큼 편향적인 구조였다.

우리도 일반적인 성장지향적 기업들처럼 다음 단계의 계획을 세웠다. 전국 규모의 매장을 갖춘 브랜드라면 대중 인지도를 더 높일 수 있다. 그보다 더 중요한 포인트는 바로 규모의 경제를 갖출 수 있기 때문이다. 즉 ‘그들이 얼마나 훌륭한가’가 아니라 ‘얼마나 많이 팔 수 있는가’의 문제로 주된 논의 주제가 달라지는 것이다.

바니스가 덩치 큰 기업들과 공정하게 경쟁할 수 있는 유일한 길은 게임을 대등하게 만들고, 체급을 올리는 것뿐이었다. 이제 중요한 의사결정이 남았다. 자본 집약적인 성격이 덜한 뉴욕 시장 밖에서 매장을 내야 할까? 아니면 경쟁자들의 심장부인 뉴욕에 머물면서 커다란 플래그십 매장에 투자해야 할까? 우리는 전자로 결정했다. 미국 전역의 핵심 시장에서 새로운 매장들을 대대적으로 열고 ‘바니스 어메리카’라는 이름을 붙이기로 했다. 그 당시 매장을 열기 위해 바니스는 1,200만 달러의 투자자금을 끌어 모으고 나머지는 빌려서 충당했다. 그리고 이세탄(Isetan)이라는 일본의 대형 백화점과 손을 잡았다. 일본에서 그들은 소매 매출만 30억 달러 이상을 거두었고, 자산 규모 역시 500억 달러에 육박하고 있었다. 이세탄은 일본을 통틀어 가장 수익이 높은 백화점 중 하나였다.

기업을 발전시키는 특별한 성장통

우리는 좀 더 작은 매장들을 열었고, 이세탄은 일본 도쿄에 바니스의 첫 플래그십 매장을 열었다. 사업은 물처럼 잘 흘러갔고 우리도 모르는 사이 이세탄은 꿈의 돈줄이 되어 있었다. 그들은 이번에는 고급 주택가 상권에 커다란 플래그십 매장을 열었다. 그리고 우리는 경쟁자들의 본거지인 뉴욕 61번가와 매디슨가에 새 매장을 추가했다.

당시 우리는 속도를 조절하고 이 기회들을 더 좋은 것들로 만들기 위해 고민했어야 했다. 물론 지금 생각해 보면 우리는 너무 빨리 달리고 있었다. 미국 전역에 위치한 바니스 매장들은 기대만큼 잘해 주지 못했다. 결론은 매장이 우리의 예상 수익을 맞춰주지 못했다는 것이다. 문제는 우리가 너무 많은 돈을 쏟아 부었던 것이다. 이따금 숨을 고르고 숫자들을 살펴보면서 도대체 무슨 일이 벌어지고 있는지 살폈어야 했다. 설령 재무업무가 내 직속 관할이 아니더라도 말이다. 재무업무의 중요성은 가족경영 체제에서 곧잘 간과되곤 한다. 물론 그 이후 내 생각은 바뀌었다.

결과적으로 우리는 달리는 기차에 적절하게 브레이크를 걸지 못했고 파국은 아름답지 못했다. 바니스가 수치스럽고도 말썽 많은 파산 신고를 한 1996년 1월 12일까지의 시간은 총알처럼 지나갔다. 그 사이 바니스는 두 번 인수되고(당신이 이 글을 읽고 있을 때쯤이면 세 번이 되어 있을지도 모르겠다), 미국과 일본, 두 나라에서 모두 승승장구하며 세계적인 프리미엄 브랜드로 자리잡았다. 매디슨가의 플래그십 매장은 연간 3억 달러 이상을 벌어들이고 있다.

지난 몇 년간 나는 리스크의 본질이 무엇인지 생각할 기회를 가졌다. 리스크는 음양이 균형을 이루는 것과 같다. 리스크는 관리되어야 할 것이지, 원천봉쇄해야 할 것은 아니다. 창조적인 리스크는 창조적인 관리를 필요로 한다. 그리고 완벽한 조화 속에 어우러져야 한다. 리스크의 존재는 개인의 비전과 현실적인 재정 상황이 창조적 관계를 맺을 때 가장 의미있게 된다. 비즈니스의 좌뇌와 우뇌는 조화롭게 함께 작동해야 한다. 이것이야말로 장기적으로 중요한 문제 해결에 기여하는 비즈니스 자산이다.

물론 실제 겪어보지 않고는 배우지 못하는 감각이다. 나는 바니스가 3년에 걸친 파산절차를 밟는 동안 이것을 배웠다. 바니스에서의 경험을 되돌아보면, 내 비즈니스에 그보다 더 창조적인 순간을 없었으리라는 생각이 든다. 리스크와 리스크 관리 사이 어딘가에 있는 진정한 균형점은 동전의 양면과 같다. 정말 제대로 겪어보기 전엔 알 수 없다.

차별화를 만드는 최고의 아이디어

NO라고 말할 수 있는 마케팅을 하라

당신이 뛰어난 마케터이고 당신의 브랜드가 아무런 비난의 여지도 없을 때 소비자들이 당신에게 관심을 보이는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다. 사실 더 놀라운 것은, 언론 노출의 잔이 넘치게 되었을 때 팬들이 얼마나 잔인해질 수 있으며 바위처럼 단단해 보이던 명성이 얼마나 쉽게 무너지는가일 것이다.

무적으로 보이던 브랜드가 언론에 지나치게 노출되면서 쉽게 무너진 사례라면 얼마든지 있다. 관건은 자신의 핵심 영역을 지키는 것이다. 구찌나 에스티 로더 같은 브랜드들처럼 예술가들이나 래퍼들도 그들의 가장 중요한 DNA의 끈을 놓지 않아야 한다.

「맥심」「블렌더」「스터프」를 출간하는 데니스 퍼블리싱의 CEO 스테픈 콜빈은 다음과 같이 말한다. “당신의 브랜드를 가져가는 모든 곳에서 아주 까다로워져야 합니다. 그리고 무엇을 하든 당신의 DNA를 충실하게 반영할 수 있어야 합니다. 당신의 핵심 영역에서 주류 브랜드가 될 수 있고, 시간이 지나도 중요한 브랜드로 남을 수 있습니다. 브랜드가 핵심적인 가치에 닿기만 하면 지나치게 노출되는 건 문제가 아니지요. 프라다, 애플, 구찌는 사람들에게 충분히 알려져 있지만 여전히 늘 자신만의 개성과 브랜드 이미지에 충실합니다. 남성잡지 「맥심」도 200만 명의 독자를 가진 옛날이나 1,400명의 독자를 가진 지금이나 ‘남성들의 삶을 좀 더 즐겁게 해주는 엔터테인먼트 브랜드’라는 핵심적 가치에 충실합니다.”

미식축구팀 뉴욕 자이언츠의 러닝백인 티키 바버는 다음과 같이 말했다. “정말 중요한 것은 다른 사람들에게 당신이 뭘 할 수 있는지 드러내는 게 아닙니다. 당신이 할 수 있는 것을 하고, 그것을 멋지게 할 수 있게 되었다면, 계속 유지할 수 있어야 합니다.” 이것이 당신만의 차별화된 브랜드를 구축하고, 시간이 지나도 중요한 이미지로 남을 수 있는 방법이다.