경영의 칼라가 있는 기업

[운영자]

경영의 칼라가 있는 기업



독특한 경영 철학을 바탕으로 묵묵히 My Way를 지키면서 높은 성과를 얻는 기업들이 있다. 이들은 손쉽게 돈을 벌고 회사를 키울 수 있는 길이 있다 해도 자신들의 철학과 맞지 않는다면 가지 않는다. 자신들만의 칼라를 가지고 성공한 기업의 비결이 무엇인지 짚어 본다.

기업에 있어 이윤이라는 것은 매우 중요하다. 주주에 대한 기본적인 의무 차원을 넘어 기업이 생존해 나가기 위해 반드시 필요한 것이 이윤이기 때문이다. 그래서 기업들은 이윤을 얻기 위해 많은 노력을 기울인다. 일부 기업들은 이윤을 위해서라면 법률이나 도덕적 가치를 어기는 실수를 범하기도 한다.

반면 많지는 않지만 어떤 기업들은 이윤보다는 다른 무언가를 최우선으로 여긴다. 예를 들어, 일본의 마이스타 60이란 회사는 이윤보다는 고령자를 위한 고용 창출에 목적이 있다. 이런 기업들은 자신들만의 독특한 경영 철학을 바탕으로 묵묵히 My Way를 가고 있다. 손쉽게 돈을 벌고 회사를 키울 수 있는 길이 보여도 자신들의 철학과 맞지 않다면 가질 않는다. 쉽지 않은 길을 가는 것이기 때문에 성공에 다다르는 길은 몇 배나 험한 길이다. 사실 성공을 거두고 살아남는 기업은 어쩌다 한두 개에 불과할 수도 있다.

그러나 수많은 기업들이 극심한 생존 경쟁에 시달리고 있는 시점에 My Way를 지키면서도 고성과를 올리고 있는 기업들은 부러움의 대상이 아닐 수 없다. 이들 기업의 성공 비결은 무엇일까? My Way를 가고 있는 대표적인 기업들의 사례를 통해 이들의 성공 요인을 짚어본다.


My Way 1 : 돈보다는 경영 이념이다

경영 전략의 대가인 마이클 포터는 기업 전략을 ‘Where & How to Play’라고 이야기했다. 가장 많은 이윤을 낼 수 있는 시장에서 효율적이고 효과적인 방법으로 사업을 해야 한다는 의미다. 그러나 아래에서 소개하는 My Way를 추구하는 기업들은 이런 상식에서 벗어나 있다.

● 인류 복지 증진에 기여한다 : AES

민간 전력 회사인 AES(Applied Energy Services)사의 경우 그 시작점은 동화책에나 나올 법한 이상주의였다. 동사의 공동 창업자인 로저 샌트와 데니스 바크가 회사 설립 당시 내세운 목표 중 하나는 산업화를 위해 전기를 절실히 필요로 하는 개발도상국가들에서 안정적으로 전력을 공급하여 인류 복지 증진에 기여하겠다는 것이었다. 비정한 기업 세계에서 이런 이상적인 생각을 바탕으로 사업을 한다는 것은 쉽게 이해되지 않는 이야기다. Forbes지는 외부인들이 볼 때, AES는 사업을 하는 기업인지 종교집단인지 구분이 되지 않을 수도 있다고까지 평가하기도 했다.

AES는 1990년대 중남미 지역이 통화 위기로 인해 심각한 경제 불안에 휩싸였을 때나 2002년 전세계적으로 에너지 산업이 불황에 빠졌을 때에도 설립시의 목표를 포기하지 않았다. 당시 많은 기업들은 안정적인 자국 내 사업에 집중하고 불확실성이 높은 해외 사업을 접는 방법을 택했다. 그러나, AES는 경영 이념에 따라서 비록 위험 요소가 많다고 하더라도 최선을 다할 것이라고 밝히면서 글로벌 사업을 고집했다. 카자흐스탄의 경우가 그 대표적 사례라고 할 수 있다.

1990년 대 초 카자흐스탄의 전력 산업계는 극심한 불황에 시달렸고 이때 카자흐스탄에 진출해 있던 외국 전력 사업체들은 철수를 했다. 반면 AES는 8년여에 걸쳐 전력 생산과 공급을 위한 각종 인프라를 구축하는데 많은 노력을 기울였고, 결국 성공했다. 이윤을 생각한다면 이렇게 오랜 기간 고생하면서 인내할 필요는 없었다. 다른 회사들처럼 안 되는 시장에서 철수하고 보다 손쉽게 돈을 벌 수 있는 시장에 진출하면 그만이었다. 그러나 동사는 굳이 어려운 길을 택했던 것이다.

물론 100% 성공을 거두진 못했다. 브라질과 같은 일부 지역에서는 산더미처럼 불어나는 비용을 감당하지 못해 어쩔 수 없이 지사를 매각하기도 했고 2002년에는 엄청난 성과 부진을 겪기도 했다. 그러나 AES의 우직함은 결국 보답을 받았다. 카자흐스탄을 비롯하여 파키스탄, 카메론, 칠레, 콜롬비아 등 여러 지역에서 AES의 노력이 서서히 성과를 거두고 있다. 현재 AES는 경쟁사들이 철수한 개발도상국가의 정부로부터 전폭적인 지지를 받으면서 사업을 영위하고 있으며, 경영 성과도 많이 호전되었다. 2002년 2.0%에 불과했던 ROIC(Return on Invested Capital) 역시 2003년과 2004년 각각 8.9%와 9.6%로 증가했다. 주가 역시 2003년 초와 비교한다면 S&P 평균 상승률이 42%인데 비해 AES는 354%나 상승했다.

● 고령화라는 사회 문제에 도전 : 마이스타 60

고령자만을 위한 회사인 마이스타 60(Mystar 60)은 일본의 사회적 문제로 등장하고 있는 고령화에 정면으로 도전하여 시험적인 해결책을 찾고 있는 회사다. 대형 빌딩이나 공장 설비 관리 업체인 이 회사의 시작은 앞서 소개한 AES보다 더 특이하다. 동사는 1989년 한 라디오 방송 프로그램에서 나온 ‘샐러리 맨, 회사를 그만두면 하찮은 사람!’이라는 센류(일본 시조)를 듣는 순간 히라노 시게오 사장의 머리에 떠 오른 생각에서 비롯되었다.

당시 일본은 급속하게 고령화 사회로 접어들던 시기로 법적 정년인 60세가 되어 직장을 그만 두는 사람들이 많았다. 히라노 사장은 60세가 되기는 했지만 아직 일할 의욕과 기력이 넘치는 사람들을 하찮은 사람이라고 폄하하는 것에 발끈하여 “연령은 등 번호, 인생에 정년은 없다!”는 슬로건을 내세우면서 마이스타 60을 설립하게 된다. 최근 57세 이상으로 입사 조건이 완화되긴 했지만 기본적으로 이 회사는 60세 이상의 고령자들만을 위한 회사다.

동사는 고령자의 고용을 창출하는 것이 목적이기 때문에 돈을 버는 것이 일차적인 목적은 아니다. 하지만 기업이라는 것은 이윤을 창출할 수 있어야 유지가 된다는 사실로부터 자유로울 수는 없다. 마이스타 60이 부딪힌 문제는 아무리 저가를 제시한다 하더라도 자본금도 작고 고령자로만 이루어진 회사를 믿고 프로젝트를 발주할 고객은 거의 없다는 사실이었다. 이를 극복하기 위해 마이스타 60은 독특한 사업 모델을 만들어 냈다. 모회사인 마이스타 엔지니어링(Mystar Engineering)과 함께 컨소시엄을 만들어 프로젝트를 수주하는 것이다. 통상적으로 10명이 들어가야 하는 관리 프로젝트라면 6~7명은 마이스타 엔지니어링의 젊은 인력으로, 3~4명은 마이스타 60의 선배들로 팀을 구성한다.

이런 사업 모델은 어찌 보면 마이스타 엔지니어링에게 손해가 되는 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 절대 그렇지 않다. 무엇보다도 고령자들의 인건비가 젊은 인력에 비해 낮게 책정되어 있기 때문에 프로젝트 비용이 경쟁사에 비해 낮다. 즉, 가격 경쟁력이 생기는 것이다. 보다 더 중요한 것은 바로 경험의 전수이다. 고령자들은 그저 머리 수를 맞추기 위해 들어가는 것이 아니다. 이들은 오랜 경험을 통해 얻은 자신들의 귀중한 노하우를 젊은 인력들에게 전수하는 역할을 하고 있다.

마이스타 60의 또 다른 수익 원천이자 경영 이념 실천의 방법은 바로 인재 소개 사업(Head Hunting)이다. 동사는 고령자들의 뛰어난 능력과 경험을 인정하고 활용하고 싶어하는 회사에 사람을 소개해주고 있다. 고객의 입장에서는 채용 즉시 현업에 투입할 수 있는 실무형 인재나 신입 사원들의 교육을 담당해 줄 노련한 전문가를 저렴한 비용에 얻게 된다.


My Way 2 : 사람의 무한한 잠재력을 믿는다

기업 성공에 있어 인재가 가지는 중요성을 잘 알고 있기 때문에 모든 기업이 우수 인재 확보에 열을 올리고 있다. 성과 창출 압박에 시달리고 있는 기업들은 채용 즉시 현장에 투입해서 성과를 낼 수 있는 준비된 인재만을 원하는 인재 조급증까지 보이기도 한다. 이런 면에서 AES나 쥬켄 공업사는 확실히 다르다. 이들은 소위 전문가나 명문대 출신의 인재만을 고집하지 않는다. 대신 자사의 구성원들이 성장할 수 있도록 지원하고 전문가가 될 때까지 기다린다.

● 채용은 선착순이다 : 쥬켄 공업사

마이크로 부품 분야에서 독보적인 위치를 차지하고 있는 일본의 쥬켄 공업사(Juken Kogyo)는 인재 채용에 있어 일반적인 상식을 깨뜨리는 대표적인 회사다. 동사는 눈에는 보이지도 않는 지름 0.14mm, 무게 100만 분의 1g에 불과한 톱니바퀴를 만들어 내는 회사다. 이 정도 수준의 초정밀 제품을 만들어 내는 회사라면 아마도 최고의 인재들만을 골라 뽑는 회사일 것이라고 생각하기 쉽다.

그러나 사실은 정반대이다. 쥬켄 공업사의 입사 기준은 의외로 간단하다. 채용 공고를 낸 후에 누가 가장 먼저 회사를 방문하는가가 기준이다. 즉, 선착순으로 채용을 한다. 이해할 수 없는 일이다. 더구나 동사의 창업자인 마츠우라 모토오 사장이 면접을 보러 온 사람에게 던지는 질문도 매우 간단하다. “언제부터 출근할 거지?” 이 질문은 맨 처음 도착한 지원자가 펑크 머리에 피어싱을 한 폭주족이라 하더라도 똑같다. ‘밑져야 본전이니 한 번 가보기나 하자’라는 막연한 생각으로 온 폭주족이 오히려 당황한다.

쥬켄의 선착순 입사 방식은 1970년 대 잘 알려지지도 않은 시골의 작은 회사에서 사람을 뽑기가 어려워서 오는 사람마다 입사를 권유하던 것이 그 시작이라고 한다. 하지만 이 선착순 입사는 쥬켄 공업사의 이름값이 올라간 지금에도 유지되고 있다.

이에는 마츠우라 사장의 독특한 철학이 담겨있다. 마츠우라 사장은 사람마다 철이 드는 시기는 다르지만, 일단 철이 들기만 하면 엄청난 능력을 발휘한다고 믿는다. 그렇기 때문에 그는 지원자가 폭주족이든 중학교만 나온 사람이든 가장 먼저 온 사람을 아무런 거리낌없이 채용한다.

이런 식으로 뽑은 사람들이 지금은 모두 자신들이 일하는 분야에서 최고의 전문가가 되어 있다. 예를 들어 동사의 금형공장장인 다나카 이치오는 중학교만 나온 사람이지만, 금형 분야에서 일본 최고의 권위자인 나카타 박사로부터 모처럼 제대로 된 토의를 해 본 상대라는 평가를 받을 정도였다. 이처럼 중고등학교밖에 나오지 않은 사람들을 최고의 기술자로 성장시킬 수 있었기에 쥬켄은 성공할 수 있었다. 그러나 별다르게 특별한 인재 육성 프로그램이 있는 것은 아니다. 회사 직원들이 하고 싶은 일을 할 수 있도록 해주었을 뿐이다. 마츠우라 사장은 대개의 경우 사장들은 재능 있는 인재들의 발목을 잡는 경향이 있다고 꼬집으며 자신은 사람들이 자신들의 재능을 발휘하는데 방해가 되지 않도록 최대한 비켜서 있으려고 한다고 이야기한다.

● 전문가는 필요 없다 : AES

AES의 경우는 쥬켄과는 좀 다르다. AES는 사람을 무척이나 신중하게 가려 뽑는다. 하지만 여타 회사들과는 다른 기준을 가지고 있다. 보통의 회사는 사람을 뽑을 때 지원자가 얼마나 능력이 있는가를 본다. 그러나 AES는 자사의 기업 문화와 맞는지 여부만을 본다.

전력 사업은 발전소 건설, 발전 설비 관리 등 고도의 전문 기술이 뒷받침 되지 않으면 할 수 없는 일이다. 지원자들 역시 이를 잘 알기 때문에 왜 자신들이 가지고 있는 기술 지식에 대해서 질문하지 않는지 궁금해 한다고 한다. 그러나 AES는 지원자가 현재 가지고 있는 능력, 지식 보다는 태도를 중시한다. 모르는 분야라 하더라도 본인이 하고 싶은 일이라면 밤을 새워서라도 할 것이라는 생각을 가지고 있기 때문이다. 다시 말해 전문 기술 같은 것은 입사해서도 얼마든지 배울 수 있다는 것이다. 그렇기 때문에 AES는 전문가가 아니라 새로운 것을 배우기 좋아하는 사람을 뽑는다. 이런 기준은 현재 동사가 사업을 벌이고 있는 5개 대륙 27개 사업장 어디에서나 똑같이 적용된다.

AES의 이런 인재 선발 방식에는 역시 창업자들의 인재 철학이 반영되어 있다. 동사의 창업자인 샌트와 바크는 회사의 구성원들을 관리하거나 통제해야 할 대상으로 보지 않는다. 구성원들에게 회사가 그들을 믿고 있음을 보여주고 자율적으로 일을 할 수 있도록 맡길 때 가장 좋은 결과를 얻을 수 있다고 여긴다.


My Way 3 : 신념만은 포기할 수 없다

독특한 칼라를 지켜나가기 위해 가장 중요한 것은 바로 신념만은 포기할 수 없다는 우직함이다. 남들과 다른 길을 간다는 것은 결코 쉽지 않은 일이다.

작은 실패나 조금의 성과 하락에도 ‘그럴 줄 알았어….’라는 비웃음부터 ‘애당초 말도 안 되는 일이었지….’ 등 구경꾼들로부터 잔소리가 시작된다. 이런 수많은 잔소리들에 귀를 막고 자신이 가고자 했던 곳을 향해서 한 발, 그리고 또 한 발 우직한 걸음을 걷는 것이다. 이들 기업은 실패나 성과 하락, 그리고 잔소리를 자신들의 이상을 실천하기 위해 어쩔 수 없이 부담해야 되는 비용이라고 생각한다.

‘너츠(Nuts)’라는 책을 통해 사우스웨스트 항공사의 성공 비결을 소개한 케빈 프라이버그는 성공의 중요한 요인 중 하나로 타인의 평가에 굴복하지 않는 정신을 꼽았다. 남들과 다르게 파격적으로 행동한다는 것에는 분명 높은 위험이 도사리고 있지만 사우스웨스트가 입증했듯이 그 보상 역시 크다는 것이다.

AES의 경우를 보자. 앞서 이야기했던 자율주의는 동사가 주식을 상장한 직후 발생한 사고로 인해 커다란 위기에 처한 적이 있었다. 오클라호마에 있던 발전소에서 미환경보호위원회(Environmental Protection Agency)에 오염 물질 배출량을 허위로 보고한 것이다. 이 사실이 밝혀지자 회사의 시가 총액은 하루 만에 10억 달러에서 4억 달러로 급락했고, 이사회에서는 샌트와 바크에게 인간에 대한 무한한 믿음에 근거한 이상주의를 포기하라고 압력을 넣었다. 그러나 바크는 만약 경영 방식을 바꿔야 한다면 차라리 자신이 사표를 쓰겠다고 버텼다. 결국 관련 보고서에 대해 보다 엄격한 원칙을 적용하겠다는 약간의 양보는 있었지만 AES의 자율주의는 지켜졌다.

쥬켄 공업사 역시 단지 선착순 입사라는 독특한 채용 방식으로 유명해진 회사가 아니다. 쥬켄이 성공할 수 있었던 또 하나의 비결은 제품 품질에 대해서는 결코 양보가 없는 우직한 장인 정신이다. 쥬켄에서 사용되는 ‘완성품’이란 단어는 여타 회사와는 다르다. 최소 10년은 고장 없이 작동할 수 있는 제품만이 완성품이다. 이를 위해 신기종을 개발하면 2년 동안 철저하고 엄격하게 검증을 한 후 판매한다. 물론 여기에도 잔소리꾼들의 잔소리는 이어진다. 급변하는 시대에 이런 방식이 맞지 않다는 것이다. 그러나, 마츠우라 사장은 이렇게 제품을 만들기에 최소 500만엔 이상의 고가로 팔 수 있다고 이야기한다. 비싸다고 할인을 요청하는 고객에게는 제품을 팔지도 않는다.


상식을 벗어난 성공의 바탕은 실천력

지금까지 소개한 AES, 마이스타 60, 쥬켄 공업사가 걸어온 길은 보통의 기업들과는 분명 다르다. 어찌 보면 상식에서 벗어난 듯한 느낌마저도 준다. 그럼에도 불구하고 이들 기업이 꾸준한 성과를 내고 있는 것은 왜일까?

독특한 경영 철학 그 자체가 첫 번째 답이다. 이들 기업에게 있어 경영 철학이 가지는 의미는 여타 기업과는 매우 다르다. 이들에게 경영 철학이라는 것은 ‘왜 그런 어려운 길을 고집하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 단순한 이윤이 아니라 그 이상의 무언가를 추구하는 고귀한 경영 철학이 최고경영자는 물론 구성원들의 남다른 몰입과 열정을 이끌어 낸다.

그러나 고귀한 경영 철학이 기업의 성공을 보장해주진 못한다. 여기에 하나 더 추가되어야 하는 것은 바로 우직한 실천이다. 경영학의 대가인 톰 피터즈는 높은 목표와 철저한 실천이 맞물릴 때 초우량 기업이 태어난다고 이야기했다. ‘Good to Great’라는 책에 나오듯이 무거운 플라이 휠이 추진력을 얻을 때까지 돌리기를 포기하지 않는 우직한 실천이 뒷받침 되지 않고서 높은 성과를 얻기는 불가능한 일이다.


(출처) LG경제연구원