[인재경영, 2011.2달의 COVER STORY] 캠코를 선진화된 공기업 모범사례로 만들겠다 (장영철 한국자산관리공사 사장)

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COVER STORY_ 캠코를 선진화된 공기업 모범사례로 만들겠다

COVER STORY

캠코를 선진화된 공기업 모범사례로 만들겠다

금융공기업 최초로 전직원 연봉제 도입
학력과 연령 등의 제한을 철폐한 열린채용 시행

 “한국자산관리공사(캠코)가 국가 경제발전의 안전판 역할을 담당하는 ''''선진공기업''''으로 성장할 수 있도록 최선을 다하겠다.” 지난 11월초 취임한 장영철 한국자산관리공사 신임 사장은 “공공성에 입각해 효율성의 잣대로 캠코를 운영할 것”이라며 “공공성과 수익성을 동시에 추구해야하는 독특한 캠코의 특성상 이를 감안해 선진화된 공기업의 모범사례로 만들겠다”고 밝혔다. 이명박 정부 초기 기획재정부 공공정책국장을 맡아 공기업 구조조정을 진두지휘한 장영철 사장은 ‘공기업 선진화’의 전도사답게 캠코의 선진공기업 성장을 강조했다. 그를 만나 개인적인 비전과 캠코의 전반적인 HR 제도에 대해 알아봤다. 다음은 그와의 일문일답.

지난 11월, 한국자산관리공사 사장으로 취임했다. 앞으로 어떠한 일을 추진하고 싶은지, 개인적인 포부를 말해 달라.

캠코는 그동안 금융회사 부실채권 인수·정리 및 기업구조조정 업무 등을 통해 위기극복과 경기회복을 위한 경제안전판으로서의 역할을 상시적으로 수행해 왔다. 또한 국가의 재정건전성 강화에 일조하기 위해 체납조세 정리 및 국유재산 관리업무도 충실히 수행하고 있다. 특히, 최근에는 금융채무 불이행자 및 저신용자 등 위기 이후 어려움이 가중된 서민층의 신용회복 지원업무를 통해 경제회복의 온기를 서민층으로 확산시키기 위해 노력중에 있다.
캠코는 이러한 현장 경험을 통해 내부적으로 다양한 노하우나 인프라를 축척하고 있다. 또한 전반적으로 수익성, 성장성의 개선흐름이 지속되고 있다. 그럼에도 불구하고, 새로운 환경 및 패러다임에 맞는 캠코의 지속성장에 필요한 역할을 강화하는 노력은 상대적으로 미흡하다고 생각한다.
지속가능한 기업으로의 질적인 성장을 추구하고, 공공부문의 금융인프라로서 역할을 잘 수행하기 위해서는 새로운 성장 모멘텀을 발굴할 필요성이 있다. 따라서 나는 가계 대출, PF 대출 등 금융회사 부실확대 우려 해소 등 불안요인에 관심을 집중하면서도 캠코의 경쟁력을 한 단계 높이는 데 주력할 계획이다. 캠코의 미래사업을 육성할 뿐만 아니라, ‘한국자산관리공사’라는 사명에 걸맞는 역할을 찾는데 노력한다는 의미이다. 즉, 우리나라의 다양한 자산을 총체적으로 관리하는 ‘종합자산관리회사’로 탈바꿈시킬 계획이다.
지금까지는 경제위기에 따라 나타나는 부실자산의 인수, 처리 등에 중점을 두어왔지만, 앞으로는 이를 넘어 국가 인프라로서 정부나 지자체의 자산을 적극적으로 관리·활용해 국가재정에 도움이 되도록 역할을 확대할 것이다. 아울러 방치되었던 국공유지는 물론, 국가 소유의 저작권, 특허권, 미술품 등도 적극 발굴·관리함으로써, 국가 재정 건전성을 제고하고 부가가치를 창출하는 선도적 역할을 수행할 계획이다.
이를 위해 캠코는 성과문화를 조성해 각 구성원들이 변화를 바탕으로 한 단계 도약할 수 있도록 체계를 갖췄으며, 미래발전을 위한 노력이 실질적 진전을 이룰 수 있도록 미래경영전략실을 신설해 캠코의 미래뿐만 아니라 우리나라 공공 금융부문의 미래 발전 전략까지도 구상하도록 했다. 또한 사장의 경영을 뒷받침하기 위해 각계 전문가로 구성된 경영자문위원회도 설치하는 등 공기업 선진화에 앞장서고 있다.

캠코 소개와 함께 2011년 경영전략이 궁금하다.

캠코는 ’62년도 설립 후 금융회사 부실채권 인수·정리와 국유재산관리 등의 업무를 수행하면서 ’97년 외환위기 당시 ‘부실채권정리기금’을 통해 금융회사 부실채권을 효율적으로 인수·정리함으로써 외환위기를 신속히 극복하는데 견인차 역할을 했다. 특히 ’03년 카드사 유동성 위기, ’04년~’05년의 개인채무불이행자 문제 등 상시 구조조정기구로서의 역할을 충실하게 수행했다. 또한, ’07년부터 시작된 서브프라임 사태에 따른 글로벌 금융위기 발생 시에는 ‘신용회복기금’과 ‘구조조정기금’ 운용 등을 통해 시장실패에 따른 충격을 1차적으로 흡수하면서 명실상부하게 가계·기업·금융·정부 모두를 지원하는 ‘사회·경제안전판’ 기능을 담당하게 되었다.
’11년도에는 이름에 걸맞게 “한국의 자산을 관리하는 기관”으로 거듭날 수 있도록 관리대상을 국가자산으로 확대하고, 종합적이고 체계적인 서민금융사업 실시를 통해 서민금융지원사업을 대폭 강화하며, 캠코 서민금융 등 각종 노하우와 성과 등을 해외에 전수할 수 있는 방안도 적극 추진도록 할 생각이다.

금융 공기업 가운데 처음으로 전 직원에 대한 성과연봉제를 시행하기로 노조와 합의해 화제를 낳았다. 이러한 배경과 함께 운영기대 효과에 대해 말해 달라.

캠코는 2009년부터 성과중심의 인사를 강화하기 위해 전직원에 대한 성과 연봉제를 준비하고 있었던 차에, ’10년 6월 정부가 공공기관 성과연봉제 권고기준을 마련함에 따라 이에 바탕을 두고 노사협의를 진행해 왔다. 마침 적절한 시점에 내가 부임하게 되어 극적으로 노조합의가 성사될 수 있었다.
노조와 협의과정에서는 최근 화두인 ‘공정 사회’를 제시하며, “성과를 정확하게 분배하지 못하는 것이 오히려 공정하지 못한 것 아니냐”는 취지에서 직원들을 열심히 설득했다. 그 과정에서 캠코에서도 ‘정부의 권고안에 따라 간부급만 도입하면 어떨까?’ 등 여러 고민도 있었지만, 직원들간 다른 연봉체계를 둘 경우 오히려 위화감만 조성될 뿐 직원 화합에 도움이 되지 않는다고 판단했다.
어떤 직원은 성과에 따른 연봉을 받고 또 어떤 직원은 기존의 호봉제를 유지하는 회사의 모습을 떠올리면 쉽게 이해가 될 것이다. 결국 전직원이 참여하는 성과연봉제만이 그 제도의 취지를 정확히 살릴 수 있다는 결론을 내렸고, 직원들을 적극 설득해 전직원 대상 성과연봉제를 도입하게 된 것이다.
이번에 시행하는 전직원 성과연봉제의 주요내용은 연봉을 기본연봉+성과연봉으로 구분해서 개인의 성과를 1년 단위로 평가한다. 평가기준은 5등급으로 설정하고, 등급 차등을 둔다. 내용적으로 보면, 개인의 성과와 직무에 따라 간부직원은 총연봉의 23% 이상 차이가 나게 된다. 일반직원들도 11% 이상 차이가 나는 제도이다.
이번 전직원 성과연봉제 시행의 기대효과로는 금융공기업 중 캠코가 최초로 전직원 성과연봉제 도입을 이끌어 냈다는데 의미가 있다. 또한, 성과연봉제는 전직원이 성과에 상응하는 급여를 받도록 연계시키는 제도이므로 특히 생산성 향상에 기여할 것이라고 생각한다. 한편, 연공서열형 보수체계에 익숙한 캠코 직원들로서는 문화적 충격이 있을 수 있다. 그동안 공기업 보수제도가 성과보다는 연공서열에 기반을 두고 운영되다보니 열심히 노력하는 직원과 적당히 일도 잘 안하면서 지내는 직원이 같은 보수를 받기 때문에 직원 모두가 성과를 내겠다는 의식이 부족했다.
성과연봉제는 2011년부터 간부직 뿐 아니라 일반직원들도 적용이 된다. 직원들이 가장 우려하는 부분인 ‘공정한 성과평가’가 이뤄질 수 있도록 평가체계를 정비해 나간다는 의지를 밝힘으로써 이제는 직원들도 ‘한 번 해보자’는 분위기가 형성되고 있다.

최근 캠코의 인턴십, 신입, 경력직 등 전반적인 채용동향이 궁금하다.

캠코는 ’08년부터 매년 청년인턴을 채용해, 정규 공채 시에  서류전형 면제 등의 혜택을 부여함으로써 청년실업난 해소를 위해 미력하나마 노력하고 있다. ’11년도에도 청년인턴을 지속적으로 채용할 예정이며, 서민층 신용회복지원업무를 담당하는 공공기관으로서 장애인, 기초생활 수급자 등 사회적 취약계층을 인턴채용 시 우대하는 방안을 검토하고 있다.
잘 알려진 바와 같이 최근 청년실업 문제는 ‘국가 인적자본 형성 저해로 인한 지속성장 토대가 약화될 우려’가 제기되고 있다. 이러한 가운데 캠코의 인턴제도는 기업수요와 매칭되는 실무경험의 기회로 활용되어 청년층과 기업에 모두 유용한 프로그램으로 정착하는데 최대의 역점을 두고 있다.
아울러 정규 공채 시에는 다양한 방면의 특기를 가진 사회 저변의 인재를 고루 발굴하는데 중점을 두고 있다. 신입직원은 지혜로운 실무형 인재를 선발하는데 초점을 두고 있다. 따라서 서류전형 시에는 출신대나 전공 등 소위 말하는 지원자의 외형적 간판은 전혀 고려하지 않으며, 직무능력과 기획·창의력을 심층적으로 검증하는 필기와 면접의 비중을 강화하고 있다. 경력직원은 신규업무 수행이나 전문성을 요구하는 부문의 인력수요에 따라 수시 충원하고 있다. 주된 채용분야는 금융전문분야, 기업 구조조정, 법률전문가, 해외사업부문 등이다.

2010년 한해, 캠코의 최대 HR 이슈는 무엇이며, 이를 위해 어떠한 노력을 기울였는지 궁금하다.

2010년에 캠코가 HR 부문에서 중점적으로 추구한 사항은 성과에 대한 공정한 보상문화 정착이다. 지난 11월 30일 캠코는 금융공기업중에서 첫 번째로 전직원 대상의 성과연봉제 시행을 노사간 합의함으로써, 12월 21일부터 전간부진에 대한 보수가 개인성과에 따라 큰폭으로 차등 지급되고, 2011년 1월부터는 일반직원에 까지 확산되게 된다. 이는 1962년 캠코 설립 이후 반세기만에 기존의 연공서열 중심으로 누구나 동일하게 매년 균등하게 급여가 상승하는 호봉제도를 완전 폐지하고, 개인별 업적에 따라 공정하게 성과를 배분하는 성과중심으로 보수체계를 전면 개편하게 된다는 점에서 매우 의미있는 이슈가 아닐 수 없다.
앞으로 직원들은 자신의 노력과 업적이 공정하게 측정되고, 그 평가결과에 맞는 보상이 실현되어 공정한 보상문화가 정착될 것으로 기대한다. 이를 통해 앞으로 조직역량이 강화되는 한편, 캠코의 미래 발전 및 경쟁력 강화가 기대된다.

그렇다면, 캠코가 지향하는 인재상 및 채용절차는 어떻게 되는가.

캠코의 인재상은 ‘미래 가치를 재창출하는 캠코인’이라는  슬로건 아래 △국제적 감각과 전문성을 갖춘 Expert △고객가치를 향상시키는 Partner △변화와 혁신을 선도하는 Creator △사회적 책임을 수행하는 Dedicator로 구성되어 있다. 이러한 인재상에 부합하는 인재를 찾기 위해, 2010년부터 학력, 전공 등 개인 능력발휘와 무관한 전형요소는 완전 배제해 유능한 인재는 누구라도 입사할 수 있도록 열린채용의 문호를 대폭 확대했다.
채용절차는 서류전형-필기시험-실무진 면접-임원면접의 4단계로 구성되어 있다. 채용절차에서 가장 중점을 두는 부분은 ‘현장에서의 능력을 발휘하는 실무인력’을 선발하는 것이다. 이를 위해 실무면접을 1박 2일간 합숙으로 진행하며, 면접위원에는 현업에서 다년간 베테랑으로 검증된 팀·과장급 40여명이 투입된다. 집중 심층면접을 통해 현장에서 발로 뛰며 저마다의 역량을 제대로 발휘할 수 있는 실무형 일꾼을 찾아내고 있다.
특히, 현재 진행중인 ’10년도 신입 채용절차에서는 2009년에 이어 두 번째로 합숙면접을 진행했는데, 면접위원으로 참여한 외부전문가로부터 ‘창의적 내면의 힘을 가진 미래지향적 인재’를 선발하는 ‘캠코의 독창적 채용 프로그램에 깊은 감동을 받았다’는 칭찬까지 들었다. 앞으로도 캠코는 미래경영을 위한 채용전략을 지속적으로 발전시켜 나아갈 계획이다.
실제 최근 ’10년 연말에 있었던 신입직원 채용과정에서 접하게 된 지원자의 소감을 소개하자면, 캠코가 채용의 전형과정에서 지원자가 아닌 ‘초대받은 손님을 대하듯 정성스런 예의와 세심한 배려’에 감사하며, ‘합숙면접을 마치고 떠나는 순간까지도 면접 심사위원으로 참여한 캠코 직원들이 문 밖까지 양쪽에서 큰 박수로 배웅해 정말 감동 깊었다’는 인사를 전해왔다.
덧붙여, 합숙면접에서의 6~7개의 팀활동, 프리젠테이션, 인성면접을 거치면서 ‘캠코의 업무와 철학을 이해할 수 있는 계기가 되었으며, 그 속에서 더욱 공사에 입사하고 싶은 바람이 더욱 커지게 되었다’고 한다. 이러한 소식을 접하면서, 캠코 채용시스템이 단순히 인재선발 프로세스에 그치지 않고, 미래 캠코의 ‘기업문화와 가치를 표방하는 고유의 채용 브랜드화’ 하는 노력이 필요함을 새삼 느꼈다.

캠코의 신입사원 입문교육 과정 및 조기전략화 방안에 대해 말해 달라.

캠코의 성장과 혁신을 선도할 글로벌 전문인재를 육성하기 위해 신입직원으로서 갖춰야 할 기본적 소양과 업무능력 배양 중심의 입문교육을 실시하고 있다. 특히 극기훈련, 사회봉사활동 등을 통해 조직에 대한 높은 로열티와 열정, 도전정신을 배양할 수 있도록 하고 있다. 아울러 ‘부모님 초청 행사’를 통해서 가정을 넘어 사회인으로 첫 발을 내딛는 신입직원과 부모·친지에게 캠코가 또 하나의 가족임을 인식시켜 강한 소속감과 조직에 대한 로얄티와 자긍심을 부여하고 있다.
신입직원을 현업에 조기 전략화하는 방안으로는 정식 임용 전에 심화 OJT를 실시해 본인 희망분야에서 현장 직무지식 및 업무 프로세스를 체험할 수 있는 기회를 부여해, 입사초기의 신입직원 Job 스태핑(부점 배치)을 최적화하는 방안을 시행하고 있다. OJT 방법은 Main Job, Sub Job의 직무순환과 평가를 거쳐 최종 직무배치(Job Setting)를 한다, 이런 과정속에서 비즈니스 영역별 고른 인재양성과 사업군간 균형을 기하게 된다. 한편, 교육측면에서는 3개년 중장기 육성 프로그램을 수립해 캠코인이 보유해야 할 역량을 체계적으로 함양하고 있다. 이러한 교육을 통해 ‘장래 신뢰받는 리더, 자신감 넘치는 직무전문가’로 육성하고 있다.

우수인재 확보를 위한 캠코의 전략은 무엇인가. 

캠코는 우수인재 확보를 위해 채용시 면접을 강화하고, 채용 후에도 사후관리를 철저히 하고 있다. 신입직원은 논술시험을 통해 사고의 깊이와 논리적 기안력을 보고, 직무능력검사를 통해 실무능력을 측정하고 있다. 특히, 1박 2일간 합숙으로 진행되는 실무면접에서는 집단토론을 비롯해 다양한 활동 과정 속에서 잠재역량과 실무능력, 창의성 등을 집중 평가한다.
이는 ’09년도 최초 시도한 면접기법으로 단순한 대면식 면접에서 찾아낼 수 없는 면접대상자의 숨김없는 실제 인성과 직무수행 상황별 대처능력, 잠재된 창의성 등을 심층적으로 밝혀낼 수 있는 캠코의 고유한 미래채용기법으로 자리매김 하고 있다.
아울러 채용 후 심화 OJT와 2년 정도의 멘토링을 통해 선배직원이 후배직원의 회사생활 적응에 도움을 주고 있다. 현업배치 1년 후에는 선배 멘토와 함께 해병대 극기훈련에 참여해 동료애와 팀워크, 애사심을 느끼도록 하고 있다. 전문인력의 경우 해당분야 외부전문가를 포함한 다수 면접관이 지원자 1명을 대상으로 과거 직무경력과 성과, 보유지식 등을 심층적으로 인터뷰해 전문분야에서 캠코에 기여할 수 있는 인재여부를 집중적으로 측정하고 있다.
전문인력의 채용분야 중 해운업계 구조조정, 투자금융, 부동산 개발사업 등 새롭게 진출하거나 경쟁력 강화가 시급한 특정 사업부문에서는 인재 모집창구를 다양화하기 위한 헤드헌팅 등의 기법을 과감히 채택하고 있다. 채용 후에는 업무실적 및 발휘역량을 정확하게 측정해 ‘성과에 따른 합당한 보상’이 되도록 메리트를 부여하고 있다.
이렇듯 캠코는 성과중심의 인사원칙을 중시해 승진, 이동, 보수, 교육 등 인사의 모든 영역에서 성과에 따른 합리적 보상을 지속적으로 강화하고 있다. 고성과자에 대한 차별적인 보상이야말로 공정한 사회를 만드는 밑거름이자 우수인재를 확보할 수 있는 전략이라고 생각한다.

직원들의 승진 및 성과보상 체계는 어떻게 되는가.

캠코는 ’09년 인사평가 제도를 전면 개편함으로써 개인의 역량과 성과를 견인할 수 있는 인사평가제도를 운영하고 있다. 전사비전 및 전략과제를 효율적으로 달성하기 위해 개인별 업적을 고과에 반영하는 제도를 신설함으로써 개인성과관리시스템을 구축했다. 이와 같이 인사평가의 공정·투명성을 확보함으로써 승진 및 보상체계의 차별화의 발판을 마련했다. 승진인사는 연공보다는 개인의 역량과 성과를 중시하기 위해 ‘승진 포인트제’를 도입함으로써, 연공적 요소를 모두 배제했다.
승진포인트 제도는 개인별 업적 및 역량에 따라 평가등급을 S(5점), A(4점), B(3점), C(2점), D(1점)으로 분류해 가장  최근의 3년간 누적점수가 높은 순으로 승진대상에 포함시켜 성과와 역량발휘가 중심이 되는 승진장려 제도이다. 또한, 직급 승진외에 직무 난이도 및 역할에 따른 보수를 차등하는 ‘직무급제도’를 실시함으로써 동일직급내에서도 보상정책을 차별화해 성과지향적 조직문화를 강조하고 있다.

임직원들의 CDP(경력개발) 제도를 개괄적으로 말해 달라.

경력개발은 직원 개개인이 저마다 전문분야에서 핵심인재로 성장할 수 있도록 지원하는 것이 관건이자 핵심이라고 생각한다. 조직의 입장에서는 회사의 사업이나 경영목표 달성을 위해 직원들에게 필요한 역량강화와 성과창출을 기대하지만, 직원 개개인은 각자가 희망하는 분야에서 보람과 긍지감을 가지고 일하고, 그에 상응하는 보상을 원하기 마련이다.
이처럼 조직과 개인의 2가지 입장이 상호 조화롭게 어울리게 하는 것이 경력개발의 기본철학이라는 인식을 가지고 있다. 이를 위해서 조직과 개인의 니즈가 최대한 일치될 수 있도록 하기 위한 여러 가지 방안을 고심하고 있다.
이러한 차원에서 내가 부임한 이후에 첫 정기인사를 앞두고 현재 전략적 Job posting(직위공모)를 진행하고 있다. 그 내용은 다양한 사업군을 보유한 캠코의 사업별 주요 포지션 10개와 신설된 미래전략단장을 직원 공모를 거쳐 보임하는 것이다. 직위공모제를 통해 공정·투명한 인사관리와 동시에 본인의 희망과 포부를 직무와 매칭하는데 주력하고 있다.
또한, 직원간 공정·투명한 경쟁을 거쳐 보임된 직원에 대해서는 별도의 직무급을 지급함으로써 직무와 성과에 대한 애착을 강화하는 한편, 열정적으로 도전하는 창의적 조직문화를 전파하는 계기로 삼을 계획이다. 향후에는 모든 직원들이 각자의 적성에 맞는 직무에 매칭되어 ‘자발적으로 재미있게 일하는 직장문화’를 조성하는 것이 최종 목표이다. 이러한 조직문화를 통해 캠코의 모든 사업영역에서 자연스럽게 획기적 성과와 미래발전이 창출될 수 있도록 하는 소망을 가지고 있다.

캠코의 인재육성 목표 및 시행하는 제도에 대해 말해 달라.

캠코가 지향하는 인재상은 ‘미래가치를 재창출하는 KAMCO인’으로 창의와 혁신의 마인드로써 고객가치를 향상시키고 사회적 책임도 수행하는 진정한 글로벌 인재를 육성하는 것이다. 이와 같은 성과창출형 글로벌 인재육성을 중장기 인재육성 방향으로 설정해 매년 다양한 교육프로그램을 시행하고 있다. 주요 프로그램으로 공사의 직무역량 강화 및 직무전문가 양성을 위해 내부 자체교육과 외부 위탁교육으로 구성된 직무군별 직무전문화 시스템을 구축해 직원이 각자가 자기개발계획(IDP)에 맞춰 교육을 선택해 학습할 수 있도록 하고, 창의성 및 혁신성 강화를 위해 북앤뮤직, 북세미나 등 인문소양 프로그램도 운영하고 있다.
또한, 공사의 미래를 이끌어갈 차세대 핵심인재 양성을 위해 KAMCO-KAIST FNLP(Financial Leader’s Program), 서울대 공기업고급경영자과정 등 직급별 예비경영자과정을 실시하고 있으며, 국내외 상위권 대학의 MBA학위과정에도 직원을 선발·파견하고 있다.

일하기 좋은 기업을 구축하기 위해 캠코는 어떤 GWP 활동을 펼치고 있나.

직원들의 출근길을 즐겁게 하는 것이 CEO의 역할이라 생각한다. 일하는 속에서 재미와 보람을 찾는 것이 또한 위대한 성과를 창출하는 밑거름이 된다는 인식을 가지고 있다. CEO로서 기대하는 바는 캠코의 조직문화가 직원들이 상호 신뢰하고, 맡은 바 직무에 대한 자긍심을 가지고 일하는 분위기를 조성하는 것이다.
이를 위해서 나는 직원들이 미래에 대한 꿈을 가질 수 있도록 새로운 미래전략을 제시하고 있다. 이에 대한 실천방안으로 앞서 말한 바와 같이 부임 후 첫 조직개편에서 ‘미래경영전략실’을 신설했다.
또한, 상하간 신뢰를 강화하고 자율적으로 직무에 몰입할 수 있는 분위기 조성을 위해 과감한 권한위임도 필요하다고 생각한다. 더불어, 현재 캠코에서는 ‘일하기 좋은 기업, 일할 맛 나는 기업(Great Work- place)’을 만들기 위해 매월 2차례 수요일마다 조기퇴근을 의무화하는 ‘가정의 날’ 행사를 비롯해, 선택적 복지제도, 연차휴가 의무사용 등 직원들이 ‘일과 가정’에서의 역할을 균형 있게 양립할 수 있는 다양한 지원제도를 운영하고 있다.
특히, 2010년에는 가족까지 챙겨주는 자상함으로 인재들을 모으기 위한 ‘가족 친화경영’ 개념을 도입했다. 이는 캠코의 특색인 ‘자기개발’과 ‘가족행사’를 결합해 실속있게 장기간 운영할 수 있는 방향을 마련한 것이다.
2010년에 시행한 구체적 내용을 소개하면, ‘북세미나’와 ‘가족사랑 스키캠프’를 들 수 있다. ‘북세미나’는 독서경영 도입에 따라 음악과 책을 매개로 인문학적 소양을 강화하는 교육과정 속에서 ‘뮤지컬로 떠나는 세계여행’이라는 공연에 가족 참여행사를 마련해 조직활력과 가정의 공감대를 조성하는 계기를 마련했다. 이번 12월말에 준비중인 ‘가족사랑 스키캠프’는 노동조합의 제안을 수용해 마련한 것으로써 직원의 150가족을 스키캠프에 초대해 직원 여가선용과 가족사랑을 도모하도록 하는 행사이다. 2011년 계획은 ‘가족과 함께할 수 있는 자기개발’ 학습과정(영어캠프, 과학캠프 등)을 대폭 확대하는 것이다.

사실 많은 기업의 CEO들이 ‘인재의 중요성’을 잘 알면서도 이에 대한 관심 및 투자에 소홀히 하는 면이 없지 않아 있다. 캠코의 CEO로써 이 부분에 대해 어떻게 생각하는지 궁금하다.

미래시장에서 기업의 성패를 좌우하는 조직의 핵심역량은  뛰어난 기술력, 첨단 설비 또는 막대한 자본력보다도 ‘생각하는 힘을 가진 우수인재’ 보유여부가 될 것으로 생각한다. 따라서 인재에 대한 투자비용은 기업 생존전략 일환이자 필수 비용개념이다. 캠코에서도 인재경영을 기치로 해 ‘직무역량 전문화와 인적 경쟁력 확보를 통한 비전 및 핵심가치 구현’을 중장기 인재육성 방향으로 삼아, 캠코 직원이 갖춰야 할 3대 역량(기본, 직무, 리더십)을 기본 교육체계로 해 자기개발과정, 사내MBA, e-러닝 등 다양한 교육과정을 개설해 운영하고 있다.
특히, 직무교육은 개인별 숙련도에 따라 초·중·고급으로 세분화해 맞춤형 교육을 실시하고 있다. 또한, 2011년에는 캠코의 각종자료를 정리해 경영정책 수립에 기여하도록 지식정보를 통합지원하는 센터 건립에 500억원을 투자할 계획도 가지고 있다. 잘 알려진 바와 같이, 캠코는 IMF 경제위기 및 최근의 금융위기의 극복과정에서 엄청난 자료를 축적했다. 이러한 방대한 지식정보를 체계화하고, 이를 습득시키는 공간도 아울러 마련함으로써 GE의 크로톤빌 연수원과 같이 ‘핵심리더 양성과 개혁전파의 주도 역할’을 하도록 할 계획이다. 이 센터는 캠코의 ‘기업문화를 변혁시키는 중심지’이자, ‘미래를 주도하는 진정한 지도자를 육성’하는 공간으로 운영될 것으로 기대한다.
개인적인 ‘인재 철학’을 듣고 싶다. 조직에서 인재란 어떤 사람을 말하는 것인지, 그리고 선호하는 인재관에 대한 이야기를 듣고 싶다.
현대의 기업 경영환경은 ‘변화의 속도감’과 ‘불투명성’이 지배하는 상황이다. 과거처럼 지시에 순응하고, 안정을 추구하는 종전의 인재유형은 더 이상 각광을 받을 수 없다고 생각한다. 앞으로는 ‘창조적 사고를 통해 변화에 신속하게 적응할 수 있는 유연한 인재’가 많이 선호될 것으로 예상한다.
창의적 사고란 누구의 지시가 아니라, 본인의 직무에 대한 애착을 통해 끊임없이 새로운 변화를 추구하는 것이다. 혹자는 창의적 인재를 단순히 기이한 발상을 하거나, 개인적 명석함으로 해석하기도 한다. 하지만 나는 그런 유형보다는 직무에 대한 몰입, 성실한 직무훈련 경험, 실패를 두려워하지 않는 지속적 도전을 통해 지금껏 누구도 실행하지 못한 효율성을 발견해 나가는 과정을 꾸준히 실천하는 사람이 인재라고 본다. 앞으로의 모든 조직은 이러한 창의적 인재가 조직의 성과와 생존을 좌우할 것으로 생각한다.

2011년 캠코의 HR 방향과 주력할 내용에 대해 말해 달라.

새로운 ’11년 캠코의 HR에서 가장 주력할 부분은 성과중심 인사의 저변을 조직내 내재화하는 것이다. 2010년 새로이 도입된 전직원 성과연봉제를 착실하게 본격적으로 운영해 ‘건전한 동기유발과 성과에 대한 공정한 보상’ 원칙이 조직 구석구석에 뿌리내리게 할 것이다. 건전한 성과문화를 정착되면 구성원 각자가 본연의 직무에 대한 명확한 목표의식을 가지게 되며, 이를 통해 조직과 개인은 미래 발전을 향해서 일치된 방향으로 전진하게 될 것으로 기대한다.
’11년도에 성과주의 정착을 위해 구체적으로 추진할 사항은 3가지 정도가 있다. 첫째, 목표설정의 객관성과 평가의 공정성이 최대한 보장될 수 있는 성과평가체계를 구축해 직원들의 막연한 우려를 불식하는 것이다. 둘째, 성과와 보상의 조화를 통해 조직의 단합과 팀웍을 유지하는 것이다. 셋째, 개인의 도전적 목표달성이 캠코의 미래 발전으로 연결되고, 그 과정에서 직원 개개인이 유능한 인재로 성장, 발전할 수 있도록 지원하는 것이다.
최근 KBS의 ‘출발 드림팀’ 프로그램에 캠코 직원 7명이 출연했다.  KBS 상대팀은 체력이 뛰어나고, 출연경험이 많은 30대의 연예인과 연기자로 구성되어 있는 반면, 우리팀은 30대부터 50대까지 청·장년·노년층이 어우러진 팀이었다. 일반예상은 당연히 우리팀이 질 것이라고 예상했지만 마지막 순간까지 우리가 이기고 있었다. 그런데 연기자팀의 김병만이라는 독보적 선수가 역전을 시켜 아쉽게도 우리가 역전패를 당했다. 나는 이것을 보고, ‘한사람의 인재가 패배하는 팀을 구하는 것이구나’라는 생각을 되짚게 되었다. 이러한 관점에서 우리 캠코 직원 하나하나가 ‘조직’을 구하고, ‘경제’를 구하고 ‘나라’를 구하는 역량있는 인재로 성장되도록 지원을 아끼지 않을 계획이다. 

장영철 한국자산관리공사 사장 PROFILE 학력 1980. 02. 서울대학교 경영학과 졸업 1993. 12. 미국 밴더빌트대학교 대학원 졸업(경제학 석사) 주요경력 1980. 12. 제24회 행정고시 합격 2002. 03. 기획예산처 복지노동예산과장 2003. 05. 기획예산처 재정개혁1과장(부이사관) 2004. 03. 국방과학기술자문회의 국장(국장급 파견) 2006. 01. 국방부 계획예산관(국장급 파견) 2007. 03. 기획예산처 대변인 2007. 03. 기획재정부 공공정책국장 2009. 02. 대통령 직속 미래기획위원회 미래기획단장(1급) 2010. 11. 한국자산관리공사 사장(현재) 상훈 2002. 04. 대통령 표창 2008. 12. 홍조근정훈장