인바스켓 생각발견

[등대지기]

MBC와 LG전자에서도 신입사원 채용에 활용한 인바스켓 기법!

아무리 일을 해도 업무가 줄어들지 않는다고 불평하는 사람들이 늘고 있다. 이들은 하루 종일 일하고 야근에 휴일 및 주말 근무까지 해도 시간이 부족하다고 말한다. 넘쳐나는 정보를 확인하는 데만 해도 상당한 시간이 걸리고, 그중 필요한 정보를 추려내어 업무에 활용하는 것은 보통 일이 아니다. 여기서 유능한 인재와 무능한 사람이 갈린다.
업무를 처리할 때, 눈앞에 있는 것부터 혹은 쉽게 처리할 수 있는 일부터 해나가는 사람이 많다. 하지만 ≪인바스켓 생각 발견≫의 저자는, 그런 식으로 업무를 해서는 평생 야근과 휴일 근무의 굴레에서 벗어날 수 없다고 말한다.

 ‘인바스켓’이란 일종의 경영기법으로, 가상의 직책이나 직위를 가진 인물이 되어 제한시간 내에 문제를 해결하는 비즈니스 게임이다. 미국과 일본 등 경영 선진국에서는 대다수 대기업들이 중간관리자 또는 신입사원 선발에 활용하고 있는 기법이다. 국내에서는 LG전자가 ‘서류함 기법’을 활용해 신입사원을 채용한 적이 있는데, 이 서류함 기법이 바로 인바스켓이다. MBC는 현재도 인바스켓을 활용한 실무면접인 HA(Human Assessment)를 통해 PD와 신입기자를 채용하고 있다. 또한 인바스켓은 고위공무원 시험과 공무원들의 역량평가, 여러 공기업의 신입 혹은 경력 사원 채용에 활용되고 있으며, 점점 많은 기업이 활용하고 있는 추세이다.

도리하라 다카시는 일본 최초의 인바스켓 연구소 설립자로, 이 책에서 인바스켓 기법을 일반 업무에서 적용할 수 있도록 소설 형식을 빌어 쉽게 풀어 썼다. 무조건 열심히 일만 하는 개미 같은 사람이 될 것인가? 아니면 일과 시간에 모든 일을 끝내고 남는 시간을 베짱이처럼 자신이 하고 싶은 일에 투자하는 사람이 될 것인가? 이 모든 것은 인바스켓식으로 생각하고 업무를 처리할 수 있느냐에 달려 있다.

과도한 업무는 몸과 마음을 갉아먹는다

2011년 기획재정부의 조사에 따르면 한국 근로자의 한 해 평균 근로시간은 2193시간으로, OECD 회원국들 중 단연 1위였다. 반면 OECD가 국민 생활과 밀접한 관련이 있는 11개 항목을 평가해 발표한 각국의 ‘행복지수’에서는 34개국 중 26위로 하위권이었다. 그중에서도 ‘삶과 일의 균형(Work-Life Balance)’에서는 30위, ‘공동생활(Community)’ 부문에서는 33위로 나타났다. 또한 <이코노미플러스>와 잡코리아가 직장인 917명을 대상으로 한 설문조사에서는 전체 응답자의 약 90%가 ‘업무 스트레스로 인해 심리적ㆍ신체적 이상을 겪은 적이 있다’고 답했고, 스트레스의 주요 원인으로는 ‘과도한 업무량’이라는 답변이 34.5%로 가장 많았다.
이런 조사 자료들만 보더라도 대한민국은 과도한 업무와 이로 인한 스트레스로 직장인들의 몸과 마음이 극도로 피폐해지고 있음을 알 수 있다. ≪인바스켓 생각 발견≫의 저자 도리하라 다카시는 ‘인바스켓식의 생각’으로 이런 업무의 늪에서 헤어나올 수 있다고 주장한다.

시간을 늘릴 수 없다면 일을 효율적으로 처리하는 것이 답이다

저자는 같은 시간에 최대한 많은 업무를 가장 효율적으로 처리하는 방법으로 인바스켓 기법을 들고 있다. 인바스켓이란 미 공군에서 실시한 훈련법으로, 가상의 직책을 가진 인물이 되어 주어진 문제들을 제한시간 내에 해결하게 하고 이를 평가하는 것이다. 세계 유수의 대기업들에서 인바스켓을 경영 기법으로 받아들였고, 저자는 이를 개인의 업무 처리에 적용했다.
책은 주인공인 아오야마 미아가 제과업체의 지점장으로 발령이 나면서 전(前) 점장이 처리하지 못한 채 쌓여 있던 20개의 업무를 60분 만에 해결하는 과정을 보여준다.

 20개의 업무에는 자신보다 나이가 훨씬 많은 부하직원에게 문제를 지적해야 하는 상황도 있고, 부하직원의 발주 실수로 점포에 큰 피해가 발생할 수도 있는 문제를 처리해야 상황도 있다. 이 밖에도 바로 길 건너편에 경쟁 점포가 발생할 수도 있다는 정보를 입수했을 때, 그 정보의 신빙성과 유용성 정도에 따라 누구에게 보고를 하고 어떤 사람들과 공유할 것인지 판단하는 과정도 담겨 있다.
이런 문제를 해결하는 동안 통찰력, 지도력, 문제분석력, 대인관계 형성 및 유지력, 정보활용력 등의 능력을 활용하여 ‘순간적으로 정확한 판단’을 내릴 수 있도록 이끈다. 또한 S/V(슈퍼바이저)의 조언과 저자의 해설도 함께 담겨 있어, 한 가지 업무도 다양한 관점에서 바라볼 수 있도록 도와준다.

일만 하는 일개미가 되지 말고 나만의 시간을 되찾아 행복해지자!

수많은 업무에 짓눌려 정신없이 일을 하다 보면 어느새 야근과 휴일 근무에 익숙해진다. 개인적인 시간을 가져보려 해도 일은 줄어들 기미가 보이질 않는다. 지금 하는 일이 맞지 않는 것인가 싶어 그만두려 해도 당장 수입이 없는데다 일자리 찾기도 쉽지 않다. 게다가 다른 일을 하는 친구 역시 나와 상황이 달라 보이지 않음을 알게 되면, 이내 그런 생각을 접게 된다. 그리고 어느 순간, 자신이 전혀 행복하지 않음을 깨닫는다. 이것이 수많은 직장인들의 삶이다. 하지만 어떤 직장에서건 같은 일을 훨씬 짧은 시간에 끝내고 자신만의 시간을 갖는 사람들이 있다. 이들은 직장 내에서 유능함을 인정받을 뿐만 아니라, 남는 시간을 활용해 더욱 앞서 나간다. 사회ㆍ경제적인 인정과 행복 역시 부익부빈익빈 현상을 보이고 있는 것이다.
일벌레에서 벗어나 나만의 시간과 행복을 되찾고 싶다면, 저자가 제시한 인바스켓식의 사고로 업무를 처리해보자.

추천사

1993년 10월, MBC 양주 연수원에서 입사를 위해 2박 3일간 HA(Human Assessment)라는 혹독한 실무면접을 보았다. HA는 당시 세간에 획기적인 것으로 회자되었고, MBC 내에서는 HA를 거쳐 들어온 사원들이 우수하다고 평가받았다. 이후 MBC는 매년 기자, PD 등 신입사원 채용 시 HA를 실시하고 있다. 인바스켓은 HA와 흡사한 것으로, 내가 받은 실무면접의 유형들이 내포되어 있다. 책의 주인공이 되어 20개의 업무를 해결하는 과정에서 자연스럽게 판단력, 순발력, 정확성, 신속성, 사고의 다양성, 융통성 등은 물론이고, 조직(기업)의 구성과 운영에 대한 기본적인 지식도 배울 수 있다. 예비 직장인부터 중간관리들에게까지 유용하고 실용적인 교재가 될 것이다.
_ 이상훈(문화방송 경영지원국 인재개발부 부장)

저자는 인바스켓 씽킹을 ‘화재현장에서의 놀라운 힘’에 비유한다. 극한에 몰렸을 때 나오는 잠재능력에 비유한 것이다. 인바스켓은 많은 문제가 얽힌 하나의 스토리를 만들어, 이를 해결하는 전체 과정을 여러 관점에서 관찰하고 평가하는 방법이다. 잔업에 시달리는 사람이라면, 인바스켓 트레이닝으로 무거운 업무를 가볍게 만들어보자.
_전경일(인문경영연구소 소장, 경영 전문가, 저술가)

하나의 업무에는 그와 연계된 수많은 업무가 있게 마련이다. 이 책에서 다루는 인바스켓 기법은 서로 관련이 없는 것 같은 업무들 간의 상관관계까지 파악하는 데 도움을 준다. 인바스켓 트레이닝을 통해 나무가 아니라 숲을 보고 일을 해나가는 능력을 키울 수 있을 것이다.
_김준철(농심NDS 인사교육팀장)

[교보문고 제공]

책속으로

회사 중간리더로 근무하던 어느 날, 나는 한 가지 실험을 해보았다. 3일 동안 메일을 확인도 하지 않고 방치한 것이다. 긴급한 용무가 있으면 전화가 걸려왔기 때문에, 그것은 그때마다 처리했다. 3일이 지나서 확인했을 때, 약 300건의 메일이 쌓여 있었다. 하지만 놀라운 것은 그중에서 업무상 큰 영향이 있었던 메일은 단 3건에 불과했다는 사실이다. 다시 말해, 그 3건을 제외한 나머지는 발신한 본인도 기억하지 못하거나 그다지 중요하지 않은 메일이었던 것이다.(책 19쪽)

인바스켓에서는 수많은 문제를 단시간에 해결해야 한다. 따라서 문제를 어떻게 해결하는지 그 행동을 관찰하는 것만으로도 그 사람의 업무 방식을 알 수 있다. 무조건 차례대로 업무를 처리하는 사람, 하나에서 열까지 주의 깊게 자료를 살펴보는 사람, 처리를 대충 하여 시간이 남아도는 사람 등 유형이 다양하다. 이러한 자세는 메일이나 서신의 답변에서도 관찰할 수 있다. 처음에 너무 신중하게 처리를 하느라 나중에는 시간이 없어서 뒤에 있는 중요한 문제를 처리하지 못하는 것과 같은 결과를 통해 평소의 업무 진행 방식이 드러나는 것이다.(책 25쪽)

만약 어떤 종업원이 업무 중에 다쳤다고 해보자. 이때 다쳤다는 표면적인 사실만 본다면, 다치지 않도록 주의하라는 식의 대책밖에 나오지 않는다. 여기서 ‘왜?’라는 질문을 던져보자. 왜 다쳤는가? 어쩌면 ‘높은 곳의 짐을 꺼내려다가 넘어졌다’라는 대답이 나올 수도 있다. 그러나 아직 근본에 다가선 것은 아니다. 이 원인으로부터는 ‘높은 곳의 짐을 꺼낼 때는 조심하자’라는 정도의 대책밖에 나올 수 없기 때문이다. 다시 ‘왜?’라고 묻자. 왜 넘어졌는가? 그랬더니 ‘의자를 밟고 짐을 꺼내려다가 넘어졌다’는 대답이 나왔다. 그렇다면 ‘높은 곳의 짐을 꺼낼 때 의자를 발판으로 사용하지 말 것’이라는 대책이 나올 수 있다. 괜찮은 것 같지만, 여기서 만족해서도 안 된다. 이제 드디어 3번째 ‘왜?’를 사용할 때다. 왜 의자를 발판으로 사용했는가? 이제 원하는 대답이 나온다.
“사다리가 망가져서 어쩔 수 없었다.”
이제 다음과 같은 확실한 대책을 세울 수 있다. “사다리를 수리하거나 재구입하고, 앞으로 비품 관리에 힘쓴다. 덧붙여, 높은 곳의 짐을 꺼낼 때는 사다리 이외의 비품을 사용하지 않는다.”
이런 대책을 세우고 실시한다면, 다시 사다리가 망가지기 전까지는 높은 곳의 짐을 꺼내다 넘어져 다치는 사람이 나타나지 않을 것이다.(책 201~202쪽)

[바다새]

일이 많다고 불평만 늘어 놓을게 아니군요...