공급망이 '악랄해졌다': Coty의 변신 내부

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공급망이 '악랄해졌다': Coty의 변신 내부

코티의 글로벌 공급망 책임자인 그레엄 카터는 디지털 및 AI에 대한 사람 중심의 접근 방식이 회사의 목표 달성에 어떻게 도움이 되는지 설명합니다.

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수만 개의 제품, 수백만 명의 고객, 수요를 형성하는 무한한 외부 요인들 중에서 어떻게 다음의 '인기' 뷰티 제품을 식별하고, 원하는 대로 빨리 쇼핑객의 손에 전달할 수 있을까요?

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이러한 질문들은 COVID-19 팬데믹 이전에 Coty가 가장 먼저 염두에 두었던 것이었지만, 회사는 먼저 침체된 수익, 비효율적인 운영, 폭주하는 비용에 맞서야 했습니다. Burberry, Chloé, Covergirl을 포함한 수십 개의 고급 및 대중적 뷰티 브랜드를 소유하고 라이선스를 제공하는 이 국제 뷰티 사업은 2019년에 턴어라운드 계획을 발표하면서 투자자들에게 "성장을 재발견"하고 "운영 리더십을 되찾을 것"이라고 약속했습니다(당시 보도자료 참조).1

Coty의 부활은 쉽지 않았습니다. 여기에는 기업 구조 조정과 리더십 전환이 포함되었습니다. 4년 후, 이 회사는 2023 회계연도에 56억 달러의 순수익을 기록했으며, 이는 전년 대비 5% 증가한 수치입니다. 팬데믹 뷰티 붐이 단기적으로 Coty의 화장품, 향수, 스킨 케어 판매를 끌어올리는 데 도움이 되었을 수 있지만, 이 회사는 미래에도 크게 성장할 계획입니다. 이러한 계획에는 부분적으로 디지털 및 AI 도구를 사용하여 뷰티 회사의 공급망을 혁신해야 합니다 .

2022년부터 Coty의 최고 글로벌 공급망 책임자를 맡고 있는 Graeme Carter는 암스테르담에 있는 Coty 본사에서 McKinsey의 수석 파트너인  Pierre de la Boulaye  와 파트너인  Jan Hartmann 과 함께  회사의 공급망 업그레이드에 대해 논의했습니다. Avon, Amazon, Procter & Gamble(P&G), Unilever의 동문인 Carter는 또한 Coty의 재정 회복, 직원들이 AI를 사용하는 방법, "부족 지식"에서 디지털 지식으로의 전환에 대해 설명했습니다. 다음은 대화의 편집된 대본입니다.

맥킨지: 맥락을 좀 설명하겠습니다. 코티는 상당한 재정적 반전을 경험했습니다. 이 회복을 주도한 요인은 무엇입니까?

그레엄 카터: 지난 3년 동안, 특히 CEO 수 나비의 리더십 하에서 사업이 발전하면서, 우리는 소비자와 더 잘 소통하고 그들에게 우리 제품과 함께하는 마법, 열정, 감정을 보여주는 데 더 능숙해졌습니다. 우리는 수익을 창출하고 사업으로서 성장하기 시작했습니다.

동시에, 우리는 돈을 쓰는 방법에 대해 현명하게 생각하고 있습니다. 우리는 합리적인 곳에서 비용을 절감하고 있습니다. 우리는 낭비를 없애고 회사 전체에서, 특히 공급망에서 업무를 수행하는 더 효율적인 방법을 찾고 있습니다.

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맥킨지: 이 반전의 일부에는 공급망 변환이 포함되었죠? 그 변환에서 해결하려는 과제는 무엇인가요?

그레엄 카터: 저는 몇 년 전 사업이 회복되고 있을 때 코티에 입사했습니다. 진전이 시작되었습니다. 하지만 서비스(고객에게 적시에 효율적으로 제품과 서비스를 제공하도록 보장하는 프로세스)를 개선해야 했습니다. 재고가 너무 많았습니다. 비용은 나아졌지만 충분하지 않았습니다.

우리는 서비스를 다루는 것으로 시작했는데, 여기에는 팀을 더 전술적으로 만드는 것이 포함되었습니다. 이를 위해 Coty는 우리의 작업을 민첩하게 유지하기 위해 스크럼 형식으로 모인 여러 ​​교차 기능 팀을 만들었습니다. 이러한 팀은 장기 예측, 단기 재고 할당, 혁신 규모와 같은 핵심 영역에 집중했습니다. 또한 우리는 "스왓 팀"이라고 부르는 것을 사용하여 주문과 공급품을 배치했습니다.

이러한 개입은 성공적이었지만, 조직 전체에서 다양한 시스템과 표준을 운영하는 데 따른 과제도 강조했습니다. 우리는 디지털화를 핵심으로 하는 변혁을 완료해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 목표는 운영 모델을 현대화하고 머신 러닝 및 AI와 같은 고급 기능을 통합하여 Coty의 공급망을 향상시키는 것이었습니다.

그 외에도 우리는 필요한 제품을 제공하기 위해 모든 재료의 지속 가능한 공급원을 찾으려고 노력했습니다. 그리고 우리는 팀 전체에서 매우 빠르게 크게 개선된 서비스 성과를 제공했습니다.

다음으로 우리가 다룬 것은 재고였습니다. 이제 우리는 저축에 대해 이야기하고 있습니다. 우리는 운영 모델을 현대화하고 고급 기능을 통합하여 서비스, 재고, 비용 및 지속 가능성인 공급망의 기본 요소에 대해 작업하고 있습니다.

하지만 저와 팀에게는 그게 충분하지 않았습니다. 우리는 미래를 창조하고 싶었습니다. 그래서 우리는 지금 우리의 변혁적 비전을 위해 노력하고 있습니다. Coty의 공급망을 단순화, 표준화, 중앙화하여 규모를 만들고 3~4년 후에 필요할 최첨단 디지털 솔루션을 개발할 수 있도록 말입니다.

저는 공급망이 전체 비즈니스 생태계에서 가치를 창출하는 데 중요한 역할을 한다고 굳게 믿습니다. 우리는 투명성을 강화하고, 효율성을 높이기 위해 운영을 간소화하고, 궁극적으로 고객 서비스 표준을 높이기 위해 파트너와 긴밀한 협력을 촉진하는 데 전념합니다.

뷰티업계에서 가장 화제가 되는 브랜드 예측

맥킨지: 한 변화에서 다른 변화로, 코티의 디지털 변화에 대해 이야기해 봅시다. 이는 공급망 변화와 긴밀하게 연결되어 있습니다. 뷰티 산업에서만 볼 수 있는 디지털 변화를 겪는 것에 대한 것이 있습니까?

Graeme Carter: 제가 가장 많은 경험을 쌓은 FMCG(빠르게 움직이는 소비재) 산업과 비교해보면, 그 차이는 소비자와 채널에 있습니다. Coty의 소비자는 단순히 우리 제품의 품질과 가치 때문에 구매하는 것이 아니라 감정, 열정, 마법 때문에 구매하는데, 이는 예측하기 어렵습니다. 많은 부분이 소셜 미디어에 의해 주도됩니다. 우리 브랜드 중 하나가 언제 큰 화제가 될지 알 수 없습니다. 우리는 수천, 수만 개의 제품을 가지고 있습니다. 소셜 미디어에서 다음으로 큰 인기를 끌 제품 중 하나가 재고를 지원하고 좋은 서비스를 제공해야 할까요? 복잡성이 높습니다.

우리는 수천, 수만 개의 제품을 가지고 있습니다. 소셜 미디어에서 우리가 재고를 지원하고 좋은 서비스를 제공할 수 있는 다음 큰 일은 무엇일까요? 복잡성이 높습니다.

우리 사업의 소비자 중심적 특성은 필수적입니다. FMCG에서 "불채찍"은 선반에서의 작은 변화일 수 있으며, 이는 공급 기반에 큰 차이를 가져올 수 있습니다. 하지만 뷰티 산업은 수요에 큰 차이를 겪을 수 있으며, 이는 원자재 조달이나 제조 공정과 같이 공급망의 상위에서 천문학적 변화를 일으킬 수 있습니다. 이러한 상류 변화는 제품을 효율적으로 제공하는 능력에 직접적인 영향을 미치고 전반적인 리드 타임과 비용 구조에 영향을 미칩니다.

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맥킨지: 정말 복잡하죠. 이 모든 것을 말했을 때, 이 분야에서 성공하려면 무엇이 필요할까요?

그레엄 카터: 우선, 우리는 소비자를 최대한 잘 이해해야 합니다. 그리고 민첩성이 필요합니다. 제 팀과의 많은 논의는 대응성, 민첩성, 짧은 통지로 생산 계획을 변경하고 공급업체와 상류에서 협력하여 그들이 유연하게 대처할 수 있는 능력에 관한 것입니다. 소비는 제조 공급업체의 작업 방식도 바꾸었습니다. 그들은 우리가 필요로 하는 것을 우리가 필요로 할 때 제공할 수 있는지 확인해야 하며, 그들의 쪽이나 우리의 쪽에 엄청난 재고가 있는 것은 아닙니다.

맥킨지: 디지털과 AI 도구가 이 여정에 어떤 도움이 되나요?

그레엄 카터: 디지털과 AI는 우리가 데이터를 정리하고 정보를 얻는 방법을 찾는 데 도움이 됩니다. 가까운 미래에 소비자가 립스틱을 구매할 때, 그들은 모든 성분, 제조 장소, 성분에 들어간 재료, 출처를 알고 싶어합니다. 규제 기관은 뷰티 브랜드에 공개를 요구할 것입니다. 이 모든 것을 추적, 추적, 제어 및 관리하여 소비자가 모든 것의 출처를 찾을 수 있고 개별 품목의 탄소 발자국을 측정할 수 있어야 합니다.

디지털 및 AI 도구로만 가능합니다. 10,500개의 SKU와 수십 개의 재료, 그리고 각각에 들어가는 수십 개의 포장 구성 요소를 생각해 보면, 그것을 추적, 제어 및 모니터링하는 것은 불가능합니다. 리테일러는 또한 "우리에게 보낸 모든 것의 탄소 발자국은 얼마인가?"를 알고 싶어할 것입니다. 이러한 요구 사항을 충족하려면 디지털 및 AI 도구가 필요합니다.

그리고 미래에는 ChatGPT와 동등한 인터페이스에 "작년 1월부터 6월까지 Sephora에서 판매된 Marc Jacobs 제품의 탄소 발자국을 모두 알려주시겠어요?"라고 물어볼 수 있을 것입니다. 우리는 탄소 발자국의 원인을 알 수 있도록 그래픽 형태로 세분화하여 이를 해결하고 개선을 위한 조치를 취할 수 있을 것입니다. 그래서 그것이 미래 상태입니다. 아직 거기에 도달했을까요? 전혀 아닙니다. 비전이 있을까요? 물론입니다.

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맥킨지: 부족 지식에서 디지털 지식으로 이동하는 것에 대해 이야기하는 것을 들었습니다. 무슨 뜻인가요?

그레엄 카터: 예를 들어보겠습니다. 저희 총괄 관리자 중 한 명이 리테일러 사무실에서 전화를 걸어 "그 브랜드에 대한 화제가 엄청납니다. 예측을 높여야 합니다."라고 말했습니다. 그것은 부족의 지식입니다. 우리는 그 부족의 정보, 입소문을 디지털로 전환하는 방법을 찾아야 합니다.

이는 우리가 더 정확하게 예측하고 수요 계획을 수립하기 위한 것일 뿐만 아니라 AI 도구를 사용하여 과거로 돌아가 "우리가 옳았는가?"와 "우리의 예측 방법론에서 주목하고 사용해야 할 다른 신호는 무엇인가?"라고 질문할 수 있기 때문입니다.

AI를 활용한 인재 양성

맥킨지: 직원을 배치하고 역량을 개발하는 과정에서 인재에 대해 어떻게 생각해 보셨나요?

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McKinsey의 AI인 QuantumBlack에 대하여

그레엄 카터: 디지털과 AI를 살펴보면 인재는 정말 어려운 문제입니다. 하지만 좋은 소식은 이 분야에 뛰어드는 매우 재능 있는 팀이 있다는 것입니다.

우리가 지금 사용하고 개발한 많은 도구는 실제로 10년 전에 사용하던 도구보다 사용하기 쉽습니다. 예를 들어, ChatGPT에 프롬프트를 입력하는 것은 Excel 매크로를 작성하는 것보다 훨씬 간단합니다. 그래서 우리 팀원들은 반드시 기술에 깊이 빠져 있지 않습니다. 그들은 도구가 자신과 소비자, 고객을 위해 무엇을 할 수 있는지 생각하는 데 훨씬 더 열중하며, 이중 백슬래시, 콜론, 세미콜론 또는 무엇이든 필요한지 알아내려고 하지 않습니다. 내 프로그래밍 언어가 별로 좋지 않다는 것을 알 수 있습니다.

맥킨지: 실천을 통해 배우는 것이 많은 것 같습니다. 학습과 역량 구축을 추진하기 위해 취한 조치에는 어떤 것이 있습니까?

Graeme Carter: 우리는 사용자들이 우리가 도입하는 디지털 도구와 프로그램의 설계에 참여하도록 장려하고 있습니다. 우리는 사용자들이 공급자와 직접 협력하여 이에 대한 의견과 토론을 할 수 있도록 허용하고 있습니다.

그리고 ChatGPT 사용을 장려하고 있습니다. 가입하고 사용을 시작하려는 사람은 누구나 우리가 자금을 지원하겠습니다. 우리는 "태국의 날씨나 휴가를 어디로 가야 할지, 암스테르담에서 가장 좋은 술집은 어디인지 묻는다면 걱정하지 마세요. 중요하지 않습니다. 중요한 것은 여러분이 도구를 사용하기를 바란다는 것입니다. 연습을 시작하기를 바랍니다."라고 말합니다. 모든 도구와 마찬가지로 도구를 잘 사용하는 데는 기술이 필요합니다. 저는 제 팀이 그 기술을 습득하기를 바랍니다.

지속 가능성을 위한 해결책

McKinsey: 공급망 전환의 목표를 설명할 때, "효율성, 효과성, 성장 지원"이 포함된다고 언급했습니다. 지속 가능성은 전환에 어떻게 들어맞습니까?

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그레엄 카터: 공급망의 지속 가능성은 우리의 네 가지 핵심 기둥 중 하나입니다. 앞서 언급했듯이 다른 세 가지는 서비스, 재고, 비용입니다.

오늘날, 우리 사이트의 50%는 탄소 중립이며, 우리는 나머지 50%도 탄소 중립으로 만들기 위해 적극적으로 노력하고 있습니다. 우리는 이 목표를 달성하기 위해 지속 가능한 에너지에 투자하는 데 전념하고 있습니다.

우리는 더 친환경적인 솔루션에 대한 투자를 정당화할 방법을 찾고 있습니다. 그리고 우리는 팀들과 협력하여 "다른 옵션은 무엇인가?"라고 묻고 있습니다. 우리는 조달 및 R&D와 협력하여 포장 및 기술 솔루션을 고려하고 있습니다. 탄소 발자국의 82%가 포장에 있고 14%가 전적으로 공급망에 있기 때문입니다. 그 중 가장 큰 기여자는 항공화물입니다. 우리는 항공화물을 절반 이상 줄였습니다.

때때로, 특히 COVID-19 위기 동안, 우리는 적절한 시기에 적절한 시장에 제품을 공급하지 못했습니다. 우리는 결국 항공화물을 이용해 제품을 소비자에게 더 빨리 전달했습니다. 저는 2027년에는 이런 일이 불필요해지기를 바랍니다. 그때쯤이면 코티는 직원을 제외하고 관계를 구축하고 공동 창작할 때 외에는 아무것도 비행기로 운송할 필요가 없을 것입니다. 그래서 우리는 사업 방식을 바꾸고 있습니다. 재고 전략을 바꾸고 있습니다.

뒤돌아보며 미래를 바라보다

McKinsey: 당신은 Amazon, P&G, Unilever에서의 경험을 Coty에서의 역할에 가져왔습니다. 각각의 경험에서 무엇을 배웠나요?

그레엄 카터: P&G에서 저는 구조와 프로세스를 만드는 법과 일하는 방법과 방식을 정의하는 법을 배웠습니다. 또한 조직 내 인재의 가치도 배웠습니다. 유니레버에서는 관계에 관한 것이었습니다. 연결에 관한 것이었습니다. 모든 사람을 동기 부여하는 사람, 방법, 그리고 무엇이 있는지 아는 것이었습니다. 반면 아마존은 숫자에 관한 것이었습니다. 그 회사는 하루에 수백만 건의 배송을 처리하고 상상할 수 있는 모든 가능한 데이터 포인트를 고려합니다. 저는 우리가 하는 모든 일에서 숫자를 관련성 있게 유지하는 법을 배웠습니다.

맥킨지: 다른 공급망 리더에게 대담한 변혁을 추진하는 방법에 대한 조언을 한다면 어떤 조언을 해주시겠습니까?

그레엄 카터: 제가 "역방향 작업 문서"라고 부르는 것을 작성하세요. 제조, 유통, 계획, 고객 서비스, 프로세스 보증을 포함하여 3년 후 공급망이 어떻게 될지 작성하세요. 어떻게 될지, 어떻게 거기에 도달할 수 있을지 설명하세요. 그 연습을 통해 그 공간에 도달하는 데 필요한 도구, 역량, 지원을 빠르게 알게 되었습니다.

팀을 참여시키고, 당신을 도울 수 있는 사람들을 참여시키고, 디지털 IT 리더십, 재무 및 상업 팀과 같은 다른 기능에 연락하세요. 그들은 무엇이 저렴하고, 무엇이 기술적으로 가능한지, 그리고 고객과의 관계에 집중하고 개선하는 데 무엇이 필요한지에 대한 피드백을 제공할 수 있습니다. 다른 기능의 동료로부터의 그러한 의견이 핵심입니다.

저자에 관하여

Graeme Carter 는 Coty의 최고 글로벌 공급망 책임자입니다. Jan Hartmann 은 McKinsey의 쾰른 사무소 파트너이고, Pierre de la Boulaye 는 파리 사무소의 수석 파트너입니다.

인터뷰 대상자의 의견과 발언은 그들 자신의 것이며, 맥킨지앤컴퍼니의 의견, 정책, 입장을 대표하거나 반영하지 않으며, 맥킨지앤컴퍼니의 지지를 받지 않았습니다.