물류 컨트롤 타워를 구축하라
회사개요
M사는 종합 리빙컬처브랜드 회사로 제2의 도약을 맞이하고 있다. ‘공간을 예술로 디자인하여 삶의 가치를 향상시킨다’는 사명을 바탕으로 ‘친환경과 디자인, 품질이란 3가지 원칙’ 속에, 고객의 건강한 삶에 기여하고자 노력해 왔다.
M사는 환경기술연구소와 디자인연구소를 설립해 친환경제품 기술을 개발하고 발빠른 가구 디자인 트렌드를 선보이며 업계를 선도해 왔다.
M사는 본사 브랜드인 ‘L’을 중심으로 사업영역별로 9개의 브랜드를 런칭하여 사업을 영위하고 있다. 일반 가정용 가구 외에도 온라인 시장을 타깃으로 하는 ‘A’과 ‘B’, 프리미엄 주방가구 브랜드 ‘C’ 등 시장과 타깃에 따라 서로 다른 브랜드를 운영 중이다.
한국무역협회의 3자물류 컨설팅 지원사업의 일환으로 범한판토스가 참여한 컨설팅의 대상은 2002년 출범한 M사의 사무가구 브랜드 ‘N’이다.
사무용가구 시장은 연간 약 2조원의 규모로 추산되고 있는 거대시장으로 사무자동화 기기의 등장과 함께 시스템 가구의 개념이 도입되면서 발전을 거듭해 왔다. 최근에는 기능성 및 인체공학 솔루션을 제공하면서 전통적 주요 고객군인 기업, 관공서를 포함해 학교, 군부대, 병원 등으로 고객군을 확대하고 있다.
국내사무용가구 시장은 1990년대 관련 산업의 대기업들이 사무용가구 시장으로 대거 진출하면서 제품의 기능화와 다양화를 반영한 다품종 소량생산체계로 진화하게 되었다.
사무용가구 산업은 노동집약적인 특성과 기술집약적인 특성이 공존하고 있다는 특성이 있다. 즉, 수많은 영세 공장들이 대기업의 생산 및 물류, 유통 파트너로 함께 공존하고 있으며 이는 SCM 관점에서 통합적이고 유기적인 솔루션을 개발할 필요가 엿보이는 부분이다.
또한 물류적인 특징으로 볼 때, 가구는 제품판매에서 현장설치까지 업무의 범위가 넓다는 것이 다른 산업과의 큰 차이점이다. 특히, 사무용가구는 주어진 특정 시간에만 설치가 가능하고 사무실 밀집 지역의 운송이 어려운 부분이 많기 때문에 물류진행에 있어 상당한 제약이 있다. 이러한 제약조건을 반영한 전략적인 물류운영을 통해 물류비를 절감하는 것이 결국 원가경쟁력 확보와 직결되는 핵심요인이라 판단된다.
영업적 측면에서 볼 때, 사무용가구의 매출 상당액은 대기업과 관공서를 중심으로 한 프로젝트성 대량수주로 이루어지고 있으며, 대리점의 판매 비중이 높다는 점이 큰 특징이다.
컨설팅 추진과정
처음 M사에 물류컨설팅을 제안하였을 당시, 컨설팅을 맡은 범한판토스는 가구물류를 아우르는 M사의 전 브랜드에 대한 컨설팅 수행을 고려했다. 그러나 M사는 가정용 가구업계 최초 홈딜리버리와 설치서비스를 시행한 기업답게 이미 가정용 가구부분의 물류에 있어 상당한 노하우와 실행력을 보유하고 있었다.
다만 사무용가구 부문은 시장의 특성과 브랜드 ‘N’의 컨셉이 맞물려 경쟁력 있는 물류프로세스를 설계하는데 큰 어려움을 겪고 있었다. 또한, 2015년의 ‘N’ 브랜드 매출은 현 기준 약 2.5배인데 반해 물류비 절감 목표는 10%로 설정되어 있어 목표에 맞는 근본적인 물류업무의 체질 개선이 이루어지지 않는 한 목표의 달성이 불가능한 상황이었다.
이에 M사는 범한범한판토스에 사무용가구 부분의 물류 컨설팅을 의뢰하였고, 범한판토스는 사무용가구의 물류체질 개선을 위해 물류 전반의 프로세스를 설계하는데 초점을 맞춰 컨설팅을 수행했다.
범한판토스는 컨설팅에 대한 준비 작업으로 우선 M사와 함께 물류 TFT를 구성하여 본격적인 컨설팅의 범위를 협의하고 TFT 구성원의 역할을 설정했다. 또한, 범한판토스의 컨설팅 Tool에 따라 M사에서 제공한 물류관련 데이터들을 분석하고 실무자 인터뷰를 수행하며 Issue를 도출하였다.
이후에는 Issue에 따라 개선과제를 도출하고 그에 따른 개선방향을 제시하였으며, 개선과제에 대한 효과 뿐 아니라 실행 로드맵까지 제시하였다. 이러한 실행 로드맵은 범한판토스가 제시한 개선 사항을 실행하는데 도움을 줄 수 있도록 지속적인 컨설팅 협의체를 유지하여 관리하기로 하였다.
물류비와 물동량 파악
‘N’의 물류분석을 위해 가장 먼저 수행한 것은 물류비를 파악하는 일이었다. 가구물류는 원자재 소싱에서 제조, 보관, 운송, 설치, 회수, AS까지 물류의 범위가 넓고 협력사를 통한 물류대행이 활발해 비용을 파악하는데 어려움이 있었다. 또한, 최근 ‘N’의 공공기관 조달부분이 분사되어 물류비의 변동이 있었기 때문에 범한판토스가 제작한 물류비 조사표를 통해 물류비 현황을 파악하였다.
이어서, 수도권과 지방을 포함한 물동량의 흐름을 파악하였다. 전체 물량에 대한 거점별 흐름을 파악하면서 컨설팅의 주요 포인트를 설정하고 ‘N’의 물류수행 범위를 이해하는데 도움을 얻을 수 있었다.
실무자 인터뷰
“모든 해답은 내부에 있다”는 말처럼 실무자 인터뷰는 문제를 파악하고 실마리를 얻는데 가장 중요한 부분이다. 이에 컨설팅 시작 직후 범한판토스는 ‘N’의 조직과 업무역할을 파악하는데 역량을 집중했고, 이를 위해 물류관련 실무진들과 함께 인터뷰를 수행하였다. 인터뷰는 각 실무자가 바라보는 전반적인 물류프로세스를 파악하고 그에 대한 문제점과 개선사항을 확인하는데 초점을 맞춰 진행하였다.
대부분의 물류 Issue는 주 매출원인 주문제작품에 의해 파생되는 경우가 빈번했다. 즉, ‘N’의 상당수 매출은 고객 요청에 따른 주문제작품을 판매하는 것인데 반해, 주문제작품은 그 특성상 생산리드 타임이 길고 제3의 고객에 판매가 쉽지 않아 운송료 증가의 원인이 되며 장기 재고의 사유가 되고 있었다.
장기 미출고 재고로 인해 창고의 가용공간은 좁은데 반해, KD제품의 증가 및 유사 제품군의 증가로 품목관리가 어려워졌다. 이는 곧 창고 업무가 노동집약적이고 비체계적일 수밖에 없는 원인을 제공하고 있었다. 또한, 가용공간의 부족은 선입선출 관리가 불가능하게 하여 제품의 품질에 영향을 미쳤고, 내부적으로는 로케이션 관리를 불가능하게 하여 작업자의 업무 능력에 창고운영이 의존하게 되는 구조였다.
또한, 주문변경이나 리드타임을 무시한 생산요청이 많다 보니 정작 출고일까지 제품이 생산되지 않아 출고 당일 아침까지 물건을 입고 받아 바로 출고하는 상황이 늘 발생했다. 이로 인해, 작업자는 출고를 준비하며 상시 입고작업을 수행해야 했고 물류센터의 업무효율은 떨어졌다. 또한, 출고일 당일까지도 제품이 출고될 것인지를 알 수 없기 때문에 재고확인을 위해 생산, 영업, 설치팀 간의 전화통화는 증가하고 담당자의 업무강도도 높아지고 있었다. 게다가 외주업체인 설치팀은 설치 본연의 업무 외에도 고객배송 전 ‘사전콜’ 이라는 배송예고 전화를 하고 상품의 입고를 확인하며 배송루트 전반을 설계하는 업무와 AS, 반품회수 및 고객사 여신확인에 이르기까지 물류프로세스 전반의 모든 업무에 관여하고 있었다. 외주사인 설치업체의 업무는 과중해지고 정작 물류업무를 컨트롤해야 하는 물류팀의 업무중요도는 떨어지는 상황이었다.
※ 기타 자세한 내용은 첨부한 자료를 참고하시기 바랍니다
돈세는돈새는물류13.pdf