┗▶기업의 미션과 비젼의 정의

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REPORT

과 목 명	마케팅 관리론
담당교수	이 일 식 교수님
소 속	경영 9기 I반
학 번	2012960407
성 명	정 태 하
제 출 일	2012-12.22

※미션과 비젼의 정의

오늘날 우리가 이해하고 터득하려고 애쓰는 전략의 개념은 이미 2000년도 지난 옛날에 손자병법의 가르침 안에 다 들어 있다.

미션 → 비젼 → 재무적인 목표 → 기업전략 → 경쟁전략 → 기능전략

(현실적으로는 미션과 비젼의 순서는 원칙 없으므로 회사에 따라 다르다)

ㅇ 미션과 비젼의 관계

- 미션 : 존재의 이유로서 회사가 생존하는 한 어떤 사업을 영위하더라도 절대 변하지 않는 최고의 목적 내지는 가치

- 비젼 : 남들은 보지못하는 미래의 환경과 그 환경에 맞는 회사의 위상을 미리 정해놓은 것

· 오랫동안 변하지 않기는 하지만 그래도 정기적으로 변하는 요소로서 "언제까지 어떤 회사가 된다" 라는 어떻게 보면 기업전략, 경쟁전략, 기능전략 그리고 그 것을 숫자로 표현한 재무적인 목표까지도 종합적으로 포괄하게 된다. 혹은 재무 적인 목표가 비젼을 수치화 한 것으로 볼 수도 있다.

환경이 급변하여 기업의 비젼이 짧아지고 있다.

→ 개인적인 차원에서 생각할 때 만약 평생을 두고 이루어야 할 비젼이 있다면 그게 바로 미션이다.

ㅇ 비젼의 중요성

전략의 효과적인 수립과 실행에 있어서 가장 중요한 것이 바로 조직전체의 커미 트머트를 얻어내는 것이다.

자신을 희생해 가면서 조직을 위해 맡은 일을 최선을 다해 열성적으로 하는 커미트먼트가 생기는 데는 비젼이 결정적인 역할을 한다.

ㅇ 효과적인 비전의 역할

① 변화의 전반적인 방향을 명확히 해줌으로써 하부의 의사결정들이 간단하면서 도 분명한 틀 안에서 일관성 있게 이루어지도록 해준다.

② 효과적인 비전은 개인들이 변화에 적극적으로 동참하도록 동기부여를 하는 역 할을 한다.

③ 비젼은 방향을 명확하게 해주고, 조직과 개인의 이해관계가 서로 맞아 떨어진 다는 것을 설득, 함으로써, 조직내 수 많은 사람들이 서로 협력하고 조정을 자 발적, 효율적으로 할 수 있도록 해준다.

ㅇ 효과적인 비전의 요건

- 미래가 어떻게 된다는 감이 와 닿도록 해줘야 한다.

- 그 비젼이 이루어졌을 때 회사, 고객, 투자자, 그리고 무엇보다고 직원들에게 도 뭔가 돌아오는 것이 있다는 것을 보여줘야 한다.

- 현실성이 있어야 한다.

- 너무 추상적이거나 구체적이어서도 안되고 융통성의 여지를 남겨 두어야 한 다.

- 당연히 다른사람에게 전달하기도 쉬워야 한다.

ㅇ 중요한 것으로 여겨지는 비젼의 요건

- 현실성이 있어야 한다.

비젼은 현재의 조직과 시장환경, 그리고 경쟁상황 등에 대한 명확하고 이성적인 이해를 바탕으로 만들어질 때 가능성이 있는것으로 비칠수 있다.

- 전달하기 쉬워야 한다. 이해하기 쉽고 기억하기 쉬워야 하며 간단명료하면 좋다.

※나의미션과 비젼

나는 기업의 미션과 비전, 전략이나 전술, 목적과 목표 등은 경영에 대해서 잘 알지 못할뿐더러 왠지 용어조차 어렵기만한 개념들이라 할 수 있다.

왠지 그게 그것 같기도 하고, 그냥 문과생들의 말장난으로 치부한다 하더라도 딱히 반박할 여지가 많지 않고, 특정한 정의가 주어지지 않고 사람마다 각자 다르게 정의하는 모호함 때문에 확실한 기준을 두고 설명하기란 더욱 쉽지 않다.

경영 중에서도 큰 틀에서 아우르는 전사적인 움직임을 말할 때 반드시 등장하며, 저명한 경영학의 대가들 역시 기업의 경쟁력을 꼽을 때 위의 개념들을 빼놓지 않고 설명하기에 개인적으로도 반드시 정리하고 넘어가야겠다 싶었다. 경영전략을 전문으로 다루는 컨설턴트나 기획 부서에 있는 사람이 아니더라도, 특히나 기업이라는 특수성을 넘어 조직이라는 개체에 관심이 있는 모두에게, 혹은 개인에게도 훌륭하게 적용될 수 있는 내용들이라 생각한다.

물론, 다음의 내용은 어떤 텍스트나 자료에 일차적으로는 근거했다. 수업에서 배운 내용도 있고 이런 저런 책들에서 습득한 정보들도 있으나, 모두를 섞어서 최종적으로는 개인적으로 생각을 정리한 내용이기 때문에 각자의 의견과는 다를 수 있음을 미리 밝힌다.

1. 미션과 비전(Mission, Vision)

다분히 철학적이면서 종교적인 느낌을 갖는 이 두 단어. 쉽게 '미션은 존재의 이유', '비전은 되고자 하는 미래상' 으로 정의했다. 약간은 존재지향적인 미션과 미래지향적인 비전은 서로 상통하는 부분이 있다. 따라서 미션의 해소와 비전의 달성은 비슷한 모습으로 나타날 가능성이 크다.

예컨대 보건소는 '국민들에게 기초적인 보건서비스를 제공하기 위해' 존재하기에 '국민들에게 기초적인 보건서비스의 제공'이 미션일테고, '모든 국민들이 최고의 보건서비스를 제공받는 모습'이 이 조직의 비전이라 할 수 있다.

이 미션과 비전 부분이 조직이나 개인에 있어서는 특히 중요한데, 이 부분이 잘못될 경우에는 이후의 어떤 프로세스가 최상이라 하더라도 그릇된 결과를 낳을 수 밖에 없기 때문이다. 개인의 경우에는 미션과 비전을 명확히 하고 이를 늘 가슴에 품고 다니는 것이, 조직의 경우에는 모든 조직원이 미션과 비전을 명확히 공유하는 것이 다른 어떤 것보다도 중요하다.

2. 목적과 목표(Goal, Objectives)

목적과 목표 역시 미션&비전과 마찬가지로 비슷비슷한 느낌을 준다. 영어 단어로 Goal 과 Objective로 나누어 말하면 보다 구분하기가 쉽다. Goal은 앞서 말한 Vision과 밀접한 관련이 있다. 사고의 편의를 위해, 개인적으로는 Goal을 Vision을 달성하기 위해 주어진 과제와 비슷하게 정의하고 있다. 다소 추상적인 Vision의 특성상 조직적으로 이를 향해 나아가기 위해서는 보다 구체적인 지향점이 필요한 바, Vision의 구체적인 현신이 Goal이라 생각한다.

예를들어 Vision이 '세계사회에서 가장 영향력 있는 사람'이라면 이를 달성하기 위한 Goal로서는 'Time지 선정 영향력 순위 1위' 라든지, '세계 최고의 RSS피더를 가진 블로거' 정도랄까.

물론 Vision이 큰 만큼 Goal 역시 그 개념이 크기 마련이다. 따라서 이를 달성하기 위해 반드시 거쳐야 하는 중간 단계의 지점들이 있어야 할 것이며, 나는 이들을 목표들(objectives)이라 설정했다.

3. 전략과 전술(Strategy, Tactics)

전략을 다루는 무수히 많은 저작들에서 전략과 전술의 차이에 대해서 말하고 있어서 더 이상 말하기가 부끄러울 정도다. 간단하게 이 내용을 정리하면, 전략은 '목적을 달성하기 위해 조직이 취하고 있는 방향성'을 말하며, 전술은 '그 전략을 실행하기 위한 구체적인 소규모 작전단위'를 말한다. 앞서 말한 개념들을 이용해 달리 말하면, 전략은 '비전(Goal)을 달성하기 위하여 택해야 할 방향' 이고, 전술은 '이를 위해 거쳐야 할 Objectives를 획득하기 위한 소규모 전략' 이라 할 수 있다.

지금의 존재이유(Mission)를 딛고 미래의 지향점(Vision)으로 가기 위해서는

구체적인 목적(Goal)이 있어야 하는데, 이를 이루기 위한 중간지점들(Objectives)이 있다.

미래의 지향점을 올곧게 추구하기 위해서 택해야 할 방향성(Strategy)은 그 안의 작은 부분(Tactics)들의 합이다.

※결론

▶그러므로 나는 2013년에 현제 열심히 수업중인 경희 대학교 사회 교육원을 좋업 할것이며.

▶2013년 후반기에 경북대학교 대학원에 원서를 접수하여 석사 학위에 도전 할 것이며.

▶2013년 03월부터 그동안 평생을 꿈꿔왔던 학력 인정형 특성화 대안학교 설립 에 박차를 다할것이며.

▶2015년 경북대학원에서 석사 학위를 취득하고 박사 학위에 도전 할지는 조금 더 지켜봐야겠다.

※기업의 미션과 비젼 사례수집

미션을 '기업의 비즈니스를 정의하는 서술'이라고 정의하는 것은 올바르지 않다. 미션은 어떤 경우라도 바뀌거나 흔들릴 수 없는 기업의 철학이다. 변화가 빠르고 역동적인 비즈니스 환경에서 비즈니스 정의란 매우 유동적일 뿐만 아니라 가변적이다. 따라서 미션은 보다 장기적인 용어로 정의해야만 한다.

'미션'이란 당신의 회사가 존재해야 할 이유이자, 기업의 궁극적인 목적을 반영한다. 그러므로 미션을 가능한 한 본질적으로 기술해야 한다. 그것이야말로 회사의 지속 가능성을 결정하기 때문이다.미션은 반드시 진실해야 하며, 피터 드러커의 주장대로 근원적인 유의미성을 확보해야 한다. 피터 드러커는 모든 비즈니스는 반드시 위대한 미션으로부터 출발해야 한다고 단언했다.

금전적인 결과는 부차적인 것에 불과하다. 훌륭한 미션은 항상 변화(change)와 변혁(tranasformation), 차이(difference)를 만드는 것이어야 한다. 미션이 굳이 복잡하거나 아주 세련된 필요는 없다. 사실 오히려 아주 단순해서 유연한 사업 전망을 가능케 하는 것이 좋다.

비전 있는 리더들이 어떤 방식으로 각기 상이한 전략을 추구함으로써 자신의 미션을 달성하는지 살펴보면 그 의미를 이해할 수 있다. ..기업은 어떤 방식으로 자신들의 미션을 추구할 것인지, 끊임없이 재고해야 할 필요가 있다.

훌륭한 미션을 창조하는 일은 기업의 입장에서 탁월한 진일보라고할 수 있다. 그러나 스토리텔링을 통해 그 미션을 확산하는 일 역시, 그에 못지 않은 일이다. 기업의 미션을 소비자들에게 어필하려면, 기업은 변화의 미션을 제시하고, 미션을 중심으로 설득력 있는 스토리를 구성하며, 이를 위해 소비자들을 참여시켜야 한다. 훌륭한 미션을 규정하는 것은 커다란 차이를 만들어낼 수 있는 작은 아이디어를 발견하는 데서 시작된다.

미션이 기업이 만들어진 근원과 관계 있다며, 비전은 기업이 나아가야 할 미래와 관련이 있다. 비전은 '기업이 꿈꾸는 미래'를 형상화한 청사진이다. 그러므로 비전은 기업이 앞으로 성취하고자 하는 것, 되고자 하는 지향을 설명한다.

이것이 명확해지려면, 기업은 존재 근거인 미션으로부터 부여 받은 '미래정신에 관한 그림'을 그려낼 수 있어야 한다. 비유하자면 비전은 기업이 앞으로 가야할 미래로서 나침반과 같다.

가치는 '기업의 제도적인 행동규범' 이라 할 수 있다. 이때 기업들은 대개 동일한 가치순환 주기를 따르기 때문에 가치는 바퀴로 상징될 수 있다. 가치란 기업의 우선순위와 그것을 행동에 반영하려는 경영 차원의 시도다. 기업은 그것을 통해 회사와 회사 안팎에 존재하는 공동체에게 이익이 되는 행동을 강화할 수 있으며, 또한 그러한 행동과 실천을 통해 다시금 자사늬 가치를 강화할 수 있게 된다.

기업의 가치'란 직원들이 자사의 미션에 따라 살도록 가이드라인을 제시하는 '핵심가치'를 지칭하는 것이다. 다른 말로 하면 '공유 가치(Shared Value)'라고 할 수 있다. 이 공유 가치가 바로 기업문화의 절반을 차지한다.

나머지 절반은 직원들의 '공동 행동(Common Behavior)'을 통해 만들어진다. 그러므로 '기업문화를 형성한다'는 것은 공유 가치와 공동 행동을 일치시키는 것을 의미한다. 달리 말하자면 기업문화를 형성한다는 것은 기업내에서 일어나는 일상적인 행동을 통해서 자신들이 보유한 가치를 증명하는 과정과도 같다. (실행허용가치, 이상적 가치, 우연적 가치와 구별할 것)

3.0 시장에서는 핵심가치의 실천은 그 자체로 '더 나은 수익'과 더' 높은 보상', 그리고 무엇보다 기업에게 가장 중요한 요소 중 하나인 '지속 가능성'을 만들어 낸다.기업문화는 직원들의 삶을 변화시키고, 직원들이 다시 다른 이들의 삶을 변화시킬 수 있도록 권한을 부여해야 한다.

직원들에게 가치를 어필하는 일은 소비자들에게 미션을 어필하는 것만큼이나 중요한 일이다.기업의 가치는  주로 장기적인 미래의 캐시 플로에서 파생되며, 미래의 비전이 곧 기업의 성과를 결정한다는 점'을 깨달아야 한다.

짐 콜린스와 제리 포라스의 선언대로 비전은 기업의 미션과 가치를 기업의 미래 전망과 결합한 결과물이다. 미래에 대한 멘탈 모델이 바로 기업의 비전이다.필립 코틀러, "마켓 3.0" 中

(1)▶현대자동차의 비전

현대자동차는 창의적 도전정신을 바탕으로 인류의 풍요로운 자동차 생활을 창조하기 위해 임직원 모두가 하나되어 최첨단 제품을 개발 및 최고 품질의 제품 생산으로 주주, 고객 및 자동차 이해관계자와의 조화와 공영에 이바지 하려고 최선을 다하고 있습니다.

국내 자동차 시장을 선도하고 있는 현대자동차는 해외 시장으로도 활동 무대를 넓혀 한국 자동차 산업을 세계화하는데 앞장서고 있습니다.

특히 자동차 산업의 본고장이라고 할 수 있는 미국 앨라배마에서 생산중이며 중국 및 인도 공장도 세계적으로 호평을 받는 등 성공적인 현지화 전략은 현대자동차 브랜드 및 국가 이미지 제고에 기여하고 있습니다.

▶현대자동차의 미션

현대자동차의현대자동차는 앞으로 세계적인 기업으로 탈바꿈하기위해

첫째[상품경쟁력강화]입니다.

현대자동차는 이를 위해 매출액 5% 이상을 R&D에 투자하는 등 글로벌 고객을 만족시킬 수 있는 세계 최고 수준의 품질과 상품성, 기술력을 확보하는데 최선을 다하고 있습니다.

둘째[현지화전략]입니다.

최근 자동차 시장은 전쟁터라고 할 정도로 각 메이커간의 경쟁은 더욱 치열해지고 있습니다. 이런 상황에서 살아남는 방법은 현지 공장을 통해 현지와 인접 국가의 소비자의 욕구에 부응하고 급변하는 시장 환경에 다른 기업보다 빨리 적응해 나가는 것입니다. 현대자동차는 글로벌 연구 및 생산 체계를 통한 최고의 경쟁력을 갖춰 나가고 있습니다.

셋째[브랜드가치 향상]입니다.

이를 바탕으로 판매확대는 물론이고 보다 높은 수익성을 확보할 수 있기 때문입니다. 브랜드 가치를 높이기 위해 현대자동차는 지속적인 품질개선, 판매 전후의 대고객 서비스 강화, 고객들을 감동시킬 수 있는 제품 개발에 노력하고 있습니다.

넷째[지속가능 경영 체제]구축입니다.

현대자동차는 이를 위해 글로벌 기업으로서의 윤리경영과 투명경영 등을 통해 사회적 책임을 자발적으로 준수하고 또한 다양한 사회적 책임을 다하는 데에도 소홀함이 없도록 하겠습니다.

마지막으로 [글로벌 경영 혁신]추진입니다.

급속하게 변화하는 지금, 지속적인 개선, 대량생산, 경직된 조직, 국내생산 등의 경영 패러다임만으로는 더 이상 글로벌 시대에 살아남지 못합니다. 따라서 현대자동차는 고객중심의 글로벌 프로세스를 확립하여 변화에 적응하고 혁신하는 기업으로서 한국을 대표하는 기업으로서, 그리고 고객 여러분과 항상 같이 있는 기업으로 성장하도록 노력하겠습니다.

출처:손욱의 혁신 경영 이야기] ‘삼성전자 10년 비전’으로 기획통이 되다

사람이 곧 혁신이다 (13)

(2)▶삼성전자 10년 비전

한국 제일의 전자 기업 중 하나라는 삼성전자의 기획실은 오로지 ‘데일리 오퍼레이션’만 반복하고 있었다. 그런 업무만으로 삼성의 발전을 기대하기에는 누가 봐도 무리였다. 한마디로 스트래터지(strategy: 전략·기획)랄 게 전혀 없었다고 해도 과언이 아니었다. 일본의 전략서들을 읽어보니 장기적인 전략과 경영 계획을 세우는 게 바로 기획실의 역할이었다.

하루하루의 일처리에만 급급하다 보니 기획실 같은 참모 조직은 도무지 끼어들 틈이 없었다. ‘주문을 왜 못 맞추느냐’와 ‘5년 뒤 회사는 이래야 하는데 넌 무엇을 하고 있느냐’고 묻는 건 완전히 다른 문제다. 회사의 경영과 운영 자체를 ‘전략적’ 시스템으로 바꾸는 건 기획실의 역할에 달려 있다는 판단이 서게 된 배경이다.

고민 끝에 생각해 낸 것이 ‘10년 비전’이다. 목표는 일본의 ‘마쓰시타’였다. 10년 내에 그들을 따라가자는 원대한 목표였다. 우선 마쓰시타에 대한 책을 다 모았다. 그 당시에 벌써 150권에 이를 정도로 많은 책이 나와 있었다.

이와 함께 일본·미국·유럽에서 출간된 전자 산업의 미래와 방향에 관한 책도 모았다. 모두 합하니 200권 정도 됐다. 책을 준비한 뒤 각 사업부별로 일본어를 잘하고 똑똑한 친구들을 20명 파견 받았다. 이들이 모여 책을 읽고 정리·요약하고 토론하는데 6개월이 걸렸다. 그렇게 해서 나온 것이 ‘삼성전자 10년 비전’이다.

반년에 걸쳐 준비한 자료를 가지고 강진구 사장에게 보고하고 결재를 받으러 갔다. 그런데 이후 확인할 때마다 “물어 보겠다”는 말만 반복했고 그렇게 한 달이 넘는 시간이 훌쩍 가버렸다.

그런데 어느 날 강 사장의 명령이 떨어졌다. “전 임원들을 모아서 관련 내용을 브리핑하라”는 말이었다. 아침 8시부터 저녁 8시까지 꼬박 12시간 동안을 강행군했다. 12시간 동안 10년 비전 브리핑

이대원 전 삼성항공 부회장. 1970년대 말 삼성전자 관리본부장으로 있으면서 기획실에 힘을 실어준 뛰어난 상사였다.

당시는 이건희 회장의 지시로 그룹 감사가 진행 중일 때였다. 하루는 감사팀장이 나를 불렀다. “감사에서 문제가 나왔는데, 대책을 어떻게 세워야 할지 잘 모르겠다”는 고민을 토로하던 그는 “10년 계획인지 뭔지 한다는데, 그것 좀 보자. 검토해서 활용하고 싶다”고 도움을 요청했다. 그렇게 기업의 분위기나 문화가 점점 바뀌고 있었다.

10년 비전 실천의 첫 단계는 ‘구매’ 부문이었다. 하루 단위로 일하기에 급급했던 구매팀을 ‘구매본부’로 격상시키자는 계획이었다. 마쓰시타를 보니 전 세계에 거점을 마련해 튼튼한 기업 체제가 들어서 있었다.

동남아시아는 ‘마쓰시타 왕국, 미니 마쓰시타’라고 불릴 정도였다. 본토인 일본에선 최고 본부를 둬 이들을 일사불란하게 관리·감독했다. 이후 삼성이 중국·유럽·동남아본부 등을 만들게 된 계기는 바로 마쓰시타의 해외 진출 전략 벤치마킹이었다.

10년 비전을 준비하면서 가장 절실하게 배우고 느낀 건 ‘경영의 신’이라고 불리는 마쓰시타 고노스케의 힘이다. 지금도 다른 사람과 경영에 대한 이야기를 나눌 때면 그 당시 마쓰시타 회장에 대해 공부한 내용만 가지고도 전체적인 틀 면에서 절대로 부족하지 않다. 직장 생활 중 그렇게 집중적으로 공부할 수 있는 기회도 흔하지 않다. 삼성의 스태프 조직이 크게 발전한 계기다.

당시 삼성전자의 관리본부장은 훗날 삼성항공 부회장을 역임한 이대원 본부장이었다. 그때의 관리본부장은 시쳇말로 ‘사장보다 끗발이 있는 자리’였다. 돈·사람 관리가 모두 그의 손에 달려 있었고, 사장의 평가까지 모두 관리본부장을 통해 이뤄지니 그야말로 막강한 힘이었다. 이병철 회장 대가 관리본부장 체제였다면, 이건희 회장 대에 들어서며 이를 해체해 사장 중심 체제로 크게 변화하기도 했다.

이대원 관리본부장은 막강한 권한을 가졌음에도 불구하고 굉장히 합리적인 분이었다. 10년 비전에 대한 브리핑을 듣고 얼마 되지 않아 나를 불렀다. “예산 배분을 하다 보니, 투자를 결정해야 하는데 이제까지 주먹구구식으로 해 왔다. 이대로는 안 되겠다 싶은데, 기획실에서 투자 분석을 해달라.” 당연히 “해보겠다”고 대답했다. 사업 계획을 일일이 심사하고 가치를 정하니 경영 전반에 걸쳐 굉장한 도움이 됐다. 그때부터 ‘투자 심사’는 기획실 담당 업무 중 하나가 됐다.

힘을 가진 사람은 대개 그 힘을 다른 이나 조직에 나눠주는 걸 꺼리게 마련이다. 하지만 이 본부장은 달랐다. 투자심사 부문을 넘긴 얼마 후 이 본부장이 또 나를 찾았다. “지금 인사를 우리가 맡고 있는데, 인사라는 건 조직의 전략에 엄청 중요한 요소다.

그런데 우리는 행정적으로만 대하게 된다. 인사 전략이라는 게 부족하다.” 결국 기획실이 인사까지 맡게 됐다. 그러다 나중에는 상품 기획, 전략까지 기획실의 일이 됐다. 회사의 모든 장기 전략과 기획을 맡게 된 것이다. 돌이켜보면 그때처럼 막강한 권한을 가졌던 때도 없지 않나 싶다. 훌륭한 인재도 많이 모여들었고 눈에 보이는 성과도 그 어느 때보다 많아 보람을 느꼈던 시절이었다.

기획이나 전략팀은 시키는 일만 하는 조직이 아니다. 기업의 가장 중요한 과제를 분석해 미리 대비하고 준비해야 하는 게 이들의 역할이다. 심지어 최고경영자(CEO)보다 위의 레벨에서 미래를 보면서 미리 준비해야 한다.

그렇지 않으면 무엇이 됐든 그저 따라가기에만 급급해진다. 그때 기획실 사람들은 이를 “수권태세를 갖추자”라고 표현했다. 어느 날부터인가 주말만 되면 바빠지던 기획실은 사라졌고, 토요일 오후만 되면 모두 놀러 다니기 바빠졌다.

CEO보다 먼저 이슈를 내놓아라

12·12쿠데타로 들어선 전두환 장군의 신군부와 이들이 세운 국보위는 전자 산업을 국가의 경쟁력 있는 산업으로 키우려는 전략을 세웠다.

그때부터 시작된 대표적인 기획실 업무가 신문 자료 스크랩이다. 이들을 모아 정보 파일을 만드는 것이다. 4단 파일 박스 20개를 만들고 이슈별로 분류해 모아 놓은 후 시간 날 때마다 꺼내서 종합해 정리했다. 이슈를 미리 준비하자는 의도였다. 그때부터 회장과 사장이 얘기하기에 앞서 기획실에서 먼저 이슈를 내놓기 시작했다.

기획실 사람들이라고 책만 읽고 뜬구름 잡는 이야기만 파고든 건 아니었다. 각 사업부에 찾아가 조직원의 의견을 듣고 개선 아이디어도 수집했다. 사업부별 경영 진단 역할을 이미 그때부터 시작한 것이다.

때론 어려움을 겪던 사업부가 거꾸로 분석을 의뢰할 정도였다. 기획실이 제 역할을 찾기 전까지 ‘그런 조직이 있는 줄도 모르는’ 사원이 많았던 걸 생각하면 놀라운 변화였다.

그렇게 전 세계 전자 업계의 흐름을 살피고 앞서가는 글로벌 기업의 모델 등을 배우며 기획이라는 분야를 몸에 익혀갔다.

1979년 12·12 쿠데타로 전두환 정권이 들어섰다. 얼마 후 ‘국가보위비상대책위원회(국보위)’가 만들어졌는데, 그야말로 엄청난 힘을 가진 조직이었다. 당시 국보위의 가장 중요한 과제는 바로 전자 산업을 살리는 일이었다.

김재익 경제수석이 전자 산업 5개년계획을 만들었고, 국보위 안에 전담 팀을 따로 뒀다. 상공부 안에 전자국장을 두고 대기업과 중소기업진흥회 등에서 10여 명 정도를 모아 만든 팀이다. 이곳에 차출돼 6개월 가까이 함께 작업했다. 마침 삼성전자 10년 비전 덕분에 전 세계 자료를 다 모아 분석해 놓은 터라 핵심이 되는 자료는 우리가 다 갖고 있었다.

서슬 퍼런 시절이었지만 일 자체는 정말 재미있었다. 그 과정에서 컬러 TV도 방영됐고 반도체 사업도 시작할 수 있었다. 그때 청와대 경제비서관이 오명 전 장관이다. 오 전 장관은 이후 기업과 대학에서 많은 업적을 쌓았지만, 김재익 수석은 아웅산 테러로 일찍 세상을 떠났다. 더 오래 일했어야 하는 인재인데, 지금 생각해도 안타깝기 그지없다.

삼성전자의 10년 비전, 국보위 전담 팀 결성 등 타이밍이 절묘하게 맞아떨어졌다. 그 덕분에 정부 정책 결정 과정에도 늘 참석할 수 있었다. 1980년 말에 이뤄진 컬러 TV 방영도 이런 배경 덕분에 가능했다.

일본의 소비자금융(할부 금융) 도입과 컬러 TV 방영을 동시에 터뜨리자 그 시너지 효과가 엄청났다. 한국의 전자 업계가 지금처럼 성장하게 된 계기다. 국보위만 통과하면 일사천리로 일이 진행되니 일하는 사람 입장에선 재미를 느낄 수밖에 없었다.

출처:손욱 서울대 융합과학기술대학원 교수(전 삼성종합기술원장·농심 회장)

정리 장진원 기자 jjw@hankyung.com

※나는누구인가?

나는 오늘 이 글을 쓰면서 내가 누구인지? 어디서 왔는지? 무엇을 하며 살아 왔는지? 어디로 가야할지? 살며시 고개를 떨구며 회상해 본다.

그동안 부질없이 살아온 지난날들이 파노라마처럼 뇌리를 스쳐간다.1956년 가난한 빈농의 자식으로 테어나 배웃것이라고는 그 엣날 초등학교밖에 졸업하지 못한놈이 이글을 쓴다는 것이 어쩌면 모두가 허구일지도 모른다.

아무리 허공을 향해 악을쓰며 56년동안 발버둥 치며 살아왔다지만 남는 것이라고는 공허와 허무만 메아리쳐 올뿐 어느 누구하나 손가락을 치켜세우며 내 삶에 박수를 보내 주는이 없었다.

그 엣날 고향 김천에서 12살 어린시절 초등학교만 겨우 졸업하고 무작정 이곳 구미땅에 매려와 막노동에서 장돌뱅이 술집 웨이터까지 참으로 인생의 밑바닥을 헤메지 아니 했던가 스물두살 어린나이에 지금의 아내를 만나 생사고락을 함께 하면서 오로지 살아 남아야 겠다는 처절한 몸부림과 투쟁 속에서 자수성가하여 정상에 우뚝서 올랐지만 늘 가슴 한켠에 자리한 못 배운 한이 뼈저리게 느껴 26년전 야학을 손수 설립하여 어린 아이들과 동거동락 하면서 중,고등과정을 검정고시를 합격하고 정규대학을 거쳐 오늘까지.....

살며시 눈을 감고 회상을 해본다. 어김없이 떠오르는 나의 검정고시 여러 추억들 하지만 목표를 향해 쉼 없이 자신을 독려하던 그 시절을 되돌아 볼 때마다 언제나 신선한 감동을 내게 준다.

내 인생에 있어 다시 한번 그와 같은 결단과 노력이 주어진다면 그때와 같이 온몸으로 부딪히며 흐름을 거슬러 올라갈 수 있는 용기를 낼 수 있을 것인가 다시한번 나 자신에게 반문해 본다.

초등학교 졸업 이후 모진 세파에 시달리면서도 오늘이 있기 위해 참으로 외로운 투쟁의 길을 걸어 왔다. 그러나 또한 보람된 길을 걸었다.

젊어 고생은 사서라도 한다는 속담에 나 또한 그 어려운 역경과 고난을 견디어 왔으며 눈물의 빵을 먹어보지 않은 사람은 그 인생의 의미를 모른다는 격언 또한 나를 충분히 새로운 인생을 걷게 하여 주었다.

가난하고 못 배운 게 죄인이 아니고 그것을 알면서도 실천하지 않는 사람이 잘못 이라는 것을 비로소 이제는 알 것 같다.

춥고 배고픈 자의 설움과 고통은 겪어보지 않은 사람은 아무도 흉내 낼 수 없으며 배우지 못한 자의 설움 또한 아무나 흉내 낼 없는 너무나 뼈저린 아픔이었다.

영국의 역사 철학자 아놀드 토인비<Arnold Toynbee>가 역사는 도전과 응전의 법칙에 의하여 발전하며 창조적 소수에 의하여 건설된다고 갈파하였듯이 모든 값진 인생은 결국 창조적으로 자기의 환경을 극복하고 개척해 나가는데 있음을 나는 확신한다.

흔히들 자신의 불행한 과거를 돌이켜 보면서 현재의 상황을 환경 탓으로 돌리는데 그것은 결국은 나약한 자기 자신의 변명에 지나지 않는 것이며 아울러 우리인생의 삶이란 끝없는 도전과 투쟁이기도 하다. 열 번 찍고 백번 찍어 안 넘어가는 나무가 없다고 하였다.

나는 비록 작은 힘이나마 <하면 된다!>라는 이 구절만큼은 지금도 우리 상록학교 혹은 전국 어디에서든 열심히 만학에 불타고 있는 모든 독학생 여러 분들에게 전하고자 합니다.

이제는 배우지 못한 설움을 모두다 저 뭉게구름에 실어 보내고 어두운 그늘 속에서 몸부림치는 우리 상록학교 소년 소녀 가장 및 불우 청소년들과 늘 함께하면서 언제 어디서든 밝고 건강한 사회가 되는 길이라면 언제라도 달려갈 것이다.

나의 분신인 구미 상록학교와 대안학교 악동 아이들을 내 가슴속 영원히 묻을 것을 약속드리며 오늘도 가벼운 발걸음으로 싱그러운 햇살을 가르며 김천소년교도소 수용자들에게 출강을 하기 위하여 오늘도 힘차게 폐달을 밝으며 달려가고 있습니다.

앞으로 언제나 저는 어둠을 밝히는 작은 등불이 되어 늘 푸른 인간 상록수로 이 세상 길이 남을 것을 약속 드리겠습니다.

“성공을 위해 나 자신이 해야할 행동은 어렵지 않다

자신의 마음가짐과 어떻게 생각하느냐에 다른것

나도 내 꿈을 향해 더욱 발전할 것이다“.