전력사업의 글로벌화에 따른 인재육성 방안(도움될 듯한 친구만 읽어 봐라)

[김선영]

전력사업의 글로벌화에 따른 인재육성 방안

2007. 8

제25차 2020대화 연구논문

전력사업의 글로벌화에 따른 인재육성 방안

2007. 8

<요약문>

전력사업의 글로벌화에 따른 인재육성 방안

Ⅰ. 서 론

○ 전 직원이 위기의식을 가지고 공유하면서 10년 뒤를 지금부터 준비해야 함

○ 글로벌 전력사업환경 하에서 지속적인 성장을 실현하고 미래를 창조하는 주체가

인적자원이며 핵심인재임

Ⅱ. 회사 인력운영현황 및 내부역량 분석

○ 표면적인 인사제도와 시스템 등은 경쟁과 합리적 기준의 형태를 보이고 있으나, 직원들의 독특한 가치관과 위계질서로 내부적 인간관계 중심의 집합주의적 문화가 공존하는 이중적 형태를 보임

○ 인사운영에 있어 관료적 조직문화와 전력사업의 독점적 특성에 의한 영향으로

형평성 차원의 보수적인 인사관행 지배

○ 회사의 미래인재양성 로드맵은 인재의 역할, 활용에 대한 명확한 기준이 없으며

인재에 대한 전략적 관리개념이 미흡

- ① 성과와의 연계가 미흡한 육성체계 ② 인재육성의 지원도구 문제로 인재의

경로가 단절 ③ Hard Skill 중심의 교육훈련으로 인한 환경변화 대응능력 미흡

○ 직무중심 교육이 대부분을 차지하고 있어 회사의 전략적인 인재양성 교육에는

한계를 보임

○ 관리지향적인 내부역량이 글로벌 사업수행에 적합한 수평적 네트웍 강화, 전문성 확보, 기업가적 인재개발, 구체적 비전 공유 등을 포함하는 역량으로의 변화 필요

Ⅲ. 전력사업 변화여건 분석 및 전망

○ Value chain의 복합화에 따라 전력산업과 에너지산업간의 영역이 무너지면서

하나의 산업으로 변화될 것으로 예상

○ 전력산업 환경변화에 따른 HR의 변화 : ① 인력 네트웍 강화와 조직 계층 축소

② 신속한 의사소통과 상호학습을 위한 HRD 인프라 필요 ③ 인재 인벤토리의 효율적 관리 ④ 직원 고령화에 따른 재훈련 강화 ⑤ 학력 인플레로 인한 고학력자의 지속적 증가

○ 차세대 에너지 분야의 유망사업은 분산형 발전시스템, 수소․연료전지, 2차전지

로 압축 : 회사의 강점 분야와 차세대 에너지 사업과의 연결고리 확인 및 사업화

○ 우리 회사의 새로운 성장은 ‘고객이 어디로 가고 있는지’에 대한 성장의 방향성을

재점검하는데서 출발

○ 글로벌 에너지기업으로 도약하기 위해서는 규모의 확대를 통하여 시장 지배력을

높이는 'Go Big'전략을 행사

○ 차세대 성장사업에 대한 과감한 ‘Risk Taking과 성장’ 전략을 강구하여 미래 수익

사업을 선점

Ⅳ. 글로벌 Kepco의 인재육성 전략

1. 전력사업 글로벌 경영체제 구축

○ 회사의 사업전략과 조직구조, 조직문화를 글로벌 관점에서 바라보고 변화추진

○ 추진해야 할 과제 : ① 시장과 비즈니스 관점에서 글로벌 전력사업 추진 ② How-to가

명확한 사업플랜 수립 ③ 글로벌 전력사업의 변화에 대응하는 시나리오 경영기법 구축

2. 핵심역량 강화

○ 글로벌 전력사업의 수행에 적합하게 조직/구성원의 역량을 변화시키고 개발

○ 핵심역량 확보 단계 : ① 사업 전략적 목적에 따라 인재 구분 및 역량모델 수립 ② 인력

진단을 통해 인재별 능력기준을 만들고 인재평가를 실시 ③ 조직과 개인역량 세부적 명시

④ 글로벌 인력의 육성도구로 활용되는 액션러닝의 기법 확대․도입

3. 글로벌 인적자본 투자 강화

○ 핵심자원의 중심이 재무적 자본 → 조직역량 → 인적자본으로 이동

○ 전략경영의 흐름과 변화에 맞춰 인적자본 투자 강화에 회사의 역량을 집중

Ⅴ. 글로벌 인재육성 10대 핵심과제

1. 글로벌 100대 기업 목표 설정

○ 국내 전력사업의 경쟁이 점차 확대되어가는 환경 하에서 돌파구를 찾지 않는다면, 결코 글로벌 기업이 될 수 없음 → 종합에너지 회사로의 변신과 신 성장 미래

유망사업의 선점, 이를 수행할 핵심인력 확보․양성 필요

○ 글로벌 에너지회사로의 전환과 유망사업에 대한 전략적 접근으로 2020년 글로벌 100대 기업(포춘지 선정)으로 거듭날 수 있도록 비전을 가지고 미래를 개척

※ 한전(200위권 중반), 동경전력(100위권 내외), EDF(60위권), E.ON(50위권), 가즈포롬(50위권)

2. Outbound 글로벌 경영체제 구축

○ 경영시스템, 조직, 인사, 사업전략 등의 경영 인프라가 글로벌한 관점으로 변화

○ 전력사업 경쟁 확대에 따라 관리중심 조직체계에서 사업중심 조직체계로 변화

○ 글로벌 관점의 인사시스템 정립 : ① 역할/책임 중심으로 직급체계 단순화

② 내부 인재시장의 활성화 ③ 경영전략과 상호 유기적인 인력운영체계 구축

3. 글로벌 회사의 조직문화 구축

○ 인재가 성과를 발휘할 수 있는 것은 연공서열식 줄서기가 없어진 인재간의 경쟁

의식에서 출발

○ 글로벌 전력회사로서의 조직문화 변화 방향 : ① 객관적, 명시적인 성과지표와 보상

시스템 도입 ② 정보의 공유와 임파워먼트에 의한 다원화되고 수평적인 조직 ③ GWP (Great

Workplace) 창출이 가능한 자긍심(自矜心) 유도

4. 전략적 글로벌 인적 네트웍 구성

○ 해외 CSR 활동 강화로 우호적 여론 유지 등 다각적인 네트웍 장치 마련

○ 직원들에게 이문화나 가치를 체험할 수 있는 기회 확대 : 다양성 대학(사이버)

○ 학위과정을 포함한 해외위탁교육의 경우 전문역량 제고를 위하여 그 나라 정부

기관이나 전력산업 관련기관의 사업전략과 정책업무 경험 프로그램 추가

○ 장기적인 개념으로 해외사업 진출국 혹은 대상국 최고수준 대학과의 협력체계 구축

5. 지속가능 성장을 위한 리더쉽 모델 개발

○ 글로벌 인재상 정립 및 역량모델 구축 : 변화주도, 리더쉽, 기업가정신, 사업

통찰력, 의사소통

○ 전력사업의 글로벌화에 따라 더욱 역량이 요구되어지는 인재는 고성과자 인력임

- 글로벌 환경에서의 변화대응력을 높이는 기업가형 인재와 프로페셔널로 변화

○ 글로벌 리더쉽 프로그램 개발 : 리더유형별 훈련 프로그램 제공, 글로벌 혁신

마인드 제고 프로그램, 직급 단계별 육성목표에 따른 리더쉽 프로그램, 대학과의

연계 프로그램(예, 파워-테크노 MBA 등)

6. 전력사업 글로벌 DNA 확보

○ 혁신 프로젝트 수행으로 글로벌 스탠더드 관점의 기업체질로 변화를 추구

- ① 혁신펀드 제도 운영, ② 글로벌 사업 아이디어 라인 구축 ③ 글로벌 혁신교육

○ 회사 HR은 전략과 변화주도 중심의 ‘전략스탭’으로 변화되어야 함

○ 다양한 경험과 학습을 통해서 글로벌 비즈니스에서 가치를 창출할 수 있도록

사업을 통한 인재육성방식을 적극적으로 검토

7. 우수인력 관리체계 구축

○ 현재 관점에서는 직원의 직무역량과 전문성을 극대화 하며, 미래 관점에서는

전력사업 변화요소에 대한 사전대응력 강화를 위한 지적역량과 통찰력을 강화

○ 범용인재가 일하기 편한 기업에서 우수인재가 일하고 싶은 기업으로의 변화 추구

○ 우수인력 선발, 세부육성계획 수립으로 최고의 인재 Pool을 유지

- 본부별 리더형 인재, 전문형 인재, 기업가형 인재로 나누어 체계적인 관리

○ 우수인력 활용의 내실화와 운영에 대한 피드백을 강화하기 위한 정보시스템 구축

○ 고도의 전문성 및 장기재직이 요구되는 직무에는 직급제 대신 별도의 보직경로 적용

8. 사업전략에 요구되는 인적자원 확보

○ 인적자원 확보 선결사항 : ① 사업전략과 연계된 인재육성 ② 명확한 인재양성

교육기준 ③ 대상자 경력에 따른 활용방안 세분화

○ 사업전략에 따른 인적자원 역량 확인

- 운영효율성 추구전략 → 제품선도성 전략 → 고객친밀성 사업전략으로 변화

9. 기업가형 핵심인재 육성

○ 기업가적 인재육성의 근간은 유능한 인력간의 경쟁에서 비롯됨

- 내부경쟁을 통해 필요인재의 상시적인 유입과 유출이 활성화되는 메커니즘 확립

○ 핵심인재 선발 및 활용의 신뢰성을 높이기 위해서는 평가센터(Assessment center) 를 설치․운영

○ 핵심인재들에게 끊임없는 자기발전을 이루기 위해 Stretch Goal을 부여

- 성과와 능력에 따라 Fast Track이 가능하도록 경로와 업무환경을 제공

10. K-HRD Center로 변화

○ 중앙교육원이 핵심인재 양성 중추기관으로서의 새로운 미션 수행

- ① 경영교육기관으로의 성장비전을 확립 ② 전력그룹 리더쉽 센터와 직원 역량개발센터로 이원화하여 운영 ③ 교육훈련 시스템 재설계 ④ 새로운 혁신패러다임을 제도적으로 지원

하기 위한 가칭 ‘중앙교육원 운영규정’ 제정

○ 경영 핵심현안에 대한 문제해결형, 참여식 학습교육의 확대를 위한 액션러닝

기법 교육 확대

○ 사외 교육훈련기관과의 지식․정보 협력체제 확대와 네트웍 강화

- ① 민간기업 연수원(교육개발원)과 특화된 교육과정을 교차이수 ② 외국전문가의 적극적 활용

③ 중앙교육원의 쾌적하고 훌륭한 시설을 이용한 국제세미나 개최 ④ 경영관리자 국내 위탁교육

운영을 3~4직급에 확대적용

○ 핵심인재 육성, 회사 미래가치 창출에 기여할 교수요원에 대한 인사상 혜택 부여

Ⅵ. 결 론

○ 국내외 전력사업의 경쟁확대에 따른 환경변화가 우리 회사 경쟁력의 원천을

변화시키는 요소로 작용함

○ 우리 회사가 글로벌 전력사업의 성공적 수행을 위해서는 초일류기업 조건을 충족

하는 인적자원의 확보, 즉 핵심인력의 개발과 유지를 위해 역량집중 필요

○ 글로벌 전력사업을 위해 준비된 인재와 리더를 미리 확보하고 육성하는 것이 글로벌 종합 에너지 회사로서의 위상과 비전을 실현하고 회사의 지속적인 성장을 담보하는

경쟁력의 지름길이 될 것임

목 차

Ⅰ. 서 론1

1. 연구의 목적1

2. 연구의 체계와 범위2

Ⅱ. 회사 인력운영현황 및 내부역량 분석 3

1. 인력운영의 일반적 기조3

2. 인재육성 현황4

3. 인재양성 교육훈련 현황5

4. 내부역량 분석6

Ⅲ. 전력사업 변화여건 분석 및 전망 7

1. 전력산업 환경변화에 따른 HR의 변화7

2. 전력․에너지 미래 유망사업8

3. 전력사업 성장 로드맵8

Ⅳ. 글로벌 Kepco의 인재육성 전략 10

1. 전력사업 글로벌 경영체제 구축10

2. 핵심역량 강화11

3. 글로벌 인적자본 투자 강화12

4. 인재육성 추진전략 체계도13

Ⅴ. 글로벌 인재육성 10대 핵심과제 14

1. 글로벌 100대 기업 목표 설정14

2. Outbound 글로벌 경영체제 구축15

3. 글로벌 회사의 조직문화 구축17

4. 전략적 글로벌 인적 네트워크 구성17

5. 지속가능 성장을 위한 리더쉽 모델 개발19

6. 전력사업 글로벌 DNA 확보22

7. 우수인력 관리체계 구축23

8. 사업전략에 요구되는 인적자원 확보25

9. 기업가형 핵심인재 육성27

10. K-HRD Center로 변화(중앙교육원)29

Ⅵ. 결 론 32

◎ 참고문헌 34

표 목 차

<표 Ⅱ-1> 한전과 글로벌 기업과의 인사시스템 비교3

<표 Ⅱ-2> 직무교육과 역량교육 비교5

<표 Ⅱ-3> 우리회사의 내부역량 분석 및 변화방안6

<표 Ⅳ-1> 전략경영 및 인적자원관리의 패러다임 변화12

<표 Ⅴ-1> 세계 에너지․전력회사 글로벌 순위(포춘지)14

<표 Ⅴ-2> 관리조직과 사업조직과의 비교16

<표 Ⅴ-3> 우리회사의 글로벌 인사 시스템 방향16

<표 Ⅴ-4> 글로벌 에너지 기업에 필요한 역량20

<표 Ⅴ-5> 단계별 리더쉽 프로그램21

<표 Ⅴ-6> 사업을 통한 인재육성 방식22

<표 Ⅴ-7> 우수인력 관리시스템의 구성24

<표 Ⅴ-8> 사업전략과 인적자원 관리시스템26

<표 Ⅴ-9> 기업가형 인재육성 방향 및 도구27

그 림 목 차

<그림 Ⅲ-1> 전력산업 환경변화에 따른 HR의 변화7

<그림 Ⅴ-1> 성과 및 능력에 의한 인재구분20

<그림 Ⅴ-2> 교육원의 새로운 역할에 의한 패러다임 전환29

Ⅰ. 서 론(序 論)

1. 연구의 목적(目的)

우리 회사의 미래는 우리 구성원이 어떻게 준비하느냐에 달려있다. 향후 전력수요의 성장세는 둔화되어 정체될 것이며, 아울러 국내 전력산업의 시장개방(市場開放)과 경쟁이 점차 확대될 것이라는 점은 쉽게 예측될 수 있는 사항이다. 이러한 국내적 현실은 우리 회사의 수익창출원(收益創出源)이 점점 감소되어진다는 것을 의미한다. 새로운 성장동력(成長動力)을 찾지 않으면 우리 회사는 더 이상 일류기업으로 나아갈 수 없으며, 쇠락(衰落)의 길로 접어들 가능성이 높아질 것이다.

10년 후에 우리가 무엇을 해서 먹고 살아야 되겠느냐?를 고민하는 것은 경영진만의 고민이 아니다. 전 직원이 위기의식을 가지고 공유하면서 10년 뒤를 지금부터 준비한다면 우리 회사의 미래가 이미 시작되는 것이며, 앞으로도 지속적인 성장을 실현 할 수 있을 것이다. 이러한 미래를 창조하는 주체가 인적자원이며 핵심인재이다.

우리 회사가 글로벌 기업으로 나아가기 위해서는 두 가지의 원칙을 확실히 정립하여야 한다. 첫째는 기업 경쟁력의 원천(源泉)이 변하고 있다는 사실과 둘째, 새로운

경쟁우위(競爭優位)에 있지 않으면 기업은 지속적 성장을 할 수 없다는 사실이다.

국내 전력산업에 경쟁이 확대되고 있는 사업 환경 및 향후 국내 전력수요(電力需要)의 정체(停滯)에 대비한 해외전력시장의 개척 등 전력산업에 있어 많은 변화가 예상되고 있어 과거의 안정적(安定的)이며 절대적(絶對的)인 사업우위의 포지셔닝을 계속 견지할 수는 없게 되었다. 이젠 경쟁자보다 한발 앞서 시장기회를 포착하고 차별화된 새로운 가치로 시장을 선점 주도하는 창의적 역량이 필요한 시점이 되었다.

전통적인 인재의 역할이 일정한 틀 속에서의 사업과 규정화된 업무를 수행하는 인재의 평준화, 즉 성실하며 관리능력이 뛰어나고 규정을 잘 준수하는 사람이 인정받는 시대이었다면, 앞으로의 전력산업은 타 에너지 산업과의 융화를 통한 새로운 전력․에너지 산업 패러다임에 맞는 혁신(革新), 도전(挑戰), 기업가적(企業家的) 인재가 크게 쓰임을 받는 시대로 전환될 것이다. 이러한 변화는 우리 회사의 인사관행(人事慣行)과 시스템에도 엄청난 변화를 수반하게 될 것이다.

향후 글로벌 전력사업에 있어서도 레드오션과 블루오션을 탐색하면서 유연하고도 혁신적인 의사결정을 하지 않을 수 없는 경쟁상황이 이루어질 것이며, 이러한 창의적, 도전적 업무를 수행할 핵심인재의 역할이 회사 경쟁력의 중심이 될 것이다.

스탠포드 경영대학원의 Pfeffer교수는 과거 경쟁우위(競爭優位)의 원천이 기술, 특허, 전략적 위치 등 이었지만, 최근에는 우수한 사람과 사람을 관리하는 방식이라고 주장한다. 이러한 주장은 향후 전개될 글로벌 전력사업의 수행에 있어서도 그대로 적용될 것이다.

우리 회사가 최종적으로 달성하고자 하는 목표에 따라 조직 전체적인 관점에서 어떻게 인력운용을 할 것인지에 대한 마스터플랜이 준비되어야 하며, 글로벌 경영환경변화에 신속하게 대응하기 위해서 비즈니스 목표와 일관성 있는 전략적(戰略的) 핵심인재(核心人材)의 육성방안을 마련하여 시행해야 한다.

본 논문은 이러한 전력사업 여건변화와 전망에 따라 글로벌 사업수행에 필요한 인재 육성방안을 도출하기 위하여 세 가지 전략적 방향을 설정하고 10대 핵심과제를 제시하고자 하였다.

2. 연구의 체계(體系)와 범위(範圍)

본 논문의 구성체계는 6장으로 구성하였으며, 각 장의 연구범위는 다음과 같다.

제 1장은 서론부분으로 연구의 목적과 체계에 대해서 기술하였으며,

제 2장은 회사 인력운영 현황 및 내부역량을 분석하였고

제 3장은 전력사업 변화여건에 대한 분석을 토대로 향후 HR의 변화와 전력사업

성장 로드맵을 제시하였다.

제 4장에서는 글로벌 Kepco의 인재육성 전략을 세 가지 방향으로 제시하였으며

제 5장은 위의 내용을 토대로 글로벌 인재양성 10대 핵심과제를 제시하였다.

제 6장은 결론으로 연구결과를 종합하고 변화지향적인 핵심인력의 육성을 위하여 회사의 노력이 보다 집중되어질 것을 요구하였다.

Ⅱ. 회사 인력운영 현황 및 내부역량 분석

1. 인력운영의 일반적 기조(基調)

우리 회사는 국내의 안정적인 사업 환경 기반위에서 보수적인 인사운영 정책을 수행하여왔다. 표면적인 인사제도와 시스템 등은 경쟁(競爭)과 합리적 기준에 의한 형태를 보이고 있으나, 구성원들이 지니고 있는 독특하고 익숙한 가치관과 위계질서(位階秩序)로 내부적 인간관계 중심의 집합주의적(集合主義的) 문화가 공존하는 이중적 형태의 인사운영 기조를 보이고 있다. 이는 공기업에 대한 정부의 통제적인 요소가 작용하여 인사목표와 인사전략이 추상적인 개념에 그치고 인사관리가 기업가치(企業價値)제고의 주도적인 역할을 할 수 없게 만들고 있다.

<표 Ⅱ-1> 한전과 글로벌기업과의 인사시스템 비교
비교기준	한 전	글로벌 기업
① 인사시스템 기본 틀	․정부지침 및 내부적 상황에 초점을 맞춘 보수적 운영	․글로벌 스탠더드 기초위에 전략적 요소 반영
② 채용방식	․신입사원중심 ․사람중심 채용	․신입사원+경력사원 균형 ․직무중심 채용
③ 성장기회	․내부적 직급승진을 중시 ․Generalist 양성 중심	․글로벌 성장기회 제공 ․전문가로서의 성장비전 제공
④ 인력관리	․인사 형평성 추구 ․연공주의와 능력주의 혼합 ․관리자 양성	․인력의 실제적 활용가치 중시 ․리더 양성
⑤ 직무관리	․권한과 책임 이원화 ․비정형화된 직무관리	․명확한 책임과 권한 부여 ․정형화된 매뉴얼 중심
⑥ 보상관리	․보상보다는 승진이 우선	․도전의욕을 일으키는 보상
⑦ 경력개발	․인재육성 경로 단절 ․경력성장 경로 미분리	․조직 및 개인 CDP 병행 ․전문직/관리직 경로 분리
⑧ 개인평가	․내부적 인사고과 ․인간성/사회성 평가	․외부시장가치+성과 평가
⑨ 조직풍토	․인간관계가 최고의 덕목 ․순응 인재 〉튀는 인재	․일을 통한 팀웍 중시 ․튀는 인재의 창의성 존중

형평성(衡平性)과 균형(均衡)을 중시하는 인사풍조가 강하여 능력과 성과주의 인사로의 이행이 지연되고 있으며, 온정주의(溫情主義)문화의 확산으로 ‘좋은게 좋다’라는 막연한 논리로 변화와 혁신에 찬물을 끼얻는 일부 직원으로 인해 인사변화에 장애가 발생하고 있다. 인사제도는 성과와 능력주의 인사를 운영할 수 있는 기반을 어느 정도 갖추고 있지만, 인사운영에 있어 독특한 조직문화(組織文化)와 전력사업의 독점적(獨占的)특성에 의한 영향으로 형평성 차원의 보수적(保守的)인 인사관행이 이루어지고 있다.

2. 인재육성 현황

우리 회사의 미래인재양성(未來人材養成) 로드맵과 인력개발전략을 살펴보면 핵심인재, 경영후계자, 글로벌 인재, 범용인력 등 다양하게 인재군(人材群)을 형성하여 구분 짓고 있다. 미래 성장 동력 확보를 위한 인재를 위해 해외지역 전문가 및 대학원 위탁교육, 교육의 선택(選擇)과 집중(集中)을 통한 필요인재 육성 방안 등 선진 글로벌 기업에서 수행하는 인재양성 프로그램을 일부 시행하고 있다. 그러나 이러한 인재그룹으로 포함된 직원의 선발, 역할, 활용 면에 있어서는 상당히 미흡한 점이 없지 않다. 우리 회사의 인재상(人材象)에 적합한 인력을 선발하는 것인지? 이러한 인재의 역할은 무엇인지? 또 어떻게 활용되고 관리되고 있는 것인지? 에 대한 명확한 방안이 제시되지 않고 있다. 회사 내 유능한 인재를 확보하고도 전략적으로 관리되지 않음으로 인해 역량이 사장(死藏)되는 경우가 많이 있는 것으로 판단된다.

구체적으로 언급하면 우리 회사의 인재육성의 문제점은 많은 한국 내 기업이 공통적으로 경험하는 것처럼, 크게 세 가지로 분류하여 설명할 수 있다.

첫째, 성과와의 연계가 미흡한 육성체계이다. 인재양성의 목적은 우리 회사의 사업전략(事業戰略)에 맞는 핵심가치(核心價値)를 창출하는 것이다. 인재의 선발과 활용이 표면적으로 그치고 성과와 관련 없이 이루어지고 있다. 성과가 뛰어난 직원에 대한 보상을 차별화할 수 있는 근원적인 해결책이 없다면, 인재육성의 의미를 찾기가 어렵다.

둘째, 인재육성의 지원도구 문제이다. 인재의 육성은 회사의 사업전략과 연계하여 별도의 경력경로(Career path)를 설정한 후 지속적으로 관리되어야 한다. 회사의 핵심인재(석․박사, MBA, 전문자격증, 글로벌 전문가) → 경영후계자(서울대 및 해외경영자 과정, 경영전략 및 리더쉽 개발) 경로가 단절되어 있으며, 인재 유형별 인재 Pool의 형성 기준도 마련되어 있지 않다.

셋째, Hard Skill 중심의 교육훈련으로 인해 주어진 현상에 대처하는 능력은 뛰어날 수 있지만, 환경변화(環境變化)나 창의적(創意的)인 문제 해결에는 미흡한 점이 많이 나올 수 있다.

3. 인재양성 교육훈련 현황

우리 회사의 교육훈련 체계는 사내교육(현장교육, 교육원교육), 위탁교육(국내위탁, 해외위탁), 양성교육으로 구별되어 있으며, 계층별 교육체계는 직원역량(개발지원) → 관리자역량(리더쉽개발) → 경영자역량(경력개발)으로 구분 짓고 있다. 이러한 교육훈련 내용 중 회사에 필요한 핵심인재(核心人材)를 양성하기 위한 교육으로는 위탁교육과 역량교육으로 구분할 수 있으며, 위탁교육(委託敎育)은 교육이수 후 경력이나 보직관리에 있어 회사의 인사운영 관행에 묶여 교육 이수자의 능력을 제대로 활용할 수 없는 경우가 발생하기도 하며, 역량교육(力量敎育)은 교육 신청자의 소극적인 태도와 조직 내에서도 역량교육을 충분히 배려하지 않는 분위기로 인해 어려움이 많이 발생한다. 교육훈련은 인사운영의 연결고리 역할을 하여야 하나, 여전히 ‘인사 따로 교육 따로’의 관행이 이루어지고 있다.

중앙교육원의 교육과정을 세부적으로 살펴보면, 전체 교육과정 262개 과정 중 전문교육(專門敎育)과정이라고 일컫는 직무교육이 154개 과정으로 59%를 점유하고 있으며, 수탁교육과 사이버교육을 제외한 전체교육과정 대비 직무교육 비율을 보면 85%를 점하고 있다. 역량교육으로 포함할 수 있는 경영전략(經營戰略)과정 교육은 15개 과정이 있으며, 대부분 3~4일 단기교육으로 실질적인 역량이 향상될지 의문이다. 이는 대부분의 교육이 아직도 직원의 직무교육 수준 향상에 머물고 있어 회사의 전략적인 인재를 양성하는 교육원의 기능을 수행하기에는 한계가 있는 것으로 볼 수 있다.

<표 Ⅱ-2> 직무교육과 역량교육 비교
구 분	직무중심(ISD)	역량중심(CBC)
초점	․직무 및 현안과제	․성과(Performance) 및 역량(Competency)
목적	․직무수행상의 Gap해결안 제시	․역량확보를 통한 조직 경영성과 창출
분석포인트	․교육수요 발생 직무에 대한 Gap ․필요지식,기술,태도에 대한 격차분석	․조직성과 창출에 필요한 역량 ․조직내 고성과자 역량수준 격차
평가기준	․직무수행의 충실도	․조직차원의 경쟁력 제고
적용범위	․직무교육 체계 개선 ․기존 교육과정 개선	․계층별 교육체계 개선 ․핵심인력 대상 교육체계 개선
장점	․업무 현장의 실제적 문제해결	․Best Practice & 인재육성 로드맵제시
단점	․변화 적응력 부족	․하부단위의 구체적 문제 해결 미흡

*ISD : Instructions Systems Development / CBC : Competency Based Curriculum

4. 내부역량 분석

우리 회사에 대한 내부역량을 분석하기 위해서는 여러 가지 다양한 Tool을 이용하여 접근할 수 있으나, 본 논문에서는 멕킨지의 조직진단(組織診斷) 방법인 7S 모델을 활용하여 파악하고자 한다.

<표 Ⅱ-3> 우리 회사의 내부역량 분석 및 변화방안
7S		내부역량(As-is)		역량변화방안(To-be)
전략 (Strategy)		․세계적 수준의 전기품질 수준 구현 ․미래 전력사업 종합전략추진 방안미흡		․글로벌 사업에 필요한 신시장 개발 ․사업전략과 인재양성 Alighnment
조직구조 (Structure)		․관리능력에 초점을 맞춘 계층화된 구조 ․탄력적/유연성 조직운영 제한		․글로벌 사업수행을 위한 네트웍 강화 및 수평적 조직(임파워먼트 강화)
시스템 (System)		․구성원 역량강화를 위한 인사, 예산, 교육프로그램의 통합적 지원체제 미흡		․전문성 확보를 위한 전략적 통합성과 관리시스템 구축
관리역량 (Skill)		․정태적 환경 하에서의 뛰어난 관리 능력		․동태적 환경에서의 변화대응 능력 ․커뮤니케이션 능력제고 및 창의적 문화
인적자원 (Staff)		․성실하고 순응적인 범용적 인재		․전문성, 기업가적 인재 개발 및 대우
스타일 (Style)		․통일적/규정적 스타일로 안정적 사업 추진 및 관리		․글로벌 전력사업에 맞는 행동양식 적용 및 이미지 개발
비전 (Shared Vision)		․비전과 구성원의 가치공유 불일치		․글로벌 전력회사의 비전과 구체적인 방안을 구성원에 인지

국내 전력사업의 안정적 기반위에 세계적 수준의 전기품질을 구현하는 경쟁우위(競爭優位)의 전략으로서 활용되었으며, 조직구조와 시스템, 인적자원 등이 관리위주의 틀에서 내부경쟁을 통한 조직역량을 강화하여 왔다. 이러한 관리지향적(管理指向的) 역량은 글로벌 사업수행에 적합한 수평적 네트웍 강화, 전문성 확보, 기업가적(企業家的) 인재개발, 구체적 비전 공유 등을 포함하는 역량으로의 변화가 있어야 할 것이다.

내부역량(As-Is)분석은 역량이 높거나 낮다는 표현으로 이해하기 보다는 전력사업의 특성 및 환경에 적합한 역량이 조직 내에서 자연스럽게 형성되어지고 있다는 측면으로 이해하는 것이 좋을 듯 하다. 현재 내부역량(內部力量) 수준이 미래의 글로벌 전력사업 수행의 관점으로 볼 때 어떠한 수준이며 역량의 변화방안은 어느 관점으로 나아가야 하는지 고민해야 할 것이다.

Ⅲ. 전력사업 변화여건 분석 및 전망

1. 전력산업 환경변화에 따른 HR의 변화

Value chain의 복합화(複合化)에 따라 전력산업과 에너지산업, 두 산업 간의 영역이 무너지면서 하나의 산업으로 변화될 것으로 예상된다. 전력사업도 국내시장의 개방 확대에 따라 국내외에서의 무한경쟁(無限競爭)의 장이 펼쳐질 것이다. 이에 따라 전력사업의 수행에 필요한 역량은 양 산업간의 cross - biz에 적용될 역량이 필요하게 되며, 새로운 산업의 글로벌 경쟁에서 일류만이 살아남을 수 있는 핵심인력(核心人力)의 육성 필요성이 높아질 것이다.

그림 <Ⅲ-1> 전력산업 환경변화에 따른 HR의 변화
전력산업 환경변화			HR에 미치는 영향		HR 요구사항
A. Value Chain의 복합화에 따른 에너지산업간 융합			① 전력산업에서만 통용 되는 역량이 아닌 Cross-Biz에 적용될 수 있는 역량을 지닌 HR 필요성 제고		① Cross-Biz. Expert HR 시스템 도입/구축 ② 핵심인력 관리시스템의 구축 및 체계적 운용
As-was 전력산업과 에너지산업간의 독립영역을 가지고 있는 산업형태	To-be 두 산업간의 영역 을 가지지 않고 서로 결합하는 형태	⇒		⇒
독립영역 산업형태	Amalgam 형태
B. 시장영역의 단일화
As-was 국내시장과 해외 시장이 보호장벽에 의해 구분	To-be 국내외 구별 없는 무한 경쟁의 장	⇒	② 일류(一流)만이 살아 남을 수 있는 시장환경 속에서 핵심인력들의 육성/유지 필요성 제고	⇒

전력산업 환경변화에 따른 HR의 구체적인 변화요소를 살펴보면, 첫째 스피드 경영을 위한 인력 네트웍이 강화되며 조직의 계층이 축소될 것이다. 둘째, 지식과 기술 수명주기의 단축과 빠른 변화속도로 인적자원간의 신속한 의사소통(意思疏通)과 상호학습을 위한 HRD 인프라가 필요하게 된다. 셋째, 인력의 유연한 채용시스템과 인재 육성체계(育成體系)의 조화가 더욱 필요해짐으로써, 인재의 인벤토리(Human Resources Inventory)의 효율적인 유지 및 관리가 매우 중요하게 부각되어진다. 넷째, 직원 연령대가 고령화(高齡化)되면서 재훈련을 통한 전략적 인적자원화(人的資源化)가 요구되어진다. 다섯째, 지속적인 학력 인플레로 인한 고학력자의 지속적 증가로 토론과 현장 문제해결, 자율학습체계 강화 등의 교육패턴이 필요할 것이다.

2. 전력 ․ 에너지 미래 유망사업

전 세계 에너지 소비량 중 전력부문의 비중은 2000년 38%에서 2020년 50%로 이상으로 늘어날 전망이다. 그러나 화석연료 사용의 제한과 국가별 에너지 확보를 위한 치열한 경쟁으로 새로운 차원의 전력 에너지 공급이 부각될 것이다.

산업연구원에서 발표한 차세대(次世代) 에너지 분야의 유망사업을 살펴보면, 크게 ① 분산형 발전시스템, ② 수소․연료전지, ③ 2차전지로 압축되어진다. 특히 분산형 발전시스템은 전 세계적인 에너지 공급 불균형이 심화되고 있는 가운데, 새로운 에너지원 개발 및 이용효율 향상을 도모하고 국지적으로 전원을 공급할 수 있는 가치 있는 에너지 사업 분야이다. 차세대 에너지 개발 상용화는 에너지 분야뿐만 아니라, 관련 산업의 국제 경쟁력 제고와 고용창출에 중요한 과제이다.

차세대 에너지 사업은 각 연구기관에서 공통적으로 지적한 미래 유망사업이다. 기존의 전력사업에 있어 우월적(優越的) 지위를 갖고 있는 우리 회사는 관련 유관사업인 에너지 사업에 과감한 투자가 있어야 한다. 우리 회사의 강점 분야와 차세대 에너지 사업과의 연결고리를 찾아내어 집중적인 투자로 사업을 조기 육성해야 한다.

3. 전력사업 성장 로드맵

가. 신성장 패러다임

전력산업의 국내성장 한계가 노정(露呈)되면서 새로운 사업발굴과 추진이 우리회사의 지속적인 성장을 위해 필수불가결한 요소로 인식되어야 한다. 향후 10년 이후 전력수요의 정체로 인해 우리 회사는 어떠한 성장궤도(成長軌道)를 그리며 나아갈 것인가? 에 대한 고민을 해야 한다.

우리 회사의 새로운 성장은 지금까지의 성공요소(成功要素)를 개선하는 수준에서 머물지 않고, 새로운 역량에 의해 창출되어야 한다. 즉, ‘고객이 어디에 있는지’에 대한 관심에서 ‘고객이 어디로 가고 있는지’에 대한 성장(成長)의 방향성(方向性)을 재점검해야 한다는 것이다. 이러한 관점에서 출발할 때 글로벌 전력사업에서 새로운 시장창출을 기대할 수 있을 것이다. 전력사업의 새로운 성장의 중심축에는 사업 포토폴리오 문제를 인식해야 한다. 현재 우리가 보유한 역량을 기반으로 하는 사업추진의 관점에서 이제는 새로운 시장에서 기회를 찾고 새로운 시장에 맞춘 역량을 개발해야 한다.

나. 미래 트렌드 변화 조망 및 자원집중

전력․에너지산업에서의 주요 이슈는 지속가능한 환경의 유지와 , 에너지 자원기반 구축으로 모아질 것이다. 지구 온난화 문제, 자원 고갈 가속, 고유가 기조 지속 등 환경/에너지 문제는 에너지 다소비형(多消費型) 산업구조를 가진 우리나라의 전력소비 패턴 변화에 많은 변화를 가져올 것이다. 따라서 이와 관련된 사업이나 관련 기술, 특허, 인프라 등의 개발사업 등을 선점해야 할 것이다. CO2 배출권 사업, 연료전지, 태양전지, 바이오 디젤 등 대체에너지 개발, 에너지 절약서비스 사업 등이 해당된다.

특히 분산형(分散型) 발전시스템 사업에 대한 자원 투입의 집중을 통해 역량을 결집해야 한다. 분산형 발전시스템의 전 세계 2020년 시장규모는 4,700억 달러로 예상(2005년 대비 15배)되며, 시장규모(市場規模)의 성장률(成長率)은 2010년까지 연평균 29%, 이후 2020년 까지는 15%의 증가율이 예상되고 있다. 분산형 발전기술은 2010년 이후 발전분야의 핵심기술로 부각될 것이며, 기존의 발전시스템에서 환경친화형 발전시스템으로 변화하여 국가의 에너지 수급의 주요 역할을 담당할 것이다.

다. ‘Go Big' 전략 구사

글로벌 에너지기업으로 도약하기 위해서는 규모(規模)의 확대(擴大)를 통하여 시장 지배력을 높이는 전략을 행사하여야 한다. 거대기업의 장점인 범위, 깊이, 규모를 통한 성장을 추구하는 것이다. 해외 및 국내 에너지 기업과의 연합전선 구축 및 전략적 제휴(戰略的 提携)를 통해 글로벌 사업을 수행하며, 각 기술별 Major기업들과 기술력 및 시장 확보 능력에 따른 전략적 제휴나 특정 사업부문 M&A를 통하여 미래 수익사업에 적극적으로 참여해야 한다.

차세대 성장사업에 대한 과감한 ‘Risk Taking과 성장’ 전략을 강구하여 미래 수익사업을 선점하여야 한다. 전력산업에서 우위를 점한 우리 회사의 풍부한 경험과 기술, 자금력을 바탕으로 미래 성장엔진의 발굴 및 가동에 주력하여야 할 것이다.

Ⅳ. 글로벌 Kepco의 인재육성 전략

우리회사의 글로벌 전력․에너지 기업 인재육성 추진전략을 다음과 같이 세 가지 방향으로 제시하고자 한다. 첫째는 전력사업 글로벌 경영체제(經營體制)의 구축이다. 회사의 사업전략과 조직구조, 조직문화를 글로벌 관점에서 바라보고 변화시켜야 한다. 경영체제의 변화 없이 글로벌 인재를 양성한다는 것은 사상누각(沙上樓閣)과 같은 결과를 가져올 수 밖에 없다. 둘째는 핵심역량(核心力量)의 강화이다. 경영체제의 구축이 하드웨어적인 변혁이라면, 핵심역량 강화는 소프트웨어적인 변화이다. 글로벌 전력사업의 수행에 적합하게 조직/구성원의 역량을 변화시키고 개발시켜야 한다. 글로벌 인력네트워크를 구성하고, 전력사업의 성공적 수행을 위한 새로운 DNA를 확보해야 한다. 또한 글로벌 전력사업 추진 리더쉽 모델을 개발하여 지속가능한 성장을 이루어야 할 것이다. 셋째는 글로벌 인적자본(人的資本) 투자 강화이다. 전략적인 인력관리체계(人力管理體系)하에서 사업전략에 요구되는 인적자원을 확보하고, 성과창출형(成果創出型) 핵심인재를 육성하며, 교육/훈련의 패러다임을 글로벌 관점으로 전환하여야 한다.

1. 전력사업 글로벌 경영체제(經營體制) 구축

전력사업 글로벌 경영체제 구축을 위해 추진되어야 할 사항을 살펴보면 크게 세 가지 관점에서 논의될 수 있다.

첫째, 향후의 글로벌 전력사업은 시장과 비즈니스 관점에서 추진되어야 한다. 전력사업의 글로벌 환경은 고객이 안정적으로 확보되는 국내환경과는 전혀 다른 경쟁시장(競爭市場)이다. 따라서 사업전략 수행과 관련한 수요, 경쟁측면의 변화방향에 보다 집중해야 한다. 전력사업의 글로벌화는 기존의 정부정책에 의한 보호적 지원체제를 극복하고 철저히 시장(市場)의 논리(論理)에 의해 추진하는 분야이다.

둘째, How-to가 명확한 사업플랜을 수립하는 것이다. 우리 회사의 사업전략은 2015년 매출 36조원, 순이익 4조원 등 정량적(定量的) 목표수준(目標水準)을 정하는데 치우치는 경향이 있다. 이러한 목표는 어떻게 사업을 전개해야하는지에 대한 구체적인 모습이 뒷받침되어야 한다. 우리 회사가 승부를 걸어야 할 사업이 무엇인지, 남들보다 잘하기 위해서는 어떤 방식으로 경쟁할 것인지에 대한 사업전략의 How-to가 명확해야 한다. 사업전략의 How-to가 명확해야 이를 실행에 옮길 수 있는 인재(人材)의 요건(要件)도 구체화 할 수 있다.

셋째, 글로벌 전력사업의 변화에 대응하는 시나리오 경영기법(經營技法)이 구축되어야 한다. 불확실한 환경에서 시나리오는 기업의 변화에 대한 다양한 시각을 키우고, 실제 위기 발생 시 빠르게 대처할 수 있도록 도울 수 있다. 우리 회사가 지속성장(持續成長)을 하기 위해서는 사전에 글로벌 전력사업 변화의 흐름을 미리 파악하고 위기(危機)와 기회(機會)요인에 발 빠르게 대처해야 한다. 변화에 잘 대처하기 위해서는 사업 경영, 조직 관리 측면에서 적절한 긴장감을 유지하는 것이 중요하며, 조직 내부에도 ‘핵심 인재’, ‘스타 직원’ 같은 탁월(卓越)한 역량 발휘와 성과창출(成果創出)로 다른 직원들의 역할 모델이 되는 경쟁환경(競爭環境) 구도를 조성하는 것이 필요하다.

2. 핵심역량(核心力量) 강화

글로벌 전력회사가 되기 위해서는 두 가지 역량을 겸비해야 한다. 하나는 시장과 고객 등에 대한 통찰력(洞察力)확보와 기업이 나가야 할 방향을 제대로 설정하는 전략적(戰略的)역량이고, 다른 하나는 이러한 전략적 과제를 충실히 실행하여 최종적으로 가시적 성과를 이끌어 내는 조직운영(組織運營)전략이다. 이 두 가지 전략의 성패여부는 그 기업이 보유하고 있는 인재에 의해서 결정된다.

전력사업 글로벌화에 따른 핵심역량의 확보는 다음과 같은 단계를 거쳐 수행하는 것이 바람직할 것으로 본다.

첫째, 우리 회사의 사업 전략적 목적에 따라 인재를 구분하고, 역량모델을 수립한다. 어떤 사업영역에서 어떤 방식으로 경쟁을 하고 가장 중시하는 가치관을 어떻게 가져갈 것인지에 대한 명확한 방향과 목표가 제시되어야 한다. 이를 토대로 현재의 역량수준과 어느 정도의 차이가 있는지를 파악하고 이 차이를 줄이기 위한 인사전략(人事戰略)의 수립과 실행이 뒷받침 되어야 한다.

둘째, 인력진단(人力診斷)을 통해 인재별 능력기준을 만들고 인재평가를 실시해야 한다. 미래 전력사업을 추진하는데 있어 일의 특성과 직원간의 업무의 조화를 위해서는 반드시 인재의 객관적이고 합리적인 능력을 평가하는 작업이 필요하다.

셋째, 핵심역량이 글로벌 관점에서 유지되고 발전되기 위하여 조직과 개인역량이 세부적으로 명시되어야 한다.

넷째, 글로벌 전력사업으로 변화하는데 필요한 역량을 체계적으로 관리하고 글로벌 인력의 육성도구(育成道具)로 활용되는 액션러닝의 기법이 확대․도입되어야 한다.

3. 글로벌 인적자본(人的資本) 투자 강화

전략경영(戰略經營)의 패러다임 변화와 인적자원관리(人的資源管理)의 진화과정을 살펴보면 다음과 같다. 1세대의 제품/시장의 경쟁우위 전략에서, 2세대는 핵심역량(core competence)과 자원기반관점의 조직역량이 전략적 자원으로 활용되었으며, 3세대는 지속적인 학습과 혁신에 바탕을 둔 시대로서, 비전과 가치, 유연성과 혁신, 기업가정신과 실험정신을 강조하고 있다.

표 <Ⅳ-1> 전략경영 및 인적자원관리의 패러다임 변화
	구 분	제품/시장 경쟁	자원과 역량 경쟁	재능과 비전의 경쟁
전략 방향	전략적 목표	제품/시장 위치확보	지속적 경쟁우위	끊임없는 혁신
	주요수단	산업분석, 경쟁자분석 시장세분화/포지셔닝	자원기반 전략 네트워크 조직	비전과 가치 기업가정신과 실험
	핵심자원	재무적 자본	조직 역량	인적/지적 자본
HRM 방향	종업원 관점	사람=생산수단	사람=자원	사람=투자자본
	HR의 역할	실행과 지원	기여자	목표추구의 중심
	주요활동	채용, 훈련, 복지관리	전략적 관점의 역량 일치	경쟁우위 인적자본

(출처 : Bartlett and Ghoshal, 2002, p.34-41/차종석, 한성대 교수)

핵심자원(核心資源)의 중심이 재무적자본 → 조직역량 → 인적자본으로 이동되고 있다는 것은 우리 회사의 전력사업 글로벌 추진에도 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 전략경영의 흐름과 변화에 맞춰 인적자본 투자 강화에 회사의 역량을 집중하여야 할 것이다.

4. 인재육성(人材育成) 추진전략 체계도

전력사업 글로벌화에 따른 인재육성은 ① 전력사업 환경 분석 토대위에 ② 전력사업 글로벌

포지셔닝 전략을 수립하고 ③ 사업전략에 적합한 인재육성 추진전략과 추진과제를 설정하여 글로벌 비전을 수립하는 체계도를 완성함

기회요인 (+)	〈지속개발전략〉 ◆ 기업가치 향상에 주력 - 수익극대화, 경영효율화 추구 ◆ 글로벌 인력양성 - 창의적 가치창출형 인재 확보 ◆ 에너지 산업 규제완화에 따른 관련산업 참여확대	〈지속경영전략〉 ◆ 기술혁신기반 신규사업 진출 ◆ 한전주도의 해외진출을 통한 한국의 전력에너지 산업 동반 성장
위협요인 (-)	〈공익유지전략〉 ◆ 전력사업 정책 리스크 관리 ◆ 장기전력수급 안정화 ◆ 환경문제 고려 전력사업 추진 - 신재생 에너지 적극참여 등	〈변화추구전략〉 ◆ 기업문화의 변화추구 - 안정/보수적 →경쟁/가치지향 ◆ 공익적인 전력요금 체계에서 원가에 근접한 요금체계로 변화 ◆ 고객서비스 질적 향상
	상대적 약점(-)	상대적강점(+)

【기회요인】 【위협요인】

Ⅴ. 글로벌 인재육성 10대 핵심과제(核心課題)

1. 글로벌 100대 기업 목표 설정

글로벌 인재를 양성하기 위해서는 회사의 뚜렷한 목표와 사업전략이 우선 확립되어야 한다. 회사의 목표와 사업전략에 근거하여 글로벌 인재양성 전략이 수립되고 시행될 수 있다. 국내 전력사업의 경쟁이 점차 확대되어가는 환경 하에서 돌파구를 찾지 않는다면, 결코 글로벌 기업이 될 수 없다. 돌파구의 핵심에는 사업범위를 해외까지 확장하는 종합에너지 회사로서의 변신과 신성장 미래 유망사업의 선점, 그리고 이를 수행할 핵심인력(核心人力)의 확보․양성에 있다고 할 수 있다.

매년 발표하는 포춘지의 글로벌 500대 기업 순위 발표에서 우리 회사는 최근 3년간 200위권 중반에서 머물고 있다. 우리 회사의 벤치마킹 상대인 EDF와 동경전력은 100위권 내외에서 순위를 형성하고 있다. 최근 급성장세를 나타내고 있는 러시아의 에너지회사인 가즈포롬은 100위권 중반에서 50위권으로 급성장하였다.

표 <Ⅴ-1> 세계에너지․전력회사 Global 순위(포춘지 선정)
구 분	한국전력	동경전력	EDF	가즈포롬*	E.ON*	RWE*
2007년	228	136	63	52	53	106
2006년	240	113	68	102	64	105
2005년	277	90	64	139	69	78

*가즈포롬(러시아), E.ON(독일), RWE(독일)은 에너지회사

위의 표에서 보듯이, 우리 회사가 국내 전력사업만으로는 글로벌 100대 기업에 편입될 수 없다는 것을 짐작할 수 있다. 글로벌 에너지회사로의 전환과 유망사업에 대한 전략적 접근으로 2020년 글로벌 100대 기업으로 거듭날 수 있도록 비전을 가지고 미래를 개척해야 할 것이다. 피터 드러커는 현재의 리더 기업이 30년 후까지 지금의 모습을 그대로 유지하려고 한다면 살아남지 못할 것이라고 지적했다. 우리 회사가 국내 성장한계(成長限界)를 극복하고 지속적으로 성장하기 위해서는 끊임없는 신사업 추진이 필요하다.

전력 에너지 관련 미래 유망사업의 규모를 살펴보면, 분산형 발전시스템의 2020년 전 세계 시장규모는 4,700억 달러, 수소․연료전지는 86억달러에 이를 것으로 보고 있다. 지난 2007년 8월 20일 발전용 연료전지 공동개발을 위하여 우리 회사와 포스코가 MOU를 체결한 바 있다. 우리 회사가 갖고 있는 시장과 타 기업의 기술과의 결합이다. 이러한 미래 유망사업에 대하여는 국내외 제휴 대상업체 및 제휴형태, 기대효과에 대한 면밀한 분석을 통하여 상호 win-win하는 방식의 협력이 확보되어야 할 것이다.

신성장(新成長)을 위한 새로운 사업진출은 범(凡) 국가적 차원에서 추진될 수 있도록 정부와의 긴밀한 협의와 사전 협조체계의 구축도 필요하다. 안정적인 R/D예산의 확보와 면밀한 투자계획을 수립해야 하며, 이에 따른 핵심인력의 확보와 양성에 필요한 제반 환경도 구축되어야 한다. 전력그룹이 갖고 있는 역량과 글로벌 브랜드를 이용하여 글로벌 시장의 Top 에너지 회사로서의 위상을 확립하고 전문인력(專門人力)을 확보할 수 있는 경영전략의 수립이 필요하다.

2. Outbound 글로벌 경영체제 구축

가. 글로벌 경영체제 지향

글로벌 경영체제는 경영시스템, 조직, 인사, 사업전략 등의 경영 인프라가 글로벌한 관점으로 변화하는 것이다. 이러한 변화를 이끌기 위해서는 첫째, 본사에 집중된 경영기능을 글로벌 사업현장에 전진 배치하여 신속한 의사결정이 이루어지도록 하여야 하며, 둘째, 해외사업의 추진력(推進力)과 수익성(收益性)강화를 위하여 사업본부에 인사, 조직운영 권한을 위임하여 사업환경 변화에 따른 신속한 대처를 할 수 있도록 해야 한다. 셋째, 선진 경영기법을 도입하여 전력사업의 글로벌 관점에 맞도록 응용할 필요성이 있다. 일상 업무에서 불필요한 요소를 과감히 제거하고, Coaching & Leading으로의 관리스타일 변화, 워크아웃 경영기법 , Best-Practice 등의 방안을 검토해보아야 할 것이다.

나. 사업중심 조직구조로의 변화

전력사업에 경쟁이 확대되면서 현재의 관리중심(管理中心) 조직체계에서 사업중심(事業中心)조직체계로 변화해야 하며, 권한위양을 통해 통제를 최소화하고 리스크가 어느 정도 허용되는 문화가 이루어져야 한다. 또한 사업력 강화를 위한 리더쉽 매니지먼트를 개발하여 사업조직을 효율적으로 운영할 수 있는 기반이 마련되어져야 한다.

표 <Ⅴ-2> 관리조직과 사업조직과의 비교
구 분	전통형 관리조직	글로벌 사업조직
조직 구조	․관료적 조직 ․복잡한 계층구조 ․사내의 복잡한 제도나 규정	․최소의 규칙 ․계층의 최소화, 수평적 조직 ․사내 상호의존관계 최소화
기업 문화	․사내정치 중시 ․중앙집권적, 느린 의사결정 ․폐쇄적, 리스크 회피	․외부 네트워크 중시 ․하부권한위양, 신속한 의사결정 ․개방적, 리스크 허용

글로벌 조직구조의 구축에 있어 주요 이슈는 글로벌 사업지역 환경에 대한 빠른 대응을 위한 임파워먼트와 전사적 전략수행을 위한 통합사이의 균형(均衡)을 이루는 것이며, 정보가 조직구조와 관계없이 실시간으로 또 수평적으로 전달되어야 한다.

다. 글로벌 관점의 인사시스템 정립

관료화된 조직 하에서는 우수한 인재라 하더라도 최대한의 능력을 발휘하거나 스스로의 역량개발을 촉진하기 어렵다. 역량을 최대한 활용하기 위해서는 의미 있고 도전적(挑戰的)인 업무를 부여함과 동시에 성과 실현에 필요한 제반 권한도 함께 부여해야 할 것이다.

	표 <Ⅴ-3> 우리 회사의 글로벌 인사 시스템 방향
	한국전력 ╉ 선진기업 ⇒ 미래 글로벌 한전
장 점	○ 화합과 안정을 추구 하는 인사관행 ○ 회사에 대한 높은 충성심 ○ 장기적 관점의 고용관리	○ 일중심의 능력/성과주의 ○ 시장가치가 있는 프로페셔널 육성 ○ 개성과 창의를 촉진 하는 강한 도전정신	⇒	○ 장기성과지표와 보상플랜 도입 ○ 인재양성을 위한 장기적 투자 ○ 사업특성, 직무, 기업환경에 적합한 성과주의 인사운영 ○ 집단성과 프로그램을 조화 ○ 품질, 서비스, 혁신, 지식 등 질적 성과 중시 ○ 도전과 창의성 중시 문화
단 점	○ 사람중심의 온정주의 ○ 회사 의존형 육성 ○ 개성과 창의를 제한 하는 획일적 관리	○ 개인주의의 경쟁격화 ○ 단기적 관점의 고용 관리 인재육성 ○ 딱딱한 회사분위기

글로벌 관점의 인사시스템 정립을 위해서는 첫째, 조직의 직급체계를 역할/책임 중심으로 보다 단순화하여 신속한 정보교류 및 의사결정이 이루어지도록 해야 한다. 둘째, 합리적인 평가 프로세스를 통해 회사의 내부 인재시장(人材市場)이 활성화되어야 한다. 셋째, 경영전략과 상호 유기적인 인력운영체계를 구축해야 한다.

3. 글로벌 회사의 조직문화 구축

전력사업의 글로벌화에 따라 기존의 조직문화를 인간관계(人間關係)중심의 내부지향적인 문화에서 시장지향적, 외부지향적인 측면으로 조직문화가 변화되어야 한다. 회사 문화가 경쟁력 있고 탄력적으로 대응할 수 있는 문화로의 변화를 추구할 때 전력사업 글로벌 인재양성의 기반이 마련되는 것이다.

인재가 성과를 발휘할 수 있는 것은 연공서열식(年功序列式) 줄서기가 없어진 인재간의 경쟁의식에서 출발한다. 세계 초일류기업들의 공통된 특징은 장기적인 비전을 가지고 조직 구성원들로 하여금 조직문화를 공유하게 하며 조직목표에 몰입하게 한다. 글로벌 전력회사로서의 조직문화 변화 방향을 제시하면 다음과 같다.

첫째, 객관적, 명시적인 성과지표(成果指標)와 보상시스템을 도입하여 투명성을 제고해야 한다. 성과주의에 의한 평가를 요구하면서 인사전반에 서열주의의 관습적 적용을 하고 있는 인사관행을 변혁시켜야 한다.

둘째, 정보의 공유와 임파워먼트에 의한 다원화되고 수평적인 조직문화를 조성해야 한다. 수직적인 조직구조와 위계화된 직급구조 하에서는 창의적이고 유연성 있는 사고와 업무를 수행할 수 없다. 의사결정에 있어서도 요즈음 스피드 경영으로 제안되고 있는 원탁회의(圓卓會議)의 장점을 전면적으로 적용하여야 한다.

셋째, GWP(Great Workplace) 창출이 가능한 자긍심(自矜心)문화를 만들어야 한다.

직원들이 경영진과 관리자를 신뢰하고 자신이 하고 있는 일에 강한 자부심을 가지고 일에 몰입하게 하며, 함께 일하는 것을 즐거워하는 분위기를 형성해야 한다. 예를 들면, 현재 해외사업본부에서 실행하고 있는 영어 프리젠테이션 이외에도 국제적 감각을 익히기 위한 English Joke 경연대회,Refresh Event, Energize 프로그램 등 다양한 프로그램을 시행할 수 있다.

4. 전략적 글로벌 인적 네트워크 구성

최근 고유가 등 전 세계적인 에너지 수급의 불균형과 경제적 이익의 극대화를 위한 자국 중심의 경제활동을 하는 국가가 많아지면서, 선진국에서는 M&A 저지 등 기업/사업권 인수여부에 영향을 주는 조치를 취하고 있으며, 후진국에서는 투자 유치 이후 제도적 규제를 강화하는 사례가 늘어나고 있다.

이러한 상황은 전력사업의 글로벌화를 추진하는 우리 회사에게 글로벌 사업망 확장이나 자원개발 등 새로운 투자기회(投資機會)에 많은 지장을 초래할 가능성이 있다. 이러한 문제점을 극복하기 위해 각종 권리계약의 상호 분리, Package deal, 장기적 수익회수 전략 및 사업파트너 구성 등 해당국가의 투자환경이나 사업기회에 따라 선별적으로 접근해야 할 것이다.

본 논문에서는 이러한 대외 경제환경(經濟環境)의 변화에 따라 우리 회사가 선택할 수 있는 인적 네트워크 구성방안을 다음과 같이 제시하고자 한다.

첫째, 대상 국가의 국내 파트너나 글로벌 파트너와 전략적 제휴를 모색한다. 대상국의 국영기업(國營企業), 해당국가에 영향력이 큰 글로벌 파트너를 활용하여 유사시 국제적 조정역할(調整役割)을 수행하게 할 수 있다.

둘째, 해당국가의 CSR 활동을 강화하여 평상시 우호적(友好的)여론 형성이나 현지 정부와의 관계유지 등 다각적인 네트웍 장치를 마련한다.

셋째, 직원들에게 이문화(異文化)나 가치를 체험할 수 있는 기회를 늘려주는 것이 필요하다. 현재 우리 회사가 시행하고 있는 글로벌 챌린지나 지역전문가(地域專門家) 제도를 확대하고 이러한 제도의 혜택을 받지 못하는 직원에게는 글로벌 다양성(多樣性) 프로그램, 예를 들면, ‘다양성 대학(Diversity University)’과 같은 사이버 대학을 운영하여 직원들이 글로벌 및 이문화 이슈에 대한 감수성 훈련을 받아 적응력을 높여야 한다.

넷째, 학위과정을 포함한 해외위탁(海外委託)교육의 경우 교육 프로그램 이외의 전문역량(專門力量)의 제고를 위하여 그 나라 정부기관이나 전력산업 관련기관의 실무자들과 접촉하여 사업전략(事業戰略)과 정책업무(政策業務)를 경험하는 기회를 갖는 프로그램을 추가함으로써 미래 전력사업 운영을 위한 사전 인적 네트워크를 강화시켜야 한다.

다섯째, 보다 장기적인 개념으로 해외사업 진출국 혹은 진출대상국의 최고수준 대학과의 협력체계(協力體系)를 구축한다. 미래를 위한 투자의 개념으로 소수 엘리트 중심의 장학금 지원 혹은 대학교수의 연구비 지원 등 우리 회사의 전력사업 글로벌화에 필요한 우호적 세력을 선점하는 것이다. 또한 현지의 최고수준 대학 출신을 해외법인(海外法人)에서 채용하여 활용함으로써 글로벌 기업의 이미지를 현지에 부각시킬 필요가 있다.

5. 지속가능 성장을 위한 리더쉽 모델 개발

가. 글로벌 인재상 정립 및 역량모델 구축

우리 회사가 지향해야 할 글로벌 관점에서의 인재상(人材象)은 조직의 변화를 주도하고 기업의 미래 수익원을 창출하는 인력으로 정의하는 것이 바람직하다. 세부적으로 보면, 구성원 보유역량과 새로 개발해야할 역량, 그리고 글로벌 프로젝트 수행을 위한 역량으로 구분할 수 있다.

인재상에 근거한 역량모델의 구축을 위해서는 먼저 글로벌 비즈니스가 요구하는 핵심역량을 파악하고 이것이 조직목표 및 비전과 일치되도록 체계적인 개발이 이루어져야 한다. 둘째, 글로벌 기업으로 변화하는 데 요구되는 리더의 역량은 새로운 글로벌 기업문화와 결합되어야 한다. 셋째, 글로벌 역량을 체계화하여 글로벌 인재의 확보 및 육성에 활용해야 한다.

역량모델의 도입은 사람 중심의 인사운영 한계를 넘어 성과지향성(成果指向性)을 통한 직무 중심의 인사정책을 가능하게 해준다. 이러한 제도는 핵심인력의 필요 역할, 자질, 태도 등을 사전에 제시하고 요건을 설정하여 체계적으로 검증함으로써 핵심인력 양성에 필요한 교육훈련(敎育訓練)과 능력개발(能力開發)시스템이 정립될 수 있다. 우리나라 정부에서는 이미 고위공무원단 선발을 위한 역량을 9개로 추출한 바 있으며, 미국 정부 인사관리처(OPM)의 역량모델은 5개의 역할과 30여개의 세부역량이 포함되고, 캐나다 정부는 9개의 역량별로 구성요소를 세분화하여 관리하고 있다.

글로벌 관점에서의 인재상과 국내외 역량체계를 종합하여 우리 회사에 적용할 수 있는 역량을 다음과 같이 5대 역량으로 구분하여 제시하고자 한다.

표 <Ⅴ-4> 글로벌 에너지 기업에 필요한 역량
구 분	역량정의
① 변화주도	․핵심과제, 가치, 조직의 비전을 발전시키고 실행시키는 능력
② 리더쉽	․직원의 잠재능력 제고, 조직의 비전 및 임무, 전략설계
③ 기업가정신	․책임과 끊임없는 개선, 효과적 의사결정, 전략적 실행 및 평가
④ 사업통찰력	․인적, 물적, 금융, 정보자원의 종합적 해석 및 의사결정력 강화
⑤ 의사소통	․업무적 네트워크 확장능력, 설득력 , 대내외적 협상능력

나. 성과지향의 인재육성(人材育成) 틀 마련

유능한 인재를 확보하고도 제대로 활용하지 못하여 회사가 쇠락의 길로 접어든 사례를 일본 자동차업계에서 찾아볼 수 있다. 닛산은 수도인 도쿄에 근거를 두고 일본 최고의 명문대학(名門大學)인 도쿄 대학의 졸업생들을 선발해왔다. 반면에 도요타는 지방인 아이치현에 근거를 두고 지방대학(地方大學) 출신 들을 주로 선발했다. 도요타는 평범한 인재들을 확보했지만, 그 역량을 제대로 발휘할 수 있게 만듦으로서 미국 자동차 업계 Big3를 물리치고 글로벌 최강자동차 기업으로 자리매김하였으나, 닛산은 똑똑한 인재를 뽑아놓고도 효과적으로 활용하지 못해 프랑스계 르노자동차에 합병되고 말았다. 확보한 인재의 잠재력(潛在力)과 기량(技倆)을 어떻게 활용하는냐에 따라 조직의 성패가 결정 난다는 대표적인 예시이다.

그림 <Ⅴ-1> 성과 및 능력에 의한 인재구분
		변화대응도(高)
직접공헌	특정능력	<프로페셔널> ․프로젝트 팀 ․기획, 개발관계 그룹	<기업가형> ․신사업개발, 해외진출 ․연구개발, 신상품개발	종 합 능 력
간접공헌		<스페셜리스트> ․품질관리, 공정관리 ․HRD, 홍보	<제너럴리스트> ․인사, 총무, 경리 등 전통형 관리업무
		변화대응도(低)
		전문능력	일반적 능력

잠재능력이 아무리 뛰어난 인재라 하더라도 성과로 연결되어지지 않는다면 의미를 찾을 수 없을 것이다. 전력사업의 글로벌화에 따라 더욱 역량이 요구되어지는 인재는 고성과자(高成果者)인력이다. 이러한 인력은 일반적 관리능력을 바탕으로 성과창출에 기여하는 기업가형(企業家型)인재와 전문능력을 바탕으로 성과창출에 기여하는 프로페셔널이다. 안정적인 국내전력사업 환경에서 나름대로 인재의 역할을 수행한 제너럴리스트와 스페셜리스트의 역할이 글로벌 환경에서의 변화대응력을 높이는 기업가형 인재와 프로페셔널로 변화되어 새로운 인재의 역량이 충분히 발휘되도록 인재의 육성 틀이 마련되어져야 한다.

다. 글로벌 리더쉽 프로그램 개발

글로벌 사업환경에서의 리더쉽 개발은 자율성과 지원이 강화되고, 조직 내 비판적인 의견이나 다른 생각을 자유롭게 이야기 할 수 있는 환경이 조성되어야 한다. 아울러 신속한 의사결정이 이루어지는 조직체계의 유지와 도전적(挑戰的) 목표를 통하여 조직활력(組織活力)을 제고하는 방향으로 추진되어야 한다.

위와 같은 방향 하에서 우리회사의 리더쉽 개발을 다음과 같은 네 가지 관점으로 제시하고자 한다.

첫째, 리더 유형별로 해당 리더에게 요구되는 전문 지식 및 기술, 관리 능력, 업무 가치에 맞는 각종 훈련 프로그램을 제공한다.

둘째, 글로벌 혁신 마인드 제고를 위한 프로그램 마련으로 자기개혁 촉진 및 고객 대응력 강화 등 변화를 주도하는 프로그램을 개발한다.

셋째, 직급 단계별 육성목표와 육성역량에 따라 다양한 리더쉽 프로그램을 시행한다.

표 <Ⅴ-5> 단계별 리더쉽 프로그램
구 분	육성목표	육성역량
고위직급(1~2직급)	변화를 주도하는 전략적 리더	Empowerment, 비전제시, 변화주도
팀장급	조직성과 극대화를 위한 팀 리더	Team Leadership, MBO, 커뮤니케이션, 업무혁신
신임과장급, 직원	창의적, 도전적 인재	Problem solving, Creative thinking, Networking skill

넷째, 대학과의 연계를 통한 필요인재의 육성이다. 사업전략과 연계된 인재육성을 세계적인 조류에 맞춰 대학과 함께 공동으로 프로젝트를 수행할 수 있다. 예를 들면,

국내 일류대학에 ‘파워-테크노 MBA’ 를 설립하여 에너지 관련 유망사업에 대한 기술경영, 비즈니스, 마케팅, 경영정보 등을 전략적으로 교육받도록 한다.

6. 전력사업 글로벌 DNA 확보

가. 글로벌 혁신 프로젝트 수행

글로벌 사업수행을 위해서는 우리 회사가 글로벌 스탠더드 관점의 기업으로 체질(體質)을 바꿔야 한다. 이를 위해 글로벌 혁신 마인드를 제고할 수 있는 다음과 같은 프로젝트의 수행이 적극적으로 검토되어야 한다.

첫째, 혁신펀드(Seed Fund for Innovation) 제도의 운영이다. 일정한 그룹별로 새로운 아이디어를 사업화 하는 데에 사용할 수 있는 챌린지 자금을 지원한다. 이를 통해 성공체험(成功體驗) 경험 및 실험정신과 창의력을 극대화 하도록 한다.

둘째, 글로벌 사업 아이디어 라인을 구축한다. 핵심인력군(核心人力群)으로 편재된 직원은 일정주기별로 사업가치(事業價値)가 있는 아이디어를 IPI(혁신저장소, Innovation Pipeline Inventory)에 제공하도록 한다. 일정 수준 이상의 아이디어 가치 제공자는 I-Mentor의 자격요건을 갖추어 글로벌 사업 컨설턴트의 역할을 수행하도록 한다.

셋째, 글로벌 대상 인력에 대한 혁신교육의 실행이다. 글로벌 사업지역별 고객 마케팅, 시스템 변화관리, 전략적 의사결정, 관계형성 능력 등에 대한 집중적인 교육을 실시한다.

나. HR 활동의 글로벌화

우리 회사의 인사는 운영관리 중심의 ‘관리․지원스탭’에서 전략(戰略)과 변화주도 (變化主導)중심의 ‘전략스탭’으로 변화되어야 하며, 성과주의(成果主義)의 경영활동을 지원하고 사업단위의 조직성과를 높이기 위한 비즈니스 파트너로서의 역할이 새롭게 정립되어야 한다.

HR이 글로벌 비전과 원칙에 따라 추진해 나가고, 필요시 현지 문화나 상황에 맞춰 탄력적으로 운용되어져야 하며, 해외 조직 및 인력에 대한 별도의 글로벌 HR 역량을 지속적으로 강화해 나가야 한다.

아울러 다양한 경험과 학습을 통해서 글로벌 비즈니스에서 가치를 창출할 수 있도록 사업을 통한 인재육성방식도 적극적으로 검토되어야 한다.

표 <Ⅴ-6> 사업을 통한 인재육성 방식
육성방식 ☞	① 부진사업운영	② 신규사업개발	③ 프로젝트 수행
역량제고 ☞	도전의식,문제해결능력, 조직관리력	환경변화분석력 전략적 사고, 의사결정력	의사결정력, 창의력 리더쉽

7. 우수인력 관리체계 구축

국내외 전력산업 경쟁의 확대와 전력사업의 글로벌화에 따라 인력운영 방식을 변화시켜야 한다. 현재 관점에서는 직원의 직무역량과 전문성을 극대화시켜야 하며, 미래 관점에서는 전력사업 변화요소에 대한 사전대응력 강화를 위한 지적역량과 전략적 통찰력(洞察力)을 강화시켜야 한다. 이러한 모든 일을 담당할 우수인력의 확보가 필요하며 전사적인 관점에서 성과에 의한 보상(報償)과 성장(成長)의 기회를 제공하는 인력관리체계가 구축되어야 한다.

체계적인 인력관리 시스템 하에서 미래의 필요인력(必要人力)이 양성되어지고 우수인력이 새로운 기회를 창출할 수 있는 여건이 마련되어져야 한다. 이는 미래의 우수인력이 승진(昇進)에 의한 내부적 절차에 의한 보상 차원보다는 장기간에 걸친 성장과 개발의 단계를 밟을 수 있는 기회를 제공하는 시스템으로의 변화가 필요하다. 이제 우리 회사는 범용인재(凡庸人材)가 일하기 편한 기업에서 우수인재(優秀人材)가 일하고 싶은 기업으로의 변화를 추구해야 한다.

가. 인력수준 진단

회사 내 각 본부별 전략목표에 따라 현재의 인력수준(人力水準)과 글로벌 전력사업 요구에 필요한 역량과의 차이에 대한 분석을 실시하고, HR부서는 본부별 인력수준 격차 해소를 위한 충원․교육훈련․경력개발 시스템을 구축하여 종합적으로 관리해야 한다. 본부별로는 우수인력에 대한 상시적인 경력상담(經歷相談)을 실시하고 그 결과를 인사운영과 능력발전에 활용하여 인적자원의 활용도를 높이고 자기 주도적인 경력관리 문화를 조성해야 한다.

나. 우수인력(優秀人力) 육성방안

회사 전체인력의 일정비율에 해당되는 우수인력을 선발하여 세부육성계획을 수립하고 매년 정기적으로 개인성과 및 회사가치 적합성 여부를 측정하여 재선발(再選拔)절차를 거쳐 회사의 사업전략 실행에 적합한 최고의 인재 Pool을 유지하여야 한다. 우수인력은 본부별 리더형 인재, 전문형 인재, 그리고 기업가형 인재로 나누어 체계적인 관리가 이루어지도록 한다.

표 <Ⅴ-7> 우수인력 관리시스템의 구성
우수인력 분류	◎ 리더형 인재 본부별 잠재력을 가진 경영 후계자형 인력	◎ 전문형 인재 전문지식과 능력을 보유한 연구․전문인력	◎ 기업가형 인재 수익창출을 통한 경제적 기여도가 높은 글로벌인력
선발기준	󰎽 보유능력과 활용가치에 따라 인력분류 기준 차별화 󰎽 조기발굴과 다양한 사전관리 프로그램 운영 󰎽 다단계 심층면접을 통한 선발 심사
보상체계		육성체계
▷『Fast Track』경로설계 운영 ▷ 평가에 따른 차별적 보상 ▷ CEO를 비롯한 경영진의 관심표명		▷ 인재유형별/성장 단계별 CDP 차별화 - 핵심보직, 자기계발, 도전적 업무부여 등 ▷ 개인별 맞춤형 교육체계 설계 ▷ 정글 생존의 법칙 적용
동기부여 요인	󰎽 직무 : 업무추진 자율성, 주요의사결정 참여, 성과기여도 공식 인정 󰎽 학습 : 신기술 및 지식 학습기회, 직무수행을 통한 성장기회 󰎽 관계 : 글로벌 인력과의 네트웍, 선의의 경쟁과 협력 󰎽 문화 : 자유로운 의사소통, 신속한 의사결정, 상호신뢰와 존중

우수인력은 다음과 같이 세 가지 유형으로 구분하여 전략적으로 관리하도록 한다. 첫째, 본부별(本部別) 리더형 인재는 각 본부별 주요 직책 수행자 및 후보자로서 본부의 경영을 책임질 수 있는 잠재력을 가진 인재로서 리더쉽 역량 인력으로 정의하고 육성한다.

둘째, 전문형(專門型) 인재는 전문지식과 능력을 보유한 연구․전문성 업무에 종사하는 인력 중 핵심기술 및 경영 노하우를 갖고 있는 인력을 선발하여 경력관리에 의해 체계적으로 육성한다.

셋째, 기업가형(企業家型)인재는 미래 경쟁력 확보를 위해 역점을 두어야 할 사업 분야를 대상으로 고성과(高成果)창출인력, 장기적 육성이 필요한 글로벌 인력으로 정의하고 관리하도록 한다.

인재의 육성과 관리를 강화하기 위해서는 우리 회사의 경영자나 고위직급(1~2직급)에 대한 평가기준(評價基準)에 우수인력 육성 지표를 포함시켜야 한다. 사업소 혹은 특정한 사업부문에 속한 직원이 우수인력 Pool에 포함될 경우 당해 부서의 장(長)에게 인사상의 혜택을 부여하는 방안도 고려해볼만 하다.

다. 우수인력 활용성과 정보시스템 구축

회사 내의 우수인력 활용의 내실화와 운영에 대한 피드백을 강화하기 위하여 일정주기별 업무성과 및 활동사항을 기록하고 관리하는 종합적 정보시스템이 구축되어야 한다. 이러한 시스템 기반위에 하위 10%이내의 미진(未盡)한 성과를 보인 인력에 대하여는 우수 인재군에서 퇴출하는 등 우수인력 운영시스템의 건전한 긴장감(緊張感)을 조성해야 한다.

라. 전문경력제(專門經歷制) 도입

경영전략, 국제 협상 및 금융, 지역전문가 등 고도의 전문성 및 장기재직이 요구되는 직무에는 직급제 대신 별도의 보직경로(補職經路)를 적용하여 개인별 직무수행 능력, 실적 및 경력 등에 따라 보수상의 등급이 지속적으로 상승되도록 인사 및 급여시스템의 개선이 요구된다.

이는 승진 없이도 재직 년수, 실적 및 전문성 정도에 따라 일정수준의 처우가 보장되도록 하여 조직 및 개인의 역량이 회사 내부 승진에 몰두하여 소진(消盡)되는 비효율적 현상이 최소화되도록 혁신적(革新的)인 인사조치가 필요한 부분이다.

8. 사업전략에 요구되는 인적자원 확보

가. 인적자원 확보 고려사항

회사에 필요한 인적자원 확보를 위해서 다음의 고려사항이 선결(先決)되어져야 한다. 첫째, 인재육성(人材育成)은 향후 우리 회사의 사업전략(事業戰略)과 연계되어 이루어 져야 한다. 이제 안정된 전력사업 환경의 제공은 더 이상 우리에게 유효하지 않다고 간주하고 전력사업을 수행해야 한다. 국내의 전력산업도 개방의 압력에서 더 이상 안전지대가 아니며, 이제 이러한 압력을 해외의 시장에서 극복해야 한다. 우리 회사가 10년 후 어떤 사업을 전개하여 회사의 성장동력(成長動力) 축으로 활용할 것인지에 대한 전략적 과제(戰略的 課題) 달성에 필요한 역량과 자질을 가진 인재를 육성해야 한다.

둘째, 인재양성 교육기준이 명확해야 한다. 현재 우리 회사의 미래인재양성(未來人材養成) 로드맵을 보면, 핵심인재와 경영후계자의 대상교육은 제시되어 있지만, 누구를 대상으로 하는지에 대한 명확한 기준과 실행이 이루어지지 않고 있다. 특히 경영후계자(經營後繼者 )대상 교육으로 구분되어 있는 서울대 및 해외경영자 과정교육의 경우, 회사에서 원하는 경영후계자가 정말 필요한지에 대한 의구심이 나올 정도로 이해하지 못할 대상자가 선발되는 경우도 발생한다. 투명(透明)하고 명확(明確)한 선발기준이 사전에 제시되어지고, 교육 이수 후 어떻게 인력이 활용되어져야 하는지에 대해서 꼼꼼히 따져보고 회사의 가치를 진정으로 높일 수 있는 인력이 선발․육성되어야 한다.

셋째, 우수인재 대상자의 연령 및 경력에 따라 인재양성 및 활용방안이 세분화 되어야 한다. 입사초기 직원, 회사경력 수년이상의 경과자 혹은 간부급 이상 직원에 따라 인재양성 방안이 차별화되어 시행되어야 한다.

나. 사업전략과 인적자원 역량 확인

우리 회사가 글로벌 전력회사로 거듭나기 위해서는 어떠한 사업전략에 따라 어떤 인적자원의 역량을 확보해야 할 것인가를 모색해야 한다. 아래에서 제시하는 전략은 80여개 기업의 고객가치와 전략의 특성을 일반화한 것이다. 전력사업의 글로벌화에 따라 선택해야할 추구전략은 특정한 것으로 한정짓기는 곤란한 부분이 있으나, 현재의 ‘운영효율성(運營效率性) 추구전략’에서 글로벌 전력사업 확대에 따라 제품선도성(製品先導性)사업전략으로, 장기적으로는 고객친밀성(顧客親密性)사업전략을 선택하여 이에 따른 인적자원 관리시스템을 구축하는 것이 바람직할 것으로 본다. 이러한 사업전략에 따라 우리 회사에서 필요한 인적역량을 확인하고 인력양성 제반 시스템과 제도를 운영하여야 한다.

표 <Ⅴ-8> 사업전략과 인적자원 관리시스템
추구전략	① 운영효율성	② 제품선도성	③ 고객친밀성
요구역량	분석력, 논리력, 프로세스응용 능력, 커뮤니케이션능력	혁신, 창의성, 미래 지향성, 최고의 품질	문제해결력, 감정이입력 커뮤니케이션 능력
교육/훈련	팀웍활동, 프로세스 관리	기술/창의력 훈련 팀 프로세스 관리	관계구축 스킬 정보공유 스킬
평 가	결과위주의 정량평가 원가절감, 품질향상	신제품개발, 수익성 매출액	고객관계에 의한 수익향상 새로운 관계구축
보 상	성과기반 차등보상 낮은기본급, 높은인센티브	개인차등 최소화 높은 급여수준	직무구조의 Broad-band화 성과에 따른 보상 차등

9. 기업가형 핵심인재 육성

앞에서 제시한 우수인력 Pool의 확보․육성에 회사의 역량이 집중되어야 하는 것은 당연하나, 전력사업의 글로벌화에 따라 우선 시급한 사항은 기업가형(企業家型) 핵심인재(核心人材)의 양성이다. 기존의 관행을 답습하지 않고 새로운 관점에서 새로운 기회에 과감히 도전하는 성과창출형 인재상을 가진 인력이 필요하다. 미래 전력사업의 수행은 국내 기반이 다져진 사업의 틀 내에서 시스템 개선이나 비용관리를 통해 안정적으로 현 상태를 유지해 나가는 관리형 인재(管理型 人材)의 몫이 아니다. 창의적 사고, 발상의 전환을 통해 남들이 보지 못하는 기업가형 인재가 더욱 필요한 전력사업 환경이 조성되고 있다. 이러한 인재에게는 회사 내의 기존 인사규정의 틀을 벗어나, 미래 지향적인 평가와 보상이 이루어져야 할 것이다.

표 <Ⅴ-9> 기업가형 인재 육성 방향 및 도구
육성 방향	○ 능력과 의지를 가진 혁신적 마인드 인재 육성 ․과거의 방식을 답습하지 않고 새로운 관점으로 사물을 바라보며 새로운 기회에 과감히 도전
	○ 사내 기업가(Entrepreneur) 육성 ․선발된 핵심인재가 기업가 육성프로그램을 통하여 프로젝트를 직접수행 하고 실제 사업으로 연결
육성 도구	○ 미래지향적 평가/보상체계 구축 ․혁신성, 도전성, 장기성과를 중시하는 미래 지향적 평가 및 보상철학 견지
	○ 개방적 커뮤니케이션 ․회사의 가치를 높이는 진실된 의견이 막힘없이 흐르는 문화

가. 인력경쟁구도(人力競爭構圖) 조성 및 역량평가

기업가적 인재육성의 근간은 유능한 인력간의 경쟁에서 비롯된다. 역량 있는 사람에게 기회를 제공하고 유연한 인사관리를 위해서 인재 후보자 Pool을 고정시키지 않고 유연하게 흐르는 전략, 즉 내부경쟁(內部競爭)을 통해 필요인재의 상시적인 유입과 유출이 활성화되는 메커니즘이 확립되어야 한다.

현재 우리 회사에서 이루어지고 있는 사내공모나 해외사업 인력 Pool을 구성하는데 있어 주로 직무경험이나 전문지식과 같은 외적변수(外的變數)에 의존해서 선발하고 있다. 이러한 외적변수는 객관적인 평정척도로 활용될 수는 있으나, 선발된 인력이 업무성과로 연결되는 측면에서는 미흡한 점이 발생할 수 있다.

따라서 기업가형 인재의 내적 특성인 도전정신(挑戰精神), 호기심, 분석력 등의 태도나 성향을 평가할 수는 Tool의 확보가 보완되어야 한다. 인재의 역량을 높이기 위해서는 혁신활동의 참여와 아울러 워크아웃 타운미팅과 같은 프로세스를 제도화함으로써 소기업(小企業)처럼 신속하게 대응하고 생산성 향상을 높일 수 있는 스피드 경영이 회사 조직 전반에 정착되어야 한다.

나. 핵심인재 선발 Assessment center 설치․운영

핵심인재 선발 및 활용의 신뢰성을 높이기 위해서는 평가센터(Assessment center)를 설치․운영하는 것이 필요하다. 평가센터의 운영은 시간과 비용이 많이 든다는 단점이 있음에도 불구하고 핵심인재(核心人材)의 가치(價値)가 이를 상쇄하고 남는다면 기꺼이 도입해야할 인사제도이다.

평가센터는 전력사업 글로벌화에 따른 특정 직무 및 직위에 대한 적합성과 개인 업무수행 잠재력(潛在力)을 평가하는 것에 초점을 맞추어 역할연기, 인터뷰, 경영게임, 집단토의 등 다양한 기법과 도구들을 활용하여 운영할 수 있다. 이러한 평가센터의 운영은 평가대상자에 대한 풍부한 정보의 획득으로 핵심인재의 개발, 육성을 위한 로드맵의 제공과, 역량 향상을 위한 교육 프로그램으로 응용하여 적용될 수 있다.

다. Stretch Goal 부여

핵심인재들에게는 끊임없는 자기발전을 이루기 위해 높은 목표(Stretch Goal)를 설정하여 달성하도록 끈기와 성취감(成就感)을 불어넣는 노력이 필요하다. 경영진과의 접촉기회를 자주 마련하고 ‘글로벌 도전 프로그램’과 같은 성취욕구 제고 프로그램을 시행하는 것도 고려해볼 사항이다.

전사차원의 시야와 감각을 익힐 수 있도록 전략적 핵심업무의 경험을 갖도록 하며 조직내외의 고급정보에 접근할 수 있는 권한도 부여해야 한다. 아울러 평가에 있어서도 엄격한 기준을 수립하여 일반적인 인사평정에서 비롯되는 온정주의적(溫情主義的) 인사 관행을 배제시켜야 한다. 핵심인재에게는 신속한 의사결정 체계, 권한과 책임을 부여하고, 성과와 능력에 따라 Fast Track이 가능하도록 경로와 업무환경을 제공하는 것도 적극적으로 검토할 사항이다.

10. K-HRD Center로 변화(중앙교육원)

가. 새로운 미션에 의한 교육훈련 패러다임 전환

경영관리의 3대 기능 ‘Plan-Do-See'방식은 교육훈련에서도 그대로 적용될 수 있다. 현재의 회사 교육훈련방식은 주로 Doing기능에 전력을 쏟아 왔다. 교육은 회사의 경영전략(經營戰略)과 밀접하게 연결될 수 있도록 교육기획(敎育企劃)의 개념인 Plan과 피드백 See를 강화시킴으로써 교육의 효과가 회사의 사업전략 이행에 도움이 되어야 한다. 교육의 개념을 현장의 변화 혹은 혁신으로 재정립하고, 교육과정의 설계방향을 회사 경영 및 사업목표와 연계하여 이를 뒷받침할 수 있는 경영도구로 활용되어야 한다.

<그림 Ⅴ-2> 교육원의 새로운 역할에 의한 패러다임 전환

중앙교육원이 회사의 전력사업 글로벌화에 따른 핵심인재 양성의 중추기관(中樞機關)

의 역할과 새로운 미션의 수행을 위해 다음과 같은 4대 추진방안을 제시하고자 한다.

첫째, 경영교육기관(經營敎育機關)으로 변모한다. 핵심인력에 대한 위부 위탁교육을 대체할만한 경영교육기관으로의 성장비전을 확립해야 한다. 외부 위탁교육은 소요되는 고비용에 비해 회사에 대한 기여도가 떨어질 수 있다. 회사의 사업전략이나 사업 추진 여건 및 환경 등에 대한 직접적인 교육/훈련이 불가능하여 교육 후 실제사업환경에 적용하기 위해서는 추가적인 시간과 노력이 필요하다. 교육장에서의 지식 전수 내용이 업무로 연결되는 시스템이 필요하다.

둘째, 교육원의 업무기능을 혁신한다. 현재 직무교육(職務敎育)중심의 교육센터 기능을 대폭 축소하고 전력그룹 리더쉽 센터와 직원 역량개발센터로 이원화하여 운영하며, 회사의 사업전략과 환경변화에 빠르게 대응하기 위하여 선택과 집중적인 프로그램을 개발하여 운영한다.

셋째, 교육훈련(敎育訓練) 시스템을 재설계(再設計)한다. 개인별 부족역량에 대한 맞춤형, 문제 해결형 교육방식의 도입을 확대하고 현행 직무교육위주의 집합식 교육은 축소하여 사이버 교육으로 대체할 것을 제안한다. 교육과정은 고정된 내용중심의 설계에서 벗어나 일정한 모델의 프로세스를 개발하여 수시로 변하는 내용이 쉽게 대체될 수 있도록 해야 한다.

넷째, 교육원(敎育院)의 새로운 혁신(革新)패러다임을 제도적으로 지원하기 위해서 가칭 ‘중앙교육원 운영규정’을 제정한다. 제반 인사와 운영업무를 우리 회사의 전반적 업무 처리방식과는 차별적으로 시행될 수 있도록 조치하여야 한다.

나. 액션러닝 교육기법 확대․적용

회사의 미래발전을 책임질 핵심인재를 체계적으로 육성하는 기관으로서 역량강화 (力量强化) 교육과 함께 차세대 리더를 육성하는 교육에 중점을 두기 위해서 현재 제한적으로 이루어지고 있는 액션러닝 기법 교육을 확대․적용해야 한다. 이 교육은

스스로 현장의 문제를 해결하는 문제해결형, 참여식 학습교육으로 회사가 당면하고 있는 핵심현안(核心懸案) 및 현장중심의 이슈를 중심으로 구체적인 대안과 실제 행동을 통해 제시할 수 있는 글로벌 인재의 양성에 효과적인 Tool을 마련한다.

회사의 전략적(戰略的) 비즈니스 이슈를 해결함과 동시에 참가자들의 리더쉽 역량을 개발하고 인적 네트웍 구축, 개인의 전문성 신장 등 매우 다양한 목표를 추구한다는 점도 교육 목표와 관련된 액션러닝의 특징이라 할 수 있다.

다. 선진교육기관과의 네트웍 강화

사외 교육훈련기관과의 지식․정보 협력체제와 외부자원의 활용능력을 높이기 위하여 다음과 같이 네트웍을 강화하도록 한다.

첫째, 민간기업 연수원(교육개발원)과 특화된 교육과정을 교차이수하는 방법을 통해 우리 회사의 HRD 잠재력을 향상시킨다. 예를 들어 A기업과는 리더쉽 개발, B기업은 커뮤니케이션과정, C기업은 갈등관리 과정을 상호교차(相互交叉) 이수토록 하여 선진연수기관과의 선의의 경쟁유도(競爭誘導) 및 벤치마킹을 하도록 한다.

둘째, 글로벌 인적자원개발기관의 명성에 걸맞게 외국전문가(外國專門家)의 활용을 적극 검토해야 한다. 예산상의 제한요소를 극복하기 위하여 국내 대학의 외국전문가를 초빙하거나, 타 기업이나 기관에서 근무하고 있는 외국전문가를 활용하는 방법도 고려할 수 있다.

셋째, 중앙교육원의 쾌적하고 훌륭한 시설을 이용하여 대내외 국제세미나를 개최함으로써 교육원의 글로벌한 명성(名聲)을 높이는 방안도 고려해볼 사항이다.

넷째, 현재 1~2직급 중심의 경영관리자 국내위탁교육의 운영을 3~4직급에도 확대하여 전력사업의 국내외 효과적인 추진을 위한 인적교류 네트워크를 미리 확보해야 한다.

라. HRD 인력 처우 개선

핵심인재를 육성하고 회사의 미래가치(未來價値) 창출에 기여하는 교수요원(敎授要員)에게 특별한 인사상의 혜택을 부여하는 것은 당연하다고 본다. 글로벌 교육기관의 선진 경영/교육기법을 체험토록 하며, 해외연수 및 교육 기회, 제반 인사상의 혜택을 부여하여 역량 있는 우수인재가 교수 직무를 수행토록 제도적인 뒷받침이 있어야 한다. 경영상의 이슈 해결 및 질 중심의 교육이 이루어 질 수 있도록 교수요원의 핵심역량 및 전문성이 제고되어 우리 회사의 HRD가 글로벌 경쟁우위에 설수 있도록 집중적인 노력이 필요하다.

Ⅵ. 결 론(結 論)

국내외 전력사업의 경쟁확대에 따른 환경변화가 우리 회사 경쟁력(競爭力)의 원천(源泉)을 변화시키는 요소로 작용하고 있다. 독점적 환경에서의 비용우위, 기술능력, 시장우위의 경영전략이 경쟁환경에서는 핵심인력에 의한 글로벌 가치창출(價値創出)로 변화되어야 하는 동기를 부여하고 있다.

국내 전력사업은 점진적인 시장개방 추세 및 전력시장에서의 소비자 선택권 확대에 따라 안정적인 사업 환경이 위협을 받고 있으며, 해외 전력사업은 에너지 자원 무기화 및 자원 민족주의가 대두되면서 새로운 돌파구를 찾아야 하는 시점에 놓여 있다. 독점적 지위에 의한 전력시장 확보, 최고수준의 전기품질, 우수한 설비운영 능력 등 우리 회사의 관리지향적(管理指向的)인 내부역량(內部力量)이 글로벌 전력사업 환경에서는 글로벌 사업전략 이행 및 신시장 개발, 네트웍 강화, 혁신적 문화 등 변화지향적(變化指向的)인 역량으로 전환되어야 하며, 이를 주도할 핵심인력(核心人力)의 육성을 위하여 회사의 노력이 집중화되어야 한다.

이러한 핵심인력의 중요성은 실제 조사에 의해 이미 입증된 바 있다. 맥킨지 컨설팅사(2001)는 핵심인재를 전략적으로 관리하는 기업이 다른 기업에 비해 훨씬 높은 성과를 창출하고 있음을 대규모 서베이를 통해 입증하였으며, 한국 직업능력개발원은 2005년 국내 454개 기업을 대상으로 실시한 “인적자본 기업패널조사”에서 인적자원을 잘 관리하는 기업일수록 기업의 매출이나 이익도 높은 것으로 나타났다고 발표했다.

본 논문에서는 글로벌 사업수행을 위한 역량이 인재에 의해 결정된다는 전제하에서 전력사업의 변화여건을 분석하고 이에 따른 HR의 변화를 탐색하였으며, 이에 따른 인재양성 전략을 세 가지 방향으로 정하고 10대 핵심과제(核心課題)를 제시하였다.

우리 회사가 글로벌 종합 에너지회사의 틀을 마련하기 위한 인재육성 방향은 하드웨어적인 변화요소로 먼저, 전력사업 글로벌 경영체제(經營體制)가 구축되어야 하며, 다음으로 핵심역량(核心力量) 강화라는 소프트웨어적인 변화를 추구하고, 전략적인 인력관리체계 하에서 인적자본(人的資本)에 대한 투자를 강화하는 전략을 제시하였다.

위와 같은 운영방향 및 전략체제 하에서의 10대 핵심과제 주요내용은 다음과 같다.

① 글로벌 에너지회사로의 전환과 유망사업에 대한 전략적 접근으로 2020년 글로벌 100대

기업(포춘지 선정기준)으로 거듭날 수 있도록 비전을 가지고 미래를 개척한다.

※ 한전(200위권 중반), 동경전력(100위권 내외), EDF(60위권), E.ON(50위권), 가즈포롬(50위권)

② 글로벌 관점의 인사시스템 정립을 위해 역할/책임 중심의 직급체계 단순화,

내부 인재시장의 활성화, 경영전략과 상호 유기적인 인력운영체계를 구축한다.

③ 조직문화 변화 방향으로 객관적 성과지표와 보상시스템 도입, 정보의 공유와 임파워먼트

에 의한 다원화되고 수평적인 조직, GWP 창출이 가능한 자긍심을 유도한다.

④ 글로벌 네트웍 향상을 위해 해외 CSR 활동 강화, 사이버 다양성 대학 등 이문화나 가치체험

기회확대, 해외위탁 전문역량제고, 해외진출국 최고대학과의 협력체계 구축을 고려한다.

⑤ 글로벌 인재상 정립 및 역량모델을 구축하고 글로벌 환경에서의 변화대응력을

높이는 기업가형 인재와 프로페셔널로 변화하는 리더쉽 프로그램을 시행한다

⑥ 혁신펀드 제도 운영, 글로벌 사업 아이디어 라인 구축, 글로벌 혁신교육 등의

혁신 프로젝트 수행으로 글로벌 스탠더드 관점의 기업체질로 변화를 추구한다

⑦ 범용인재가 일하기 편한 기업에서 우수인재가 일하고 싶은 기업으로의 변화를

추구하는 우수인력 관리체계를 구축한다.

⑧ 사업전략에 요구되는 명확한 인재양성 교육기준, 대상자 경력에 따른 활용방안

을 세분화하여 인적자원 역량을 확인한다.

⑨ 핵심인재들에게 끊임없는 자기발전을 이루기 위해 Stretch Goal을 부여하고, 내부

경쟁을 통해 필요인재의 상시적인 유입과 유출이 활성화되는 메커니즘의 확립과

핵심인재 선발 및 활용의 신뢰성을 높이기 위해서 평가센터를 설치․운영한다.

⑩ 중앙교육원이 핵심인재 양성 중추기관으로서의 새로운 미션을 수행하기 위하여,

경영교육기관으로의 성장비전을 확립하고, 전력그룹 리더쉽 센터와 직원 역량개발 센터로 이원화하여 운영하며, 교육훈련 시스템의 재설계와 새로운 혁신패러다임을

제도적으로 지원하기 위한 가칭 ‘중앙교육원 운영규정’을 제정토록 한다.

짐 콜린스는 글로벌 초일류기업의 조건을 효율적인 경영을 통해 목표를 달성하는 높은 성과(成果), 해당 업계의 발전을 이끄는 영향력(影響力), 훌륭한 역할모델을 통한 이해관계자에 대한 명성(名聲), 100년 이상의 건전함을 유지하는 지속성(持續性)이라고 강조하였다. 우리 회사가 글로벌 전력사업의 성공적 수행을 위해서는 위에서 제시한 초일류기업 조건의 임무를 수행할 인적자원(人的資源)의 확보, 즉 핵심인력(核心人力)의 개발과 유지를 위해 역량을 집중해야 한다.

글로벌 전력사업을 위해 준비된 인재와 리더를 미리 확보하고 육성하는 것이 우리 회사가 글로벌 종합 에너지 회사로서의 위상과 비전을 실현하고 회사의 지속적인 성장을 담보하는 경쟁력의 지름길이 될 것이다.

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