문화 나침반: 초기 통찰력을 활용하여 통합 계획 수립

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문화 나침반: 초기 통찰력을 활용하여 통합 계획 수립

2024년 2월 29일| 기사

저자: Jocelyn Chao , 레베카 케츨러, 카메론 코르데스타니 , 에밀리 오로클린

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M&A 성과에 대한 문화의 엄청난 영향은 문화를 처음부터 통합 계획에 반영해야 한다는 것을 의미합니다. 우리는 5가지 문화적 속성에 초점을 맞추는 것을 권장합니다.

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기사(5페이지)

문화는 M&A 성과에 엄청난 영향을 미칩니다 . 2023년 1월에 실시한 1,100명의 M&A 리더를 대상으로 한 설문 조사에서 44%가 통합이 실패하는 주요 이유로 "문화적 적합성 부족"과 "인수 기업과 대상 기업 간의 마찰"을 꼽았습니다. 영향이 덜 심하더라도 문화적 문제는 가치 포착을 지연시키고 통합 노력을 장기화할 수 있습니다. 많은 M&A 임원이 문화에 너무 적은 관심을 기울이고 너무 늦었다고 인정했습니다.

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거래가 발표되기 전부터 문화에 대한 조기 주의는 이러한 문제를 예방하고 통합 계획을 풍부하게 할 수 있습니다. 통합의 성공에는 회사 관리 관행과 작업 방식을 비교하는 철저한 진단을 수행한 다음 회사 문화를 결합하기 위한 계획을 개발해야 합니다. 그러나 통합 계획 중에 문화를 관리하려는 노력은 진단이 완료되기 전에 시작할 수 있습니다. 특히, 조직 건강 지수 연구에서 긍정적인 TSR과 상관관계가 있고 효과적으로 관리할 때 마찰을 최소화하는 것으로 밝혀진 조직의 5가지 문화적 속성에 집중하는 것이 좋습니다.

1. 인재. 임무에 중요한 인재를 파악하고, 유치하고, 개발하고, 유지합니다. 가치를 창출하고 미래 조직의 최고 품질의 통합 계획과 리더십을 보장할 수 있는 고성과자입니다.
2. 역할 명확성. 각 중요한 개인과 전반적인 통합 노력에 대한 명확한 목표와 책임을 확립합니다.
3. 성과 관리. 매력적인 인센티브를 제공하고 성과에 대한 보상을 명확하게 연결합니다.
4. 고객 중심. 외부/고객 중심을 유지하고 성장시켜 사업 모멘텀을 확립하고 확장하고 통합 계획을 중요한 것에 집중시킵니다.
5. 의사결정. 효과적인 결정을 효율적으로 내리세요.

이러한 속성은 통합 계획 팀을 구성할 때와 팀의 계획 활동 전반에 걸쳐 염두에 두어야 할 사항입니다.

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재능

강력한 통합 계획에는 적절한 사람을 지휘하고 적절한 역할에 배치하는 것이 필요합니다. 통합 노력에는 스트레치 목표를 설정하고 달성하고 불확실한 환경에서 운영하는 데 편안한 자기 주도적 리더가 필요합니다. 즉, 사용 가능하고 역량이 있는 사람에게 역할을 넘기는 것이 아니라 통합 역할에 최고의 인재를 활용하는 것을 의미합니다.

최고 인재는 종종 통합 팀에 합류하기를 꺼리고, 그렇게 하려면 매력적이고 맞춤형의 가치 제안이 필요할 수 있습니다. 이러한 리더는 또한 전체 통합 팀을 안내하고, 목표 회사 리더와 효과적으로 상호 작용하고, 통합 노력에 대한 원하는 분위기를 설정하기 위한 온보딩과 준비가 필요합니다.

최고 인재는 통합 팀에 합류하기를 꺼리는 경우가 많으며, 그렇게 하려면 매력적이고 맞춤형 가치 제안이 필요할 수 있습니다.

한 통합 스폰서는 인수 기업에 작지만 매우 성공적이고 빠르게 성장하는 회사를 통합하기 위한 노력을 시작하면서 대상 회사의 리더와 상호 작용하는 데 대한 몇 가지 지침 원칙을 공유했습니다. 이러한 원칙에는 "판단하기 전에 배우기"와 "팀으로서 공동으로 주요 디자인 결정을 내리는 데 특별히 주의를 기울이기"가 포함되었습니다. 이러한 원칙은 대상 회사의 리더를 압도하고 산만하게 하는 것을 피하는 데 많은 도움이 되었습니다.

역할 명확성

역할 명확성은 거래가 두 개의 매우 다른 조직 구조를 통합하거나 적어도 하나의 고도로 매트릭스화된 조직을 포함할 때 특히 커집니다. 통합 계획 팀을 구성하려는 노력은 통합 리더십 활동의 범위(기능/사업부 책임 대비), 통합 성과물 및 마감일, 이해 관계자 참여 요구 사항에 대한 잠재적 혼란을 예상하고 해결해야 합니다. 통합 계획은 각 리더의 책임 범위와 강력한 성과에 대한 보상을 명시해야 합니다.

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모든 문화 통합 계획에 포함해야 할 "후회 없는" 행동

인수 및 타깃 회사는 종종 리더십에 대해 매우 다른 관점을 갖습니다. 최근의 한 통합 기획팀은 처음부터 명확성과 합의를 구축하고자 했습니다. 합병된 회사의 리더십 팀에 대한 발표가 있기 전에 기획팀은 CEO, 최고 인사 책임자, 선정된 사업 리더와 협의하여 새로운 최고 팀의 모든 구성원에게 할당된 역할과 책임에 대한 자세한 개요를 작성했습니다. 거래가 마감되기 훨씬 전에 이러한 노력을 기울인 덕분에 합병된 회사는 마감 후 야심찬 성장 목표를 초과 달성할 준비가 되었습니다.

성과 관리

통합 계획은 두 회사가 성과 목표를 어떻게 설정하고 관리하는지 고려해야 합니다. 목표 설정에 대한 회사 철학은 사람들이 거의 달성하지 못하는 야심찬 목표를 설정하는 것부터 사람들이 항상 초과하는 낮은 목표를 설정하는 것까지 엄청나게 다를 수 있습니다. 통합 계획은 비용 및 수익 목표를 충족하기 위한 명확한 기대치를 설정하고 해당 목표를 충족하거나 달성하지 못하는 것에 대한 책임을 반영하는 보상과 결과를 정의해야 합니다.

목표 설정에 대한 회사의 철학은 매우 다양할 수 있습니다. 사람들이 거의 달성하지 못하는 야심찬 목표를 설정하는 것부터 사람들이 항상 초과 달성하는 낮은 목표를 설정하는 것까지 다양합니다.

한 소비자 건강 합병은 거래에 대한 동의를 확보하기 위해 성과 기대치를 설정하고 관리하는 데 있어서 차이점을 해결해야 했습니다. 두 회사 모두 성과가 좋았지만 인수자의 CEO는 종종 달성하기 어려운 상향식 스트레치 목표를 설정했습니다. 사람들이 최선을 다하는 한 목표를 놓치는 것은 허용되었습니다. 다른 회사는 광범위한 데이터와 토론을 통해 정보를 얻어 협력하여 목표를 설정했습니다. 사람들은 목표를 놓친 적이 없습니다. 사실, 종종 과도하게 제공했습니다. 이러한 차이점을 해소하기 위해 합병된 회사의 리더는 통합 팀에 가치 포착을 위한 목표를 설정하고 출시하기 전에 풍부한 토론을 포함하는 보다 합의 중심적인 접근 방식을 채택해야 했습니다.

고객 중심

두 조직 모두 자신들이 고객 중심적이라고 믿는다 하더라도, 고객을 정의하는 방식과 고객에게 집중하는 방식이 다를 수 있습니다. 통합 계획은 고객 성공 지표를 설정하고 다른 성과 지표와 비교하여 우선순위를 결정할 때 이러한 차이점을 해결해야 합니다. 사업 모멘텀을 유지하기 위해 계획은 또한 비교적 적은 인력으로 실행이 가능한 엄격한 통합 프로세스를 수립하여 조직의 대부분이 고객에게 집중하도록 해야 합니다. 통합 운영 위원회는 의사 결정 평가 기준에 고객 영향을 포함함으로써 통합 계획의 중심에 고객을 유지할 수 있습니다(사이드바, "모든 문화적 통합 계획에 포함해야 할 '후회 없는' 조치" 참조).

합병을 계획 중인 두 산업 회사는 두 조직이 많은 고객을 공유했기 때문에 통합 계획에서 고객 중심을 특히 우선시했습니다. 통합 계획에는 두 회사의 문화 진단뿐만 아니라 각 조직과의 협력 경험과 통합에 대한 포부에 대해 고객에게 묻는 인터뷰도 포함되었습니다. 이러한 인터뷰는 판매 및 고객 서비스 모델의 출시를 형성하고 고객이 새로운 회사와 협력하는 것을 소중하게 여기고 흥분했기 때문에 상당한 호감을 만들었습니다.

의사결정

의사결정 과정과 속도는 통합 계획의 속도에 영향을 미칩니다. 두 조직 간의 차이, 특히 상향식과 합의 중심의 의사결정 간의 충돌은 종종 통합 계획 리더 간에 초기 마찰과 좌절을 야기합니다. 위원회에 결정을 내리는 명확한 프로세스를 포함하여 통합 운영 위원회를 신중하게 구성하면 이러한 문제를 미연에 방지하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.

작지만 민첩한 기초 소재 회사가 훨씬 더 큰 경쟁사를 인수했을 때, 처음부터 서로 다른 의사 결정 스타일이 충돌했습니다. 인수자의 CEO는 신속하게 결정을 내렸고, 회사 문화는 행동에 대한 강한 편향을 보였습니다. 대상 회사의 리더들은 협력적인 의사 결정을 선호했고, 주요 결정을 미리 보고 임원 위원회 구성원의 의견을 듣기 위해 복도를 걸으며 결정을 마무리했습니다.

인수자의 CEO는 합병된 회사의 운영이 10배 더 크고, 훨씬 더 글로벌하며, 훨씬 더 복잡해질 것이라는 것을 인식했습니다. 그의 의사 결정 스타일은 합병된 회사의 성공을 위태롭게 할 것입니다. 통합 계획 팀은 인수자와 타겟 리더에게 의사 결정 프로세스, 특히 통합 결정이 어떻게 내려지고, 누구와 협의하고, 언제 협의할지 명확히 하도록 장려했습니다. 이 노력은 또한 CEO가 계속 내릴 5가지 결정과 임원 위원회가 내릴 10가지 결정을 적절한 소위원회나 개인에게 위임했습니다. 리더들은 CEO를 포함하여 서로가 새로운 접근 방식을 고수하도록 책임을 묻기로 동의했습니다.

문화 나침반 활성화

문화를 사용하여 통합 계획을 안내하려면 두 조직의 5가지 핵심 문화적 속성과 가치 포착이나 인재 유지를 위협할 수 있는 잠재적 마찰의 원천에 대한 열린 마음과 공평한 이해가 필요합니다. 성공적인 연쇄 인수자는 거래 사이의 휴식 시간에 필요에 따라 회사 문화의 이러한 측면을 반성하고 수정합니다. 그렇게 하면 항상 인수자와 대상을 비교할 준비가 됩니다. 대상을 시야에 넣자마자 해당 회사 문화에 대한 통찰력을 얻을 수 있는 모든 기회를 활용합니다. 다른 거래자는 그들의 리드를 따라야 합니다.

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저자에 관하여

조셀린 차오 는 맥킨지 뉴저지 사무소의 준회원 파트너이고, 레베카 케츨러 는 프랑크푸르트 사무소의 파트너이며, 카메론 코르데스타니 는 뉴욕 사무소의 수석 파트너이고, 에밀리 오로클린 은 보스턴 사무소의 파트너입니다.

저자는 이 논문에 기여한 Oliver Engert와 Mieke Van Oostende에게 감사를 표하고 있습니다.