제품팀을 효과적으로 만드는 요소는 무엇일까요?

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제품팀을 효과적으로 만드는 요소는 무엇일까요?

2024년 12월 10일| 기사

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우리는 1,700개 이상의 팀에서 데이터를 분석하여 가장 효과적인 결과로 이어지는 역량을 파악했습니다. 리더가 팀이 한 걸음 더 나아갈 수 있도록 힘을 실어 줄 수 있는 주요 조치는 다음과 같습니다.

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기사(9페이지)

모든 리더는 팀이 매우 효과적이기를 원합니다. 동료들이 동기화되어 손쉽게 협업할 때, 그들은 더 나은 제품을 더 빨리 만들어냅니다. 이는 결과적으로 더 행복한 고객, 더 많은 수익, 엄청난 성장으로 이어집니다. 하지만 "팀 효과성"은 실제로 무엇을 의미하며, 회사는 어떻게 이 중요한 성공 동인을 육성하고 측정할 수 있을까요?

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저자에 대하여

지난 5년 동안 McKinsey는 민첩한 작업 방식이 비즈니스 성과에 어떤 영향을 미치는지 조사했습니다. 우리는 75개 조직의 1,700개 이상의 팀에서 데이터를 분석하여 5가지 역량(전략, 구조, 사람, 프로세스, 기술)이 4가지 주요 성과(효과, 속도, 생산성, 품질)에 어떤 영향을 미치는지 측정했습니다. 놀랍지 않게도, 우리 조사에  따르면 조직이 고급 민첩한 역량을 구축하면 전반적으로 더 나은 성과를 얻습니다. 하지만 그것은 이야기의 일부에 불과합니다. 데이터를 자세히 살펴보면 성과는 각각 고유한 역량 레버에 의해 구동되는 여러 하위 결과로 구성되어 있음을 알 수 있습니다.

가장 인기 있는 통찰력

1. IT 현대화를 위한 AI: 더 빠르고, 더 저렴하고, 더 우수함
2. 경고: 개인 운영 모델을 업그레이드하세요
3. McKinsey Classics 특별호: 기술
4. 맥킨지 분기별: 60주년 기념호
5. 2025년 패션의 상태: 모든 면에서의 도전

심층적인 기사 시리즈에서 우리는 회사가 4가지 주요 성과의 ​​하위 성과에 대한 성과를 개선하기 위해 취할 수 있는 조치를 분석할 것입니다. 이 가이드가 디지털 전환을 막 시작한 회사 리더와 이미 상당한 진전을 이룬 회사 리더에게 유용하기를 바랍니다. 이 첫 번째 기사에서는 효과성에 대해 다룹니다 .

팀이 협력하는 데 더 효과적이 되면 일상적인 워크플로와 산출물이 상당히 개선됩니다. 선수들이 서로 조화를 이루고 각 플레이가 다음 플레이로 원활하게 이어지는 챔피언 축구 팀을 생각해 보세요. 효과는 일반적으로 조직이 디지털 우수성으로 가는 계단을 시작한 후 개선을 보는 첫 번째 성과 결과입니다 . 효과에 대한 우리의 정의에는 측정 가능한 세 가지 하위 결과가 포함됩니다.

1. 전달 예측 가능성 . 평균적으로 팀은 스프린트 또는 릴리스 주기 내에 얼마나 많은 커밋된 작업을 전달했습니까?
2. 가치 실현 . 약속된 비즈니스 가치의 어떤 몫(웹 트래픽이나 수익의 백분율 증가 등)이 전달되었습니까?
3. 팀 참여 . 1~10점 척도로 볼 때, 이 회사를 근무지로 추천할 가능성은 얼마나 되나요?

이러한 각 하위 결과의 원동력을 파악하기 위해 우리는 상위 사분위와 하위 사분위 성과 간의 가장 큰 차이를 가져온 역량을 파악하여 팀을 더욱 효과적으로 만들 수 있는 레버에 빛을 비췄습니다. 각 하위 결과에 대해 가장 의미 있는 영향을 미치는 상위 10개 역량을 공유한 다음 리더가 단기적으로 배포할 수 있는 세 가지 모범 사례를 제공합니다.

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흥미롭게도, 세 가지 역량이 효과성의 세 가지 하위 결과 모두에서 상위 10위에 들었습니다. 민첩한 자금 조달, 제품 관리, 보안 설계 프로토콜과 같은 반복적이고 자동화된 제어입니다. 각 하위 결과의 미묘한 부분을 살펴보겠지만, 이 세 가지 역량이 효과성에 미치는 전반적인 긍정적인 이점을 강조하는 것이 좋습니다.

1. 배송 예측 가능성

팀이 제공하는 약속된 작업의 비율로 정의되는 전달 예측성은 팀이 약속을 이행하고 있는지, 정확한 추정을 하고 있는지, 성과를 지속적으로 개선하고 있는지 확인하기 위해 모니터링하는 핵심 지표입니다. 저희의 연구는 전달 예측성을 추진하는 데 필수적인 10가지 역량을 보여주며, 조직 프로세스 요인은 특히 의미 있는 영향을 미칩니다(표 1).

증거물 1

저희는 장애인이 저희 웹사이트에 동등하게 접근할 수 있도록 노력합니다. 이 콘텐츠에 대한 정보가 필요하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. 다음 주소로 이메일을 보내주세요: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

간소화된 기술 스택

• 반복적이고 자동화된 제어
• 셀프 서비스 환경 프로비저닝

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사례 연구: 배송 예측성 개선

위험, 규정 준수 및 감사 제어가 자동화되고 팀원이 환경을 자체적으로 프로비저닝할 수 있을 때 이러한 활동으로 인해 배송이 지연될 가능성이 크게 줄어들고 배송 예측 가능성이 향상됩니다. 효율적인 기술 스택은 엔지니어링 팀이 별도의 운영 팀에 의존하여 서버를 수동으로 프로비저닝할 필요가 없다는 것을 의미합니다. 한편, 정책 제어를 코드에 내장하면 여러 지원 기능이 필요 없게 됩니다.

일관되고 끈기 있는 팀

• 봉납
• 팀 자율성

다른 팀이나 기능에 의존하지 않고 업무를 완료하는 전담 팀원이 있으면 단일 팀 내에서 용량을 완전히 우선순위 지정할 수 있습니다. 따라서 팀은 종속성을 관리하거나 리소스 병목 현상을 겪지 않고도 약속한 작업을 제공하는 데 집중할 수 있습니다. 더욱이 팀이 3~6개월 동안 끈기 있게 일하고 프로젝트 간에 "컨텍스트 전환"하지 않는 전담 팀원이 100% 있으면 작업 추정치의 일관성을 구축하고 속도와 처리량이 향상됩니다.

정기적인 애자일 의식

• 최소 실행 가능 제품(MVP) 프로토타입 제작
• 자기개발

정기적인 스프린트 데모와 팀원 간의 자기 계발적 사고방식은 시기적절한 피드백과 더 빠른 반복을 촉진합니다. 하지만 스프린트 데모와 회고는 다른 무형의 이점이 있습니다. 건강한 책임감을 만들어냅니다. 리더십 및/또는 고객이 각 스프린트의 성과물과 진행 상황을 볼 수 있다는 것을 아는 것은 팀이 약속을 지키도록 격려합니다.

2. 가치 실현

제품 개발에서 사업적 가치를 추진하는 것이 의사 결정의 기본이 되어야 합니다. 저희의 연구에 따르면 기술 요인은 가치 실현을 개선하는 데 의미 있는 역할을 하는데, 이는 약속된 사업적 가치의 전달되는 비율로 정의됩니다(표 2).

증거물 2

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제품 대 프로젝트 자금 조달

• 애자일 펀딩

조직이 프로젝트 대신 제품에 예산을 할당하기 시작하면서, 그들은 헌신과 제공 간의 격차가 좁아지는 것을 봅니다. 애자일 펀딩은 전통적인 초점을 예산, 시간 및 범위 최적화에서 고정 용량 팀과 측정 가능한 비즈니스 성과를 우선시하는 것으로 전환합니다. 이 접근 방식을 통해 비즈니스 리더는 고객 및 시장 수요의 변화에 ​​대응하여 제품 팀 간에 자금을 재할당하여 고정 용량 추정치에 따른 제공 예측 가능성을 허용합니다.

제품 수준 계획

• 애자일 포트폴리오 관리

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사례 연구: 가치가 낮은 작업의 우선 순위 낮추기

제품 수준에서 업무 계획과 예산 책정에 대한 결정이 내려지면 팀은 약속을 더 잘 이행할 수 있으며, 시장이나 기타 조건이 변화함에 따라 비즈니스에 최대 가치를 제공하기 위해 노력을 민첩하게 조정할 수 있습니다.

효과적인 제품 관리자

• 애자일 제품 관리

더 많은 기업이 교차 기능 팀 모델을 채택하고 있지만, 여전히 많은 기업이 제품 관리에 대한 투자를 소홀히 하는 경향이 있습니다. 그들은 제품 소유자 역할(비즈니스 요구 사항을 기술 요구 사항으로 전환하는 책임을 지는 사람)을 채우는 데 주력하지만, 제품 관리자 역할에 적합한 사람을 항상 선택하지는 않습니다. 효과적인 제품 관리자는 여러 제품 팀을 동시에 안내할 수 있는 사고방식과 기술 능력을 갖춘 비즈니스 리더입니다. 그들은 제품 전략을 형성하고, 요구 사항을 정의하며, 납품 품질에 대한 기준을 유지하며, 일반적으로 2인 1박스 모델에서 엔지니어링 또는 기술 리더와 협력합니다.

3. 팀 참여

마지막으로, 일반적으로 직원 만족도 점수(ESS)로 측정되는 팀 참여의 원동력을 살펴보겠습니다. 대규모 조직은 일반적으로 직원 만족도와 참여 수준을 모니터링합니다. ESS를 극대화하는 것은 역사적으로 유지율 개선, 비즈니스 결과와 더 나은 팀 정렬, 가치 제공에 대한 의지 증가를 포함한 많은 조직적 이점과 관련이 있습니다. 따라서 리더가 이 변수를 주도하는 역량에서 성공하는 것이 중요합니다(표 3).

증거물 3

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명확한 역할과 개별 경로

• 경력 경로
• 역할 정의

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사례 연구: 핸드오프 감소로 비용 절감

놀랍지 않게도, 조직이 개인의 전문성을 인정하고, 경력 발전 옵션을 제공하고, 역량에 따라 승진을 결정할 때, 직원들은 팀에 더 많이 참여하고 만족합니다. 마찬가지로, 역할의 전반적인 수를 표준화하고 줄임으로써 조직은 자연스럽게 조정자(소수)와 실행자(대다수)의 균형 잡힌 비율로 전환하여 더 많은 직원을 고용하지 않고도 팀 ​​역량을 늘립니다. 이러한 전환은 팀이 납품 약속을 이행할 수 있도록 보장하고 개인이 권한을 부여받고 정보를 얻을 수 있는 투명한 환경을 조성합니다.

일상적인 작업의 자동화

• 셀프 서비스 환경 프로비저닝
• 증분 릴리스
• 반복적이고 자동화된 제어
• 자동화된 IT 운영
• 테스트 자동화

자동화와 관련된 속도와 품질 이점 외에도 환경 프로비저닝, 규정 준수, 운영 및 테스트 활동을 자동화하면 직원 만족도도 향상됩니다. 이러한 관리 작업에서 벗어나 팀원은 새로운 기능과 특징을 구축하는 데 시간을 할애할 수 있으며, 이는 전문적으로나 개인적으로 더 보람 있는 경향이 있습니다. 또한 고급 자동화를 통해 새로운 기능의 A/B 테스트를 수행하는 기능을 포함하여 점진적 릴리스가 가능합니다. 최종 결과는 팀이 사용자에게 기능을 더 빠르게 제공하고 대규모의 드문 배포와 관련된 스트레스를 경험하지 않는다는 것입니다.

가치를 중심으로 조직하다

• 가치 스트림

사용자 여정이나 고객 세그먼트와 같은 특정 가치 지표를 중심으로 제품 제공을 구성하면 팀이 측정 가능한 비즈니스 성과를 달성하는 데 도움이 될 수 있습니다. 팀이 공동의 목표를 향해 노력하면 제품의 궁극적인 영향을 볼 수 있으며, 이는 전반적인 직원 만족도를 향상시킵니다.

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우리는 자연스럽게 자동화와 각 팀 효과성 하위 차원 간에 긍정적인 관계가 있을 것으로 예상합니다. 덜 분명한 것은 민첩한 자금 조달과 제품 관리가 효과성 하위 차원 각각에 의미 있는 영향을 미칠 것이라는 것입니다. 자동화와 결합하면 이는 제품 팀에 명확성, 책임성 및 공유된 목적을 제공하는 강력한 힘입니다. 팀이 자율적인 결정을 내릴 수 있도록 신뢰받을 때, 그들은 성과물을 더 잘 추정하고 비즈니스에 더 많은 가치를 창출할 수 있습니다. 이러한 제품 기반 여정에는 리더십이 개인에게 투자하여 각 팀원이 자신의 역량을 구축하도록 돕는 데 대한 실질적인 헌신이 필요합니다. 권한이 부여된 팀은 효과적인 팀입니다.

저자에 관하여

산티아고 코멜라-도르다 는 맥킨지 보스턴 사무소의 파트너이고, 댄 가드너는 수석 지식 분석가입니다. 빅 소호니는 시카고 사무소의 수석 파트너입니다. 아룬 순더라즈 는 뉴욕 사무소의 준파트너입니다. 로렌 맥코이 는 시애틀 사무소의 수석 지식 전문가입니다.