불확실한 미래를 위한 회복력 있고 적응력 있는 인력 개발

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불확실한 미래를 위한 회복력 있고 적응력 있는 인력 개발

2024년 12월 6일| 기사

에 의해재클린 브라시, 에런 드 스멧, 그리고 다나 마오어
~와 함께셰이다 라비푸르

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21세기 리더의 핵심 과제는 조직 전반의 다른 사람들에게 회복력과 적응력을 기르는 동시에 변화에 대한 자신의 역량을 개발하는 것입니다. 이를 위한 청사진은 다음과 같습니다.

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기사(9페이지)

예상치 못한 위기 , 변동성, 그리고 일반적으로 가속화된 변화의 속도가 점점 더 표준이 되었습니다. 하지만 그것은 정상적이지 않다고 느껴집니다. 많은 사람들에게 그것은 스트레스가 많고 지치게 느껴집니다.

요즘 리더들의 의제에 영향을 미치는 엄청난 혼란을 생각해보세요. 직장에서의 자동화, 인공지능 및 기타 기술의 광범위한 사용, 지정학적 및 세계적 경제적 변화, 기후 변화의 영향, 게놈 편집 및 기타 과학 및 생명공학 혁신, 사회 정의 추세, 변화하는 노동력 인구 통계 및 직원의 기대치 등이 있습니다.

전례가 없는 일이죠.

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이러한 환경에서 비즈니스 전략을 성공적으로 추진하기 위해 21세기 리더는 빠르고 효과적이며 유동적으로 방향을 바꿀 수 있는 참여적이고 혁신적인 인력이  필요합니다 . 직원은 새로운 역량을 개발하고, 새로운 규범을 채택하고, 오랫동안 유지해 온 사고방식과 행동을 재고하는 데 열려 있어야 합니다. 리더도 마찬가지로 할 의향이 있어야 합니다.

그러나 개인 및 조직 수준에서 이러한 회복력과 적응력을 달성하는 것은 말하기는 쉽지만 실천하기는 어렵습니다. 인간은 질서, 예측 가능성, 통제에 대한 자연스러운 친화력을 가지고 있습니다. 그들은 혼란, 불확실성, 변동성을 피하기 위해 할 수 있는 모든 것을 할 것입니다. 연구에 따르면  앞으로 나아갈 길이 불분명하고 시간과 성과 압박이 동일하거나 증가할 때 팀과 개인은 종종 주어진 상황에 적합한지 여부와 관계없이 이미 알고 있는 것으로 기본 설정됩니다.

어떤 경우, 리더들은 불확실성에 직면해 직원과 팀이 "그냥 계속 나아가라"고 주장하기도 합니다. 회복력이 필요한 때, 적응력이 필요한 때, 그리고 이 둘의 상호 의존성을 구분하지 않는 것입니다. 스포츠계의 한 예를 생각해 보겠습니다. NBA 선수인 스테판 커리는 이 게임에서 가장 뛰어난 3점슛 선수 중 한 명입니다. 중요한 플레이오프 경기에서 그는 전반전이 끝날 무렵 중요한 3점슛을 놓칩니다. 그런 난관에도 불구하고 그는 후반전에도 3점슛을 계속 던집니다. 그는 수십 년 동안 연습하고 연마해 온 기술을 보여주기를 기대하기 때문입니다. 그것이 바로 회복력입니다. 하지만 NBA가 플레이오프 경기에서 팀이 던질 수 있는 3점슛 수를 제한한다면 어떨까요? 커리가 "그냥 계속 슛을 던지는 것"만으로는 더 이상 이득이 없을 수도 있습니다. 그는 자신의 접근 방식에 대해 다르게 생각하고 자신의 게임을 조정해야 할 수도 있습니다. 그것이 바로 적응력입니다.

세계적 수준의 운동선수와 마찬가지로 리더와 조직은 성장, 혁신, 조직 건강을 실현하기 위해 회복성과 적응력이 모두 필요합니다 . McKinsey Health Institute(MHI)의 최근 연구에 따르면1높은 수준의 회복력이나 적응력을 보고하는 개인은 동료들보다 전체적인 건강이 더 좋고 참여도도 더 높은 것으로 나타났습니다  .2그러나 두 가지 측면에서 모두 높은 점수를 받은 사람은 직장에서 높은 참여도를 보일 가능성이 동료보다 3배 이상 높고, 혁신적 행동이 증가했다고 볼 가능성은 거의 4배 더 높습니다(표 1).3

증거물 1

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회복성과 적응력을 갖추 려면  리더와 직원에게 다양한 기술이 필요합니다. 회복성은 무엇보다도 변화를 도전이나 앞으로 나아갈 기회 로 보는 능력 , 생각과 감정을 조절하는 능력, 이전 경험에서 교훈을 얻는 능력, 변화를 실행하는 능력을 필요로 합니다. 적응성은 무엇보다도 개방적이고 학습적인 사고방식으로 불확실성에 접근하고 문제가 발생할 때 유연하고 창의적으로 생각하는 능력을 필요로 합니다. 리더와 직원이 두 가지 기술을 모두 갖추면 (Steph Curry처럼) 회복성에 집중하는 것이 충분한 시점, 적응적 대응이 필요한 시점, 그리고 두 가지를 전략, 운영 및 의사 결정에 통합하는 방법을 더 잘 분별할 수 있습니다.

다양한 산업과 지역에 걸쳐 있는 조직의 고위 리더들과 함께 일한 우리의 연구와 경험은 리더들이 자신과 직원들에게 회복력과 적응력을 확립하고 지원하기 위해 취할 수 있는 네 가지 조치를 지적합니다. 이를 통해 가장 극심한 변동성 기간도 성공적으로 견뎌낼 가능성을 높일 수 있습니다. 리더들은 다음을 수행해야 합니다.

• 사람들이 공통된 방향으로 이동할 수 있도록 나침반이나 북극성을 설정합니다.
• 단순한 노동력이 아닌 심리적으로 안전한 커뮤니티를 만드세요.
• 자신이 회복력과 적응력을 보여주고 다른 사람들의 롤모델이 되도록 하세요.
• 직원들이 그룹 단위로 기술을 배우고 개발하도록 장려합니다.

이 글에서는 회복성과 적응성에 대한 최근의 맥킨지 연구와 직원 성과와의 연관성을 살펴보겠습니다. 또한 위에 언급된 네 가지 조치와 이를 통해 리더가 규모에 맞게 회복성과 적응성을 구축하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지 살펴보겠습니다. 요즘은 조직이 혼란을 경쟁 우위로 전환하는 방법을 찾는 것이 필수적입니다. 저자이자 심리 치료사인 빅토르 프랭클은 그의 책 인간의 의미에 대한 탐구 에서 "더 이상 상황을 바꿀 수 없을 때, 우리는 스스로를 바꾸라는 도전을 받게 됩니다."라고 언급했습니다.

숫자로 보기: 회복성과 적응성은 비즈니스 성과에 중요합니다.

비즈니스 중단이 일회성 놀라움이 아니라 예측 불가능한 물결로 찾아오고 변화가 변화를 복합시키는 세상에서, 비즈니스 리더는 자신과 조직을 관리하는 방법에 대해 더 미묘한 방식으로 생각해야 합니다. 최근 McKinsey와 MHI의 연구는 그러한 생각에 도움이 될 수 있습니다. 이는 회복성과 적응력의 존재(또는 부재)가 리더, 개인, 조직 및 전반적인 비즈니스 성과에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 보여줍니다. 다음은 몇 가지 결과입니다.

조직은 회복력과 적응력에 대한 투자를 부족하게 합니다.

최근 맥킨지 조사에 따르면 조직에서 적응력과 회복력 기술에 대한 충족되지 않은 요구가 있습니다. 예를 들어 맥킨지의 Talent Trends 설문 조사에 따르면 현재 글로벌 고용주의 16%만이 적응력과 지속적인 학습 프로그램에 투자하고 있습니다. 그러나 같은 조사에 따르면 전 세계 10,000명의 직원 중 26%가 적응력을 가장 중요한 기술 요구 사항으로 생각합니다. 이는 특히 일선 및 단기 근무자(1년 이하)에게 해당됩니다.4

결과적으로 대부분의 개인은 불확실성에 대처할 준비가 되어 있지 않다고 느낍니다.

MHI는 전 세계 직원 30,000명에게 회복력과 적응력 수준을 평가하기 위한 일련의 질문을 했습니다.5회복성 질문은 예상치 못한 사건을 처리할 자신감과 준비에 대한 것이었습니다. 적응성 질문은 긍정적으로 느끼고 예상치 못한 사건이나 변화를 처리하는 것을 즐기는 것에 대한 것이었습니다. 설문에 참여한 사람 중 평균 23%만이 회복성과 적응성 모두에 대한 질문에 호의적으로 응답했습니다. 즉, 예상치 못한 사건을 처리할 수 있고 예측 불가능성에 대해 긍정적인 태도를 갖는 것입니다. 반면, 평균 56%는 회복성에 초점을 맞춘 질문에 호의적으로 응답했고, 평균 28%는 적응성에 대한 질문에 긍정적으로 응답했습니다.

회복력과 적응력을 구축하려면 심리적 안전이 중요합니다.

이전 McKinsey 연구에서는 심리적 안전이 효과적인 리더십과 조직 성과에 얼마나 중요한지 보여주었습니다  . 심리적 안전은 무엇보다도 팀에서 대담한 아이디어와 다양한 견해를 표현할 수 있게 해주며 협업과 혁신에 상당한 도움이 될 수 있습니다. 실제로 이전 MHI 연구에서는 직원이 심리적 안전을 경험하는 환경에서 더 높은 수준의 참여와 혁신적 행동을 보였습니다. 심리적으로 안전한 조건을 경험하지 않는 직원에 비해 두 배 이상 높았습니다.6최근의 회복성과 적응성에 대한 연구에서, 예를 들어 회복성과 심리적 안전을 결합한 결과, 설문 조사에 참여한 사람들 사이에서 참여 수준이 3.6배 증가하고 혁신적 행동이 3.9배 증가하는 것으로 나타났습니다. 그리고 적응성과 심리적 안전을 결합한 결과, 혁신적 행동이 3.3배 증가하고 참여가 2.9배 증가하는 것으로 나타났습니다.

강력한 조직 지원도 중요합니다

MHI 연구에 따르면, 직원이 강력한 조직적 지원(명확한 프로세스, 충분한 리소스, 상사나 동료의 지원 등)과 심리적 안전, 회복력, 적응력을 경험할 경우, 높은 참여도나 혁신적 행동을 보일 가능성이 동료보다 6배 더 높은 것으로 나타났습니다(표 2).7

증거물 2

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점들을 연결하다: 규모에 따른 회복력과 적응력 강화

리더는 이 모든 요소를 ​​하나로 모으고 규모에 맞게 회복성과 적응력을 개발(및 통합)하기 위해 무엇을 할 수 있을까요? 조직적 조건을 재설정하고, 어느 정도 통제력을 만들고, 직원들에게 언제 어디서 발생하든 혼란에 대응할 수 있는 기술과 자신감을 제공하기 위해 취할 수 있는 네 가지 조치가 있습니다.

조직을 위한 나침반이나 북극성을 설정하십시오

조직에서 많은 변화가 있을수록 개인과 팀은 안정성의 징후를 더 많이 찾습니다. 고위 리더는 모든 사람에게 공통의 북극성을 지적하여 규모에 맞게 회복력과 적응력을 육성하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 예를 들어, 공유된 목표와 몇 가지 핵심 원칙 또는 가치(목적, 성실성, 진정성)는 직원들이 격변 속에서도 고수할 수 있습니다. 리더는 "우리가 하는 모든 일에서 고객을 최우선으로 한다"는 핵심 가치를 설정할 수 있습니다. 이 북극성은 새로운 진입자가 시장을 뒤집고 팀이 제품 디자인을 신속하게 새로 고치거나, 새로운 기술을 배우거나, 새로운 작업 방식을 채택해야 할 때 안정성의 원천이 될 수 있습니다. 다른 일이 무엇이든 고객을 최우선으로 해야 할 필요성이 여전히 있다는 것은 모든 사람에게 분명합니다.

리더는 또한 조직의 North Star 목표 달성 진행 상황을 정확하게 측정할 수 있는 명확한 메커니즘을 고안해야 하며, 이러한 지표가 전략적 우선순위와 일치하는지 확인하기 위해 지속적으로 이러한 지표를 평가해야 합니다. 리더는 이러한 데이터를 조직 전체의 팀 및 개인과 자유롭게 공유해야 합니다. 이 정보는 개인과 팀을 자신의 고립된 목표와 타겟에서 벗어나게 하는 데 중요할 수 있습니다. 그 중 일부는 극적으로 변화한 환경에서 더 이상 적절하지 않을 수 있습니다.

단순한 인력이 아닌 심리적으로 안전한 커뮤니티를 구축하세요

일을 훌륭하게 만드는 것이 무엇인지 물으면 대부분 사람들은 동료 직원에 대해 이야기할 것입니다. 이들은 그들이 함께 시간을 보내고, 만들고, 판매하고, 문제를 해결하고, 평균 근무일을 구성하는 수많은 다른 협업 작업을 하는 사람들입니다. 규모에 따라 회복력과 적응력을 갖추려면 리더는 이러한 커뮤니티 감각을 강조하고 고립된 회사 거주자들을 기능적이고 유연하며 친근한 동네로 바꿔야 합니다.

성공을 위한 간단한 공식은 없지만, 두 가지 핵심 요소는 심리적 안전과 책임에 대한 강조입니다. 흥미롭게도, 많은 조직이 실제로는 둘 다 매우 높은 수준이 필요한데도, 하나를 희생해서 개발하는 데 집중합니다. 앞서 설명했듯이, 심리적 안전은 더 솔직한 대화, 더 솔직한 피드백, 더 많은 토론을 가능하게 하며, 궁극적으로 팀이 오류나 반복적인 결과 미달의 원인과 결과에 대해 논의하는 데 더 편안함을 느끼면서 더 많은 신뢰와 책임을 지게 합니다.

한 대형 여행사의 안전 문제로 인해 리더들은 문화를 개편하고(사람들이 사업 결과만큼 안전 문제에도 집중하도록 격려) 심리적 안전을 더욱 확립했습니다(잠재적 문제를 발견하고 의견을 밝히는 직원에게 보상). 이러한 움직임을 통해 회사는 위험을 더 잘 관리하고 팀에서 더 혁신적인 아이디어를 얻을 수 있었으며, 직원 유지율과 참여 점수도 향상되었습니다. 이 새로운 환경에서 직원들은 의견을 밝히면 믿어지고 신뢰받을 것이라는 것을 알았습니다.

리더 자신이 회복력 있고 적응력이 있으며 롤모델이 될 수 있는지 확인하십시오.

이 글은 집단적 회복력과 적응력에 대한 것이지만, 조직의 모든 리더, C-Suite부터 중간 관리자, 최전선까지, 각자의 회복력과 적응력 기술을 연마하지 않는 한, 집단적 회복력과 적응력은 실현될 수 없습니다 . 이러한 기술에는 상황적 및 자기 인식, 인지적 민첩성, 학습 민첩성, 감정적 유연성 및 조절이 포함됩니다.8CEO는 먼저 스스로에게 솔직해야 합니다. 위기 상황에서 자신의 감정을 어떻게 조절했나요? 중요한 정보가 누락되었거나 모든 답을 알지 못했을 때 어떻게 의사 결정을 처리했나요? Howmet Aerospace의 CEO인 John Plant가 The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out (Portfolio, 2024년 9월)의 저자에게 말했듯이, "그래서 CEO로 고용되어 구조 조정 기술이 필요한 사람이 필요할 수 있는 주기의 첫 번째 단계를 잘 관리합니다. 하지만 3~4년 후에 회사가 성장 모드로 전환되고 적절한 기술이 없기 때문에 이사회에서 해고될 수 있습니다. 그런 다양한 모드에서 운영할 수 있는 경험이나 다재다능함을 가진 사람은 거의 없습니다." 이것이 리더가 시간을 내어 성찰하고, 이러한 질문을 하고, 자주 다시 살펴보는 것이 필수적인 이유입니다. 다른 사람의 적응력을 가능하게 할 뿐만 아니라 스스로도 이러한 근력을 계속 키울 수 있기 때문입니다.

CEO는 고유한 관점과 경험을 바탕으로 타운홀 회의나 팀 회의 또는 일대일 대화에서 과거에 변동성을 어떻게 관리했는지에 대한 변화 스토리를 공유 할 수 있습니다. 이사회 구성원을 회복성과 적응력에 대한 교육에 참여시켜 조직에 필요한 기술, 사고방식 및 조건을 완전히 내장할 수 있습니다. 또한 전략 계획의 다른 요소와 동등한 입장에서 대규모 적응력을  포괄적인 비즈니스 전략에 통합할 수 있습니다. 그리고 이러한 기술을 채용하고, 이를 중심으로 교육 프로그램을 개발하고, "변화 가능한" 또는 회복성과 적응력에 대한 관심과 역량을 입증하는 잠재력이 높은 인재를 옹호하는 등 회복성과 적응력의 측면을 인재 유치 및 유지 프로세스에 도입할 수 있습니다.

전략을 실행으로 전환하고 결과를 직접 감독하는 일을 주로 맡는 중간 관리자와 일선 근로자의 경우 적응력과 회복력은 특히 필수적인 기술 입니다 . 이러한 관리자의 피벗과 반등, 상황적 및 자기 인식 구축, 감정 조절, 그리고 다른 방식으로 회복력과 적응력을 입증하는 능력은 개인, 팀, 조직에 직접적(그리고 지수적) 영향을 미칠 수 있습니다.

팀이 그룹 내에서 회복력과 적응력 기술을 구축하도록 격려합니다.

연구에 따르면 사회적 학습은 개인과 팀의 새로운 정보 흡수, 배운 교훈의 기억, 그리고 다르게 행동하려는 동기를 가속화할 수 있다고 합니다.9사회적 학습은 인지적 및 감정적 능력을 결합합니다. 집단의 일원으로 학습하는 개인은 자신이 배운 것을 기억할 뿐만 아니라 다른 사람들이 어떻게 반응했는지, 다른 사람들이 자신의 지식을 촉진하기 위해 무엇을 말했는지 등도 기억합니다. 리더는 팀이 변화, 변동성 및 불확실성에 대한 공통 학습 경험과 공유 언어를 만들도록 격려해야 합니다. 앞서 언급했듯이 인간은 이러한 주제를 피하도록 하드와이어링되어 있습니다. 숫자의 강점은 효과적인 동기 부여가 될 수 있습니다.

한 제약 회사는 각 레벨에서 9,000명 이상의 직원을 포함하는 파동으로 회복력과 적응력 교육을 전개하여 이러한 분야에서 역량의 중요성을 알렸습니다. 첫 번째 파동에서 최고 팀은 직접 진행하는 워크숍에 참석하여 온라인 모듈, 직접 대화, 워크숍에서 다른 사람과의 협업을 통해 교훈을 강화했습니다. 두 번째 파동에서 회사 전체의 약 4,000명의 인사 리더에게 디지털 자기 주도 도구에 대한 액세스 권한이 부여되었지만 이러한 교훈은 온라인 모듈과 소셜 학습을 통해서도 강화되었습니다. 마지막 파동에서 조직 전체의 개별 기여자는 온라인 앱과 소셜 학습으로 강화된 자체 세션을 거쳤습니다.

이 모든 교육 웨이브에서 직원들에게 필요한 헌신은 3개월 동안 몇 시간뿐이었습니다(정기적이고 매주 접점이 있음). 적응력과 웰빙은 대조군과 비교했을 때 그룹 전체에서 극적으로 개선되었으며, 참가자들은 사회적 학습 측면을 프로그램의 중요한 부분으로 언급했습니다. 리더들은 개인과 팀이 호기심을 탐구하고, 다른 사람을 관찰하고 모방하고, 그룹으로서 중요한 개념을 연습할 수 있도록 시간과 물리적 공간을 허용했습니다. 게다가 학습은 포괄적인 비즈니스 전략 및 팀 목표와 일치했습니다.

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전기가 발명되어 공장에서 증기 기계를 대체했을 때, 그 혁신이 효율성과 생산성을 개선하는 데 30년이 걸렸습니다. 많은 회사가 새로운 환경에 충분히 빨리 적응할 수 없었습니다.

오늘날의 기업 리더와 조직은 비슷한 역동성에 직면해 있습니다. 이번에는 하나가 아니라 학습과 적응(민첩한 조직 구조를 넘어)을 요구하는 다양한 기술적, 경제적, 지정학적, 사회적 혼란에 직면해 있습니다. 과거의 공장 소유주와 같은 운명을 피하기 위해 리더는 변화와 관련된 두 가지 중요한 요소인 회복성과 적응성과 그 둘 사이의 상호 의존적 관계를 인정해야 합니다. 그들은 개인과 팀이 더 회복성과 적응성을 갖도록 하는 직장 ​​환경을 구축해야 하며, 이러한 기술을 비즈니스 전략과 통합해야 합니다. 리더와 솔직히 말해서 세상은 비즈니스에서 다음 큰 게임 체인저가 등장할 때 통합하고 적응하는 방법을 알아내는 데 30년을 더 기다릴 여유가 없습니다.

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맥킨지 분기별 60주년

우리는 McKinsey Quarterly 의 60주년을 기념 하여 1년간의 캠페인을 진행하는데, 여기에는 비즈니스와 사회의 미래와 관련된 주요 주제에 대한 4개의 이슈와 관련 인터랙티브, 잡지 아카이브의 컬렉션 등이 포함됩니다. 이 기사는 1월에 출시될 리더십의 미래에 대한 두 번째 테마 이슈에 게재됩니다. 이 시리즈의 다른 이슈는 여기에서 확인하고 McKinsey Quarterly 알림 목록 에 가입하여 다른 새로운 분기별 기사가 게시 되는 즉시 알림을 받으세요 .

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저자에 관하여

재클린 브라시는 맥킨지 건강 연구소에서 건강한 인력을 위한 공동 리더이자 연구 과학 책임자로, 맥킨지 룩셈부르크 사무소에 근무하고 있습니다. 에런 드 스멧 은 뉴저지 사무소의 수석 파트너입니다. 다나 마오어는 영국, 아일랜드, 이스라엘 사무소의 수석 파트너입니다. 셰 이다 라비푸르 는 몬트리올 사무소의 컨설턴트입니다.

저자는 이 논문에 기여해 주신 Alistair Carmichael, Anastasia Perez Ternent, Anna Roth, Barbara Jeffery, Cara Volpe, Johanne Lavoie, Laura Pineault, Marino Mugayar-Baldocchi, Nicolette Rainone, Roxy Merkand, Sophie Merckelbach, Yueyang Chen에게 감사드리고 싶습니다.