보충설명 6시그마의 탄생

[소천]

6시그마관련자료입니다.
하시는 일에 도움이 되길 바랍니다.

1.6시그마의 탄생

※"σ"란 무엇인가?
시그마는 원래 고대 알파벳 24개 글자 중 18번째 글자의 이름으로 문자로 쓸 때에는 σ로 표기한다. 이 그리스 문자 "σ"는 통계학에서는 표준편차를 나타내는 기호로 사용된다.

6σ는 1980년대초에 일본 Pager 시장에 참여하려고 했던 Motorola가 자사와 일본업체의 불량품율을 비교한 결과 자사 품질이 낮은 데에 충격을 받아 품질 향상을 목적으로 개시하게 되었다. 그러나, 동사를 6σ 활동에 나서게 한 제품 품질의 위기감은 수년전인 1970년대 말부터 공유되고 있었다. 즉, 당시의 봅 갤빈 회장이 시작한 품질 개선 활동이 Base가 되어, 그 연장선상에서 6σ 활동이 자리잡게 된 것이다.

6σ는 Motorola에서 대정부 전자기기 부문에서 근무하고 있던 마이클 해리가 동료와 함께 Motorola 사내용으로 통계 지식을 용하여 개발한 Tool이다. 그러나, Tool로서「6σ」란 이름을 붙인 사람은 자신이 아니라, 동료의 제안에 따른 것이었다.
6σ 프로그램 중에는 별도로 독특하게 이름지어진 것이 많다. 6σ 활동의 추진자를 칭하는「Black Belt」,「Green Belt」 라는 함은 가라테의「검은띠」에서 힌트를 얻은 것이다.

<한국 경제 신문에 연재 중에서)
6시그마는 모토로라에 근무하던 마이켈 해리에 의해 1987년 창안됐다.
당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 마이켈 해리는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬수 있을 것인가를 고민하던중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 됐다.
이 통계적 기법과 70년대말부터 밥 갈빈 회장 주도로 진행되어온 품질개선 운동이 결합해 탄생한 것이 바로 6시그마 운동이다.
해리는 모토롤라 사내에 설치된 모토롤라 대학내에 "6시그마 인스티튜트"를 열고 연구를 거듭해 6시그마를 수준높게 발전시켰다.
그 결과 6시그마는 모토롤라 이외의 기업에도 적용가능한 경영기법으로 확립됐으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다.
이후 텍사스인스트루먼트가 92년 6시그마 운동을 도입했으며 점차 ABB GE IBM 소니 등으로 확산돼 갔다.
그리스 문자인 시그마는 통계학적 용어로 표준편차를 의미한다.
에러나 미스의 발생확률을 가리키는 통계용어다.
통계학에선 1백만번에 3.4회 에러가 나는 수준을 6시그마로 규정하고 있다.
5시그마는 1백만번에 2백33회, 4시그마는 6천2백10회 미스가 발생하는 수준이다.
6시그마는 실제 업무상 실현될 수 있는 가장 낮은 수준의 에러로 인정되고 있다.
따라서 경영혁신 수단으로서의 6시그마 운동은 제품설계 제조및 서비스의 품질 산포를 최소화해 규격상한과 하한이 품질 중심으로부터 6시그마 거리(1백만개중 3.4개)에 있도록 하겠다는 것이다.
통계용어에 불과한 6시그마를 기업경영이 도달해야 할 목표치로 설정하는것이 6시그마 운동의 출발점이다.
6시그마의 목표달성을 위해 필요한 도구는 "6시그마기법", 그 기법을 활용해 회사전체가 하나가 돼 추진하는 활동을 "6시그마 활동"이라 부른다.

2.6시그마란 무엇인가?
식스 시그마 : 용어 해석
1백만건중 3.4건의 불량률(99.99966%의 정확도)을 말하는통계 용어. 이것은 거의 완벽함을 뜻한다. 불량이란 결점이 있는 부품에서 잘못 기재한 고객 요금청구서까지 모든 것이 될 수 있다. 식스 시그마 팀들은 극도로 엄격하게 데이터를 수집하고 통계를 분석함으로써 오류의 근원지를 찾아내고 제거할 방법을 발견한다.

21세기는 흔히 "무한경쟁의 시대"라 불린다.
경쟁이 기업경영의 전분야에 걸쳐 장소와 시간에 관계없이 벌어진다는 의미다.
무한경쟁 시대엔 기업 경쟁력은 단순히 코스트(비용)를 줄이거나 품질을 향상시키는 것만으로 높아지지 않는다.
제품 품질은 물론 서비스의 품질,판매와 구매,회계 등 전 관리 프로세스 경쟁에서 총체적으로 승리할 때만 경쟁력은 올라갈 수 있다.
또한 고객이 자사의 상품 서비스에 대하여 지속적인 신뢰를 보내주는 것이야말로 기업에게는 최고의 명예이며 자산이다.
고객의 신뢰에 보답하는 최선의 방법은 고객의 손에 들어가는 상품 서비스에 불량,에러가 전혀 없도록 하는 것이 경쟁력을 보하는 가장 바람직한 길이다.
이를 실현시키기 위하여 "6시그마"는 바로 무한경쟁 시대의 무기다.
6시그마의 목표는 제품이나 서비스중 불량품이나 에러 발생률을 1백만개당 3.4개로 줄이는 것이다.
이같은 불량률은 통계적으로 볼때 99.99966%가 합격품이라는 의미다.
현재 인간의 힘으론 최고의 경지다.
그저 공장의 일부 공정을 바꾸거나 최신기계를 설치한다고 도달할 수 있는게 아니다.
경영관리의 총체적 프로세스는 물론 전임직원의 가치관도 바뀌어야 한다.
6시그마 창안자인 마이켈 J 해리박사가 "6시그마는 철학"이라고 말한 것은 이런 맥락에서다.
6시그마가 갖는 파워는 미국과 일본간 "역전의 드라마"에서 적나라하게 드러난다.
80년대 일본에 뒤쳐졌던 미국이 일본을 제치고 다시 부활할수 있게 된 요인으로 흔히 실리콘밸리(정보통신산업)와
월스트리트(금융산업) 헐리우드 (문화산업) 등을 든다.
그러나 6시그마가 바로 미일역전의 결정적인 동인이었다는 사실을 알고 있는 사람은 많지 않다.
6시그마를 경영기법으로 처음 활용한 회사는 미국 모토로라였다.
80년대초 일본 무선호출기 시장에 들어가려던 모토로라는 깜짝 놀랐다.
일본업체들이 내놓은 호출기의 품질이 자사제품과는 비교도 안될 정도로 좋았기 때문이었다.
70년대 후반부터 품질의 중요성에 눈을 떠 나름대로 품질 향상 운동을 벌여온 모토로라로서는 충격이었다.
모토로라는 그때부터 어떻게 하면 일본을 따라잡을수 있을 것인가에 대해 집중적으로 연구하기 시작했다.
모토로라는 마침내 87년 6시그마로 품질관리 운동의 열매를 맺었다.
6시그마는 그후 GE(제너럴일렉트릭) IBM 얼라이드시그널 등 미국 주요 기업들이 받아들이면서 미국을 대표하는 경영혁신 동으로 정착됐다.
87년 당시 레이건 대통령이 제정한 "말콤 볼드리지상"과 더불어 미국이 일본을 추월하는 엔진 역할을 수행하게 된다.
요즘엔 과거와 정반대로 소니가 6시그마를 도입하는 등 일본업체가 역수입하는 현상이 나타나고 있다.
일본업체들의 "1백PPM(parts per million)운동"과 미국기업의 6시그마운동의 차이는 그야말로 천양지차다.
이를 간단한 확률로 따져보자.
백만개당 1백개의 불량을 허용하는 1백PPM은 통계적으론 99%가 정품이라는 말이다.
이는 미국사회 기준으로 주요공항에서 하루 평균 2건의 항공기 이착륙 사고가 일어나고 매시간당 2만통의 우편물이 잘못 전달되는 수준이다.
이에 비해 6시그마가 목표로 하는 정품 확률 99.99966%는 5년에 1건 정도 항공기 이착륙 사고가 일어나고 매시간당 우편물 7통이 잘못 전달되는 수준이다. 엄청난 차이다.
6시그마는 그러나 단순한 품질혁신 운동이 아니라는데 기존 운동과 큰 차이가 있다.
제품의 생산공정은 물론 서비스 분야와 전반적인 관리시스템에까지 적용 된다.
6시그마 운동은 일반적으로 투입대비 10배의 효과를 거두는 것으로 알려져 있다.
기업뿐 아니라 정부조직 공공서비스 가계 등 전 부문에 적용할수 있다.
정부부처나 공기업도 6시그마를 도입할 경우 경쟁력을 크게 높일수 있다.
"새 천년"을 준비해야 하는 우리가 주목하지 않을 수 없는 "무기"인 셈이다.
한국 사회의 병폐는 한마디로 사회 모든 분야가 "고비용 저효율" 구조라는데있다.
투입 비용에 비해 산출은 턱없이 적다.
땅값 돈값 사람값이 지나치게 높은 반면 생산성은 선진국의 절반 수준에도 못미친다.
따지고 보면 IMF 체제를 부른 근본 이유도 고비용 저효율 구조에 있었다.
IMF는 그러나 뒤집어보면 고비용 구조를 일거에 해소시킬 수 있다는 점에서 우리에겐 기회다.
이제 시급히 해야할 일은 고효율 사회를 만들어야 한다.

"창시자 마이클 해리가 말하는 6시그마"
첫째 통계적 측정치(statistical measurement)다.
객관적인 통계수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종, 업무및 생산프로세스가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다. 따라서 객만족의 달성 정도와 방향 위치등을 정확히 알 수 있게 해주는 척도다.
즉 "제품과 서비스, 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도"인 셈이다.
둘째 기업전략(business strategy)이다. 경쟁우위를 갖게 해주기 때문이다.
시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어진다. 그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.
셋째 철학(philosophy)이다.
6시그마는 기업내의 사고방식을 바꿔 버린다.
무조건 열심히 일하는 것보다는 "스마트하게" 일하게 하는 철학이 바로 6시그마다.
이 운동은 제품을 생산하는 제조방식에서부터 구매오더를 작성하는 방식까지 모든 작업에서 실수를 줄이는 일이다.
그렇다면 6시그마의 패러다임을 어떻게 조직에 심을 수 있을까.
공정능력을 10~20% 높이자고 말하면 어느 정도 수긍한다.
그러나 1백배 향상시키는 운동을 제안하면 직원들은 당황하게 마련이다.
따라서 이런 수치적인 접근보다는 실행사례를 중심으로 운동을 펼쳐 나가는게 좋다.
예컨대 놀랄만한 향상(Quantum Improvement)을 이룬 사업장을 벤치마킹해 유익한 사례나 방법 기술등을 적용하도록 하는 방식이 바람직하다.
종합적인 품질에 초점을 맞추면서 프로세스를 유지해 나가면 조직은 1백배 이상의 개선을 이뤄낼 수 있다.
프로세스와 고객에게 초점을 맞추는게 고객만족과 기업번영의 길이다.
종업원들에게 무조건 높은 수준의 개선을 강요할 게 아니라 업무 프로세스를 면밀히 관찰하고 그 다음 직원들을 참여시켜 패요인을 찾아내도록 하는것도 중요한 성공요인이다.
적극성과 리더십을 가진 직원들이라야 작업방법을 개선할 수 있다.
직원들에게 권한을 위임하는 것도 선행돼야 한다.
일반적인 회사들은 4시그마 수준에 머물러 있다.
반면 세계적인 우량기업들은 6시그마 수준에 이미 도달해있다.
경영실적을 높이려면 6시그마를 달성해야 한다는 것은 자명한 사실이다.
실적을 객관적으로 측정하지 않는한 경쟁자들과 비교해볼수 없다.
현재 위치를 알지도 못하고 무엇을 해야할지도 모르는 심각한 문제가 발생한다.
6시그마가 바로 이런 문제를 해결해 주는 열쇠다.
혁신과 새로운 패러다임을 원하는 기업이라면 프로세스를 개선해야 한다.
바로 그 과정이 6시그마 운동이다.
<한국경제신문의 연재 중에서>

-.6시그마의 종합적인 의미

첫째는 가장 좁은 의미로 6시그마는 기업이나 혹은 프로세의 품질 수준을 나타내는 통계적 척도이다.
6시그마 경영에서는 생산 및 제조과정 혹은 사무간접 부문의 모든 프로세스의 수준을 하나의 통일된 지표로 통합하여 나타나게 되는 이것이 시그마 수준이다.
이렇게 프로세의 품질 수준을 하나의 통일된 성과지수인 시그마 수준으로 측정함으로 인하여 제품이나 업종,업무 및 생산 프로세가 다르더라도 비교할 수 있게 되며, 프로세스의 목표를 설정하고 어디까지 달성되었는가를 확인 할 수 있게 된다.
그리고 업계의 선두 주자로 인식된 기업의 상품이나 서비스 등에 대한 품질수준과 자기 회사의 품질 수준을 시그마 수준으로 측정 비교하여 벤치마킹을 할 수 있게 된다.

둘째는 6시그마는 프로세스에 문제점을 해결하고 고객만족을 이룩하는 활동 및 그 방법을 의미하기도 한다.
우리가 주어진 기업 환경에서 인지하고 일하는 방법이라고 할 수 있다.
"Working Harder" 가 아닌 "Working Smarter"를 의미하며,
이것은 모든 일에(제품의 제조뿐만 아니라 구매요구서 작성에 이르기까지) 실수(mistake)를 더욱 적게 하는 것을 의미한다.
즉 각 프로세스에서의 문제점을 정의하고 프로세스의 품질수준을 측정하며, 문제점의 원인을 분석하여 최적의 개선방안을 모색하고 더 나아가 구체화된 최적방압은 계속 실행하고, 그 성과를 모니터링하는 단계를 체계적으로 수행하는 활동을 총괄하여 6시그마라고 한다.

세 번째 정의는 경영전략이다.
6시그마는 기업의 경쟁력 확보에 큰 도움이 된다.
그 이유는 매우 간단한데, 어떤 프로세스의 시그마 수준을 높이면 제품의 품질이 향상되고 비용은 줄어든다. 결과적으로 고객이 더욱 만족하게 되는 것이다.
앞서 언급한대로 고객만족은 기업의 발전에 필수적이다.
잘 알려진 바와 같이 Six Sigma는 1987년 Motorola에서 처음으로 시작되었다. 1981년 당시 Motorola의 회장이었던 Robert W. Galvin 은 5년에 걸쳐 10%가 아닌 10배의 개선을 달성한다는 야심찬 계획을 구상하였다.
당시 Motorola사에서는 모든 부분의 낭비를 줄이는 방법에 대한 연구가 활발히 진행 중이었다.
그러한 활동의 일환으로 Bill Smith라는 엔지니어가 재미있는 연구를 한가지 하였다.
현장에서 수집된 제품의 A/S(After Sales Support) 데이터를 분석하는 과정에서, 대부분의 고장난 제품이 제조 시에 재작업이나 수리를 거친 제품이었다는 것을 발견하였다.
즉, 고객이 사용한 제품의 초기 고장 시간과 그 제품이 제조되는 과정에서 재작업을 어느 정도 받았는가에 대한 상관관계를 알아본 결과, 놀랍게도 제조 과정에서 결함이 발견되어 재작업 과정을 거친 제품일수록 고객에 의한 초기 사용 단계에서 고장이 많았다는 사실을 발견하였다.
결함으로 인해 재작업 과정을 거친 제품은 재작업 과정에서 제거된 결함 이외에 다른 결함을 포함하기 쉬우며 이와 같은 결함이 발견되지 못하고 출하되는 관계로 인하여 제품의 사용 초기에 고장이 많이 발생한 것이었다.
이것을 역으로 말하면, 결함 없이 조립된 제품은 고객이 사용할 때 초기 고장이 거의 발생하지 않는다고 말할 수 있는 것이다.
이와 더불어 Motorola사는 어느 분야이든지 그 분야에서
세계 최고인 기업은 제품의 제조 과정에서 수리나 재작업이 없는 제품을 생산한다는 사실을 알았다.
이는 Six Sigma 전략의 주요 개념 가운데 하나인 "숨은 공장 (Hidden Factory)"과 "전체 수율 (Rolled Throughput Yield)" 등에 대한 아이디어를 제공했다고 할 수 있다.
Motorola사의 경영층이 Smith의 보고서를 받아드렸지만 구체적인 실천전략을 수립하는 것은 또다른 문제였다. 그 이후 Mikel J.Harry 등이 주축이 되어 Six Sigma를 달성하기 위한 구체적인 전략과 방법론이 개발되었으며, 다른 기업으로 전파되면서 각기업에 맞는 형태로 수정되고 발전되었다.
Six Sigma는 Motorola사에 이어 Texas Instrument (1988), Asea Brown Boveri (1993), Allied Signal (1994),General Electric (1995) 등에서 성공적으로 적용되었으며, 최근에는 Polaroid, Bombardier, Lockheed Martin, SONY, Nokia 등 미국 기업과 더불어 아시아와 유럽의 많은 기업들도 속속 도입하여 적용하고 있다. 이처럼 많은 기업들이 Six Sigma를 넓은 의미의 품질을 향상시키는, 그것도 품질을 급격하게 개선하는 가장 적합한 수단으로 생각하여 이를 받아들이고 있다.