시공전문 건설회사의 CM화 리모델링 방법

[전기룡]

CM사업을 위한 대형 건설업체의 조직

모델링에 대한 연구

『A Study on Organization Modelling for CM Project

of Heavy Construction Company』

1998. 1.

연세대학교 대학원

건축공학과

송  병  관

연 구 요 약 문

연세대학교 대학원 건축공학과 송병관

논문제목 : CM사업을 위한 대형 건설업체의 조직 모델링에 대한 연구

A Study on Organization Modelling for CM Project of

Heavy Construction Company

1. 연구 목적 및 필요성

  건설산업의 규모가 점차 대형화, 복잡화의 길을 걷고 있는 현실에 있어 국내 건설산업은 다시 한 번 변혁의 요구를 받아들여야 하는 입장에 처해 있다고 보아도 과언은 아니다. 이러한 도약의 시기에 국내에 소개된 CM은 개념상 건설 기술력과 관리 기술을 적절히 조화시키는 학문이자 건설사업관리를 위한 체제로서 적지 않은 충격을 주었다. 이러한 변화에 부응하여 국내 건설업계 및 학계의 CM에 대한 연구가 활발히 진행되고 있으며, 국가적으로도 CM의 필요성이 널리 인식된 결과로서 조만간 CM사업이 정식으로 건설산업의 한 분야로 인정받을 수 있으리라 여겨지고 있다.

  본격적인 CM사업이 주로 대형 건설사업에 적용되고 있으므로, 국내에서도 대형 건설업체와 유수 엔지니어링 업계를 중심으로 활성화되리라고 전망할 수 있다. 그러나, 현 국내 건설산업은 시공중심의 건설산업 형태를 크게 벗어나지 못한 직능별 관료조직의 굴레를 벗어 던지지 못하고 있는 실정이어서 CM을 받아들이고 시행하기 위한 주체인 조직이 제 구실을 다하지 못할 우려가 크다. 그리하여, 본 연구에서는 CM사업을 수행하기 위한 대형 건설업체 중심의 조직을 모델링하여 최적합한 개념과 모델을 도출하고자 하였다.

  다른 한 편의 조직 모델링 도출 필요성을 뒷받침하는 사실은 미래형 건설산업의 다양성과 융통성을 받아들이기에 현 건설사업조직은 적응성이 떨어진다는 것이다. 이 사실 역시 CM의 도입과 전혀 무관하지 않으므로, CM형 사업조직은 기획건설(Planned Construction)체제를 갖춘 미래형 건설사업조직과 일맥 상통하는 것이라 할 수 있다.

2. CM형 조직 모델링의 개발 배경

  CM형 조직 모델링을 개발하기 위해서 사용된 개념 및 이론은 크게 다음의 세 가지로 나뉠 수 있다.

▶ 프로젝트 중심형 조직의 도입

CM은 이론상 프로젝트의 성공적인 완수를 최대의 목표로 삼고 있다. 그러므로, CM을 도입하는 것은 건설 프로젝트를 효율적이고 집중적으로 관리할 수 있는 조직이 필요하다는 것을 의미하며, 동시에 프로젝트에 대한 업적책임을 부과할 수 있어야만 하는 조직이 되어야 한다는 것이다.

▶ 국내 건설산업조직의 속성과의 조화(한국형 CM사업 조직의 개발)

이미 언급한 바와 같이 국내 건설산업의 조직 특성은 직능별로 강화된 관료조직 형태를 취하고 있다. 이러한 건설사업조직을 일순간에 프로젝트 중심의 업적 책임형 조직으로 전환하는 것은 엄청난 혼돈만 야기하기 쉬우며, 체계화된 업무 프로세스의 혼란으로 인해 오히려 더 비효율적인 조직을 만들기 쉽다. 그러므로, 국내 건설사업조직의 특성을 적절하게 유지하며 CM사업 조직으로의 전환을 꾀하여야 한다.

▶ 조직 모델링을 위한 이론 선정(직능형 매트릭스, TF)

조직 모델링을 위한 이론의 선정은 매우 중요하므로 신중한 선택을 하여야 한다. 본 연구에서는 여러 조건을 검토한 결과 직능별 조직의 특성을 가장 쉽게 받아들일 수 있는 직능형 매트릭스 또는 약한 매트릭스라 불리는 조직이론과 프로젝트 중심의 사업운영에 적극적일 수 있는 프로젝트 전담반(Task Force) 조직이론을 채택하여 이 둘의 장점을 합치고 보완하는 것으로 조직 모델링을 전개하였다.

3. CM형 조직 모델링의 개발(한국형 CM 조직의 개발)

  위의 중점적인 요구사항과 이를 받쳐주는 이론적 배경 및 부가적인 이론을 종합하여 새로운 개념의 조직 모델링을 전개하였다. 한국형 CM 조직이라 감히 이름 붙인 이 조직 모델링은 상기 개발 배경의 사항을 수렴한 Matrix-TF 조직(가칭)이다. 본문에 실은 이 조직을 간단히 개념적으로 도시하면 아래 그림과 같다.

  이 그림에서처럼 각 직능의 기능을 살려서 국내 건설기업의 강점을 반영하는 매트릭스 조직개념을 도입하였으며, 스탭 라인인 수평라인으로는 프로젝트 중심으로 조직운영을 진행하도록 하였다. 그러나, 직능의 강화로 인하여 프로젝트 관리자의 책임 및 권한을 약화시키고 프로젝트 전담부서(TF Division)를 두어 의사결정라인을 상위로 끌어올린 조직 모델링을 내놓았다. 일반조직 내의 전담반과의 차이점은 건설사업관리자의 육성을 위하여 사업관리자를 직능별 조직에서 분리시켜 매트릭스를 구성하게 하였다는 것이다. 이 조직 모델링은 기본적으로 지속적인 업무 프로세스 개선의 기반이 될 수 있으며, 매트릭스 조직의 적응성과 전담부서의 응답성을 통해 미래형 건설산업으로 적극적인 도약을 추구할 수 있을 것이다.

  본 연구에서 도출한 조직 모델링은 장차 완전한 CM사업 조직으로 변모해 나아가야만 하는 데, 이를 위해서는 CM을 중심으로 하는 관리 기술력의 도입이 지속적으로 이루어져야 하고, 다단계 계급체계를 경력중심의 계급체계로 변모시켜 나아가야 하며, 마지막으로 CM사업 조직의 운용을 효과적이고 효율적으로 진행시켜주는 건설사업관리 정보시스템(PMIS)의 구축을 진행시켜야만 한다. 그러므로, 추후 연구과제를 언급하자면 조직 내 업무 프로세스의 개선, 시공관리 표준 절차서, 프로젝트형 매트릭스 조직 개발의 세 분야로 제시할 수 있다.

목        차

Abstract                                                                          1

I. 서    론                                                                       1

1-1. 연구의 배경 및 목적                                                            1

1-2. 연구의 범위 및 제한사항                                                        2

II. CM형 조직 모델링을 위한 이론적 배경                                  3

2-1. 조직의 수명과 조직 모델링 개발의 필요성                                        3

2-2. 건설산업의 특성과 패러다임 전환                                                4

    2-2-1. 건설산업의 특성                                                          4

    2-2-2. 건설산업 패러다임의 전환                                                 4

2-3. CM형 사업조직의 특성                                                          6

    2-3-1. CM의 정의 및 이론적 특징                                               6

    2-3-2. CM 사업조직의 업무 프로세스                                            7

2-4. 건설사업조직의 종류 및 조직별 기능적 특성                                      7

    2-4-1. 직능별 조직(Functional Organization)                                      8

    2-4-2. 프로젝트 전담조직(Project Task Force Organization)                        9

    2-4-3. 라인 & 스탭 조직(Line & Staff Organization)                             10

    2-4-4. 사업부 조직                                                             10

    2-4-5. 매트릭스 조직(Matrix Organization)                                      11

III. CM형 조직 모델링의 개발                                               13

3-1. CM형 조직 모델링의 개발조건                                                  13

    3-1-1. CM 사업의 수행                                                        13

    3-1-2. 현 건설 조직의 이점                                                     14

    3-1-3. 사업 프로세스 개선을 위한 리엔지니어링(re-engineering) 기반              15

    3-1-4. 미래형 건설산업에 대한 적응력(Adaptability)                              15

3-2 CM형 조직 모델링의 개발(한국형 CM 조직의 개발)                              16

    3-2-1. 프로젝트 중심형 조직개념 도입                                           16

    3-2-2. 업무 프로세스의 리엔지니어링(re-engineering)                             18

    3-2-3. 대형 건설업체를 위한 CM형 조직 모델링                                 19

3-3. CM형 조직 모델링의 발전방향                                                  21

IV. 결    론                                                                    22

V. 참고문헌                                                                     23

CM사업을 위한 대형 건설업체의 조직 모델링에 대한 연구

A Study on Organization Modelling for CM Project

of Heavy Construction Company

연세대학교 대학원 건축공학과 송병관

Abstract

This study has clear objective that make organization model for CM project, especially for heavy construction company. The organization model has basis on weak matrix organization, because Korean construction company organization have had functional characteristic. For adapting project oriented organization concept, project task force organization concept was introduced as a supplement. Thus, Korean CM project organization model was resulted.

I. 서    론

1-1. 연구의 배경 및 목적

  우리의 건설업은 한때 대기업 형성의 모체가 될 정도로 큰 발전을 지속해 왔다. 과거 40여 년간 국내의 건설업은 중동, 동남아 진출 등을 통하여 수많은 외화를 벌어들였으며, 국내에서도 각종 기간시설 및 많은 업종의 투자기반시설 사업을 통하여 국내의 연간 국민소득 일만 달러의 시대로 끌고 가는 견인차 역할을 톡톡히 해내었다. 그러나, 최근의 건설업은 안일한 경제관측으로 인해 정체성을 벗어나지 못하고 시공 업에 편중된 건설산업 양상을 버리지 못하였다. 게다가 얼마 전에 불어닥친 외환위기로 인하여 맞게된 경제한파는 이러한 건설산업에도 막대한 타격을 입혔다. 그리하여, 현 건설업계 특히 대형 건설업체는 구조조정을 통한 조직의 감량 정책을 진행하지 않을 수 없게 되었는데, 단순한 체중 줄이기 식의 구조조정으로서는 오히려 그간의 건설업의 발전을 정체 혹은 퇴보시키는 양상을 보일 수도 있으므로 이에 대한 적절한 조직 모델링이 필요한 현실이다.

  한편, 최근의 건설업 동향을 살펴보면, 해외의 건설시장에서는 CM을 비롯한 선진 기술력으로 무장한 미국 및 유럽의 건설업체와 엔지니어링 기술력을 중심으로 현지화 전략을 지속적으로 성공시켜 온 일본의 유수 건설업체들의 아시아권 시장의 쟁탈전이 벌어지고 있으며, 국내에서도 대규모 SOC 시설을 포함한 대규모 건설 붐이 시작되었다. 현재, 경제위기로 인하여 정체국면에 들어서 있으나 조만간 다시 시작되게 될 것이다. 국내에서도 고도의 산업기술인 건설사업관리(Construction Management; 이하 CM)에 대한 관심이 고조되어 최근 몇 년간 학계와 업계를 중심으로 많은 연구가 진행되어 왔으며, 건설산업기본법 내에 건설사업관리를 건설의 한 분야로서 인정하는 움직임을 보이고 있다. 아울러, CM이 본격적으로 법제화되는 1998년에는 본격적으로 CM기법을 도입한 건설업이 이루어지게 될 전망이다.

  CM 기술력을 적용하는 사업은 대부분 엔지니어링 기술력과 대규모 시공능력을 필요로 하는 대형건설사업에 주효한 이유로 CM 사업의 선발주자는 대형건설업체를 중심으로 이루어지게 될 것이다. 특히, 해외 건설사업의 경우 최근 들어 다양한 형태의 계약방식이 이루어지고 있으며 설계와 시공을 겸하는 Design-Build나 Turnkey 형태의 사업이 많이 부각되고 있으므로, CM에 대한 요구는 더욱 커져가고 있다. 그러나, 현재 대형 건설업체의 건설사업조직은 사업부제 형식을 주로 도입하고 있으나, 과거 직능별 관료조직의 행태를 크게 벗어나지 못하고 있어서 프로젝트 중심으로 진행하여야 하는 건설사업 특히 CM을 도입한 건설사업에 있어서는 불리한 점을 이미 인지하고 있는 바이다. 게다가, 최근 급부상한 정보화 기술력을 적절히 이용하는데 있어서도 문제점을 일으키고 있으므로, 이를 해소하기 위한 전략적인 조직의 개발이 필요한 현실이다. 그리하여, 본 논문에서는 이러한 목적 하에 CM 사업을 진행하기 위한 조직 모델링을 도출하고자 한다.

1-2. 연구의 범위 및 제한사항

  도출할 조직의 모델링의 목적은 먼저 국내 대형건설업체가 CM사업을 진행하기에 적합한 조직을 개발하기 위함이다. 조직의 구축은 장기적인 안목으로 진행되어야 하는 대규모 작업이므로 현 경제 위기상황을 반영하되 단순한 조직감량을 목적으로 연구를 진행하지는 않았다. 또한, CM 사업진행을 위한 조직구성을 목표로 하였으므로 조직 모델링의 대상은 순수하게 건설사업과 관련하는 프로젝트 조직(Project Organization)과 본사 조직(In-House Organization)에 대하여 진행하였고 본사의 경영 및 관리를 위한 사업지원조직은 제외하였다. 특히, 프로젝트 조직의 다양성을 받아들이기 위한 본사 조직을 개발하는 방향을 중점으로 삼았다. 한편, CM은 관리기술로서 건설사업을 위한 System과 같은 것이므로, 조직 모델링 개념은 CM을 받아들일 수 있는 역량을 갖추기 위한 것이며 단순히 CM을 위한 조직을 말하는 것이 아님을 밝혀두도록 한다.

II. CM형 조직 모델링을 위한 이론적 배경

2-1. 조직의 수명과 조직 모델링 개발의 필요성

그림 1). 조직의 수명주기

그림 2). 조직의 자원이용 및 생산

  조직 시스템은 시간의 경과에 따른 발전과정을 통하여 일정한 방향으로 진행하게 된다. 일반적으로 조직은 자연적인 질서를 많이 뒤따르는 모습을 보이게 되는데, 이는 물리학에서 등장하는 엔트로피의 법칙과 무척 유사하게 된다. 물리학상에서 엔트로피의 법칙이란 자연적인 상태에서 시간의 경과에 따라 무질서도가 증가함을 말한다. 즉, 방 한구석에서 뿜어 올린 담배연기가 조금 뒤에 방 전체에 퍼지는 것처럼 어떤 인위적인 질서가 자연적인 힘에 의해 무질서한 상태로 변하는 것을 말한다. 조직도 마찬가지로 새로 태어난 조직은 어떤 인위적인 계획과 구축을 통하여 질서 정연한 틀을 갖고 출발하게 되어 발전해 나간다. 이렇게 발전을 거듭한 조직은 조직의 거대화와 차츰 혼란이 가중되며 최초의 질서상태를 잃어가게 되어 쇠퇴하는 상태로 접어들게 된다. 그러므로, 기업의 조직은 이러한 쇠퇴기에 접어들어 다시 질서를 갖추고 소생하기 위한 단계를 필요로 하게 된다. 즉, 일반적인 조직은 출생, 성장, 성숙, 쇠퇴, 소생 또는 소멸의 단계를 거치며 거듭 반복되는 생애주기(Life Cycle)를 갖고 있다. 또한, 조직은 자연적인 진행 말고도 외부환경의 변화로 인한 혼돈(Chaos)상태로 인해 소생을 위한 단계를 쇠퇴기 또는 성숙기 이전에 진행하여야만 하는 경우도 있다. 그림 2-1은 조직의 수명주기를 묘사한 것이다. 이러한 조직의 생애주기를 조직의 비용과 생산 측면에서 바라보면 출생 초기의 조직은 비용의 과소이용 상황에서 생애 진행에 따라 생산에 비해 과다이용의 상황으로 접어들게 된다. 그림 2-2는 이러한 조직의 비용과 생산 측면에서 생애주기를 바라본 그림이다. 그러므로, 기업의 끊임없는 발전을 위해서는 생체 세포처럼 살아 움직이며 지속적인 소생과정을 거쳐 나아가야만 한다. 이러한 조직의 개선을 위한 근간이 되는 것이 바로 조직 모델링의 개발이다.

2-2. 건설산업의 특성과 패러다임 전환

2-2-1. 건설산업의 특성

  건설산업은 일반산업과는 여러 가지 면에서 차이를 보이고 있다. 이러한 특성들은 현재 건설기업의 조직이 제조업 등의 일반산업에 참여한 기업구조와 차이를 보이게 되는 역할을 하고 있다. 그러므로, 건설기업을 대상으로 하는 CM형 조직구조의 개발을 위해서는 건설산업과 일반산업과의 차이점을 정확히 파악하는 것이 매우 중요하다. 건설산업의 특징을 서술하자면, ‘건설산업은 사회환경과 과학기술의 모든 변화의 과정과 발전의 결과를 수용하며 사회의 시대적 요구에 부응하여 요람에서 무덤까지의 모든 인간 활동을 포용하는 건물과 도시, 그리고 이들간의 3차원 네트워크라 할 수 있는 도로, 철도, 교량, 항만 등 기반시설의 건설과 유지 관리를 위한 유무형의 생산 활동을 산업영역으로 한다. 그러나, 건설산업은 생산 활동의 불확실성, 그리고 일과성(one-shot deal) 단품생산 활동의 제약으로 인한 비반복성으로 대표되는 산업적 특성으로 인하여 목표경영이 어렵고, 중저급 생산기술과 현장 생산 활동에의 의존도가 높아 첨단기술 집약적 고부가가치 산업과는 거리가 먼 낙후 산업으로 인식되고 있다. 표 2-1은 건설산업과 제조업 중심 일반산업의 경영적 특성을 대비․분석한 내용이다.’¹⁾

표 1). 건설산업과 일반산업의 경영적 특성 분석

항    목	건  설  업	일 반  산 업
거래 방식	직접 거래	간접 거래
수요 공급	단수․복수(Buyer's Market)	복수․복수(Seller's Market)
판매 유통 방식	선수요․후공급	선공급․후수요
생산 방식	주문 생산	계획 생산
생산 시스템	분산 시스템(현장 이동식)	집중 시스템(공장 고정식)
생산 환경	실외(열악 환경)	실내(쾌적 환경)
산업 구조	노동기능 집약적	기술 집약적
생산 기간	중장기	단기
경제 환경 반응	후생성	동행․선행성
부가가치율	낮음	높음
하도급 의존도	높음	낮음
재고 조정	불가능	가능
경영 전략	예외 경영(Management by Exception)	목표 경영(Management by Objective)
제품 평가 기준	무형/종합적․장기적 평가	유형/국부적․단기적 평가

2-2-2. 건설산업 패러다임의 전환

  정보화시대로 나아가는 현 시점에서 우리의 건설산업 역시 첨단기술 집약적인 고부가가치 산업으로 변모해야만 하는 상황임은 두말할 나위도 없다. 이 목적을 달성하기 위해서는 위에서 설명한 바와 같은 국내의 건설산업이 안고 있는 산업적 특성을 극복하기 위한 획기적인 패러다임 전환(Paradigm Shifting)이 필요하다. 이에 대한 건설산업이 안고 있는 과제를 살펴보면 다음과 같다.

(1) 기획건설(Planned Construction) 체제의 구축

  건설산업의 특성 중 아주 두드러진 부분은 바로 건설 프로젝트의 한시성과 수요에 따르는 공급체계를 들 수 있다. 이러한 건설사업방식은 수요에 절대적으로 의존하는 모습을 보임으로 인하여 고부가가치 창출에 막대한 저해요인으로 나타난다. 그리하여, 최근 선진국을 중심으로 건설사업관리 기술력과 엔지니어링 기술력을 겸비한 기술집약적 기업들은 정보화시대의 개막과 함께 세계의 곳곳에서 다양한 계약방식을 통한 공급자 제안방식의 사업을 진행시켜 고부가가치를 얻고 있다. 이를 위해서는 설계 및 시공 일괄 수행능력을 갖추어야 함은 물론이고 프로젝트 개발 및 기획, 파이낸싱, 마케팅 능력 등을 구비한 기획건설 시스템을 갖추어야만 한다.

(2) 기술집약적 산업으로의 변모

  특히, 국내의 건설산업은 주로 노동집약적인 생산에 의존하는 바가 선진국에 비해 큰 편인 것으로 밝혀져 있다. 최근의 세계 건설산업의 추이를 살펴보면 알 수 있듯이 건설산업 또한 자동화, 정보체계화 및 건설사업관리(CM) 등이 추가된 기술집약 구도로 전환하고 있다는 점을 알 수 있다.

(3) 부가가치 극대화 추구

  건설산업의 산업적 부가가치는 여타 제조업과 서비스업에 비해 형편없이 낮은 수준을 유지하고 있다. 이 이유는 두 가지로 분류하여 볼 수 있는데, 먼저, 건설산업의 부가가치 획득은 건설설계와 시공을 통한 단순 부가가치에 의존하는 형태를 갖고 있으므로 부가가치 증대에 한계가 있고 항상 위험성을 안고 있다는 점이며, 둘째로, 건설프로젝트를 고급화, 다양화시키거나 개발사업 등으로 서비스 사업 등과 연결시키는 융통성이 아직 부족하다는 것이다. 물론, 이를 위해서는 먼저 기획건설 체제를 갖추어야만 하므로 위의 모든 선결과제는 하나로 귀결된다고 볼 수도 있다.

2-3. CM형 사업조직의 특성

2-3-1. CM의 정의 및 이론적 특징

  모든 프로젝트는 기본적으로 프로젝트에 참여하는 발주자, 설계자, 시공자, 관리자간의 협조체제의 구축을 통하여 프로젝트 완성물의 높은 수준의 품질, 짧은 공기, 최소한의 비용을 만족시켜야 하는 건설사업관리(CM)란 이론적 목표를 갖고 있다. 현실적으로 CM은 이러한 이론적 목적 이외에도 건설사업자의 부가가치를 올리기 위한 적극적 개념의 관리방식으로 사용되고 있다. 상기 건설사업의 세 가지 목표는 실제로 동시 달성이 불가능한 것이 보통이다. 즉, 최상의 품질을 기대하기 위해서는 비용과 공기의 측면을 희생할 수밖에 없으며 나머지 두 측면에 대해서도 마찬가지이다. 게다가, 여기에는 건설사업의 참여자간의 목적에 따라 다양한 변수가 등장하게 되는데, 이를 적절히 조정 및 진행하여 참여자 모두에게 최대한의 이득이 될 수 있도록 건설사업을 진행하는 것이 CM의 목표라고 할 수 있을 것이다.

  이러한 CM을 위해서는 건설사업이 가지고 있는 기본적인 수행기능은 물론이며, 건설사업을 효율적으로 진행하기 위한 여타 이론 및 기술을 융통성 있게 받아들여 사업관리를 진행해 나가게 된다. 이러한 건설사업관리의 기능(function)은 이미 건설산업에서 기본적으로 사용되고 있는 업무도 있으며 CM을 위해 도입된 기능들도 있다. 이러한 각 기능들은 상호 업무프로세스에 의해 복합적으로 연결되어 있으므로, CM의 특징을 말하자면 건설사업에 들어가는 각종 기능별 업무를 체계적으로 연결하고 수행함으로써 건설사업의 효율을 높이는 관리방식인 것이다. 이러한 기능별 업무를 연계시키고 진행하는데 있어서 기본적으로 업무를 수행하는 주체가 조직이므로 조직의 정비는 CM을 수행하기 위한 필수과제라고 할 수 있다. CM을 위한 조직이 특별히 정의되어 있는 것은 아니며 프로젝트의 성격과 규모에 따라 천양지차를 갖게 되므로 본 연구에서는 주로 다양한 프로젝트를 상대하는 대형 건설업체가 CM사업을 수행하기 위한 조직 모델링에 초점을 맞추게 되었다. 그림 2-3은 CM을 위한 각종 기능별 업무의 구성을 도시한 것이다.²⁾

그림 3). 건설프로젝트 관리의 기능적 구성

2-3-2. CM 사업조직의 업무 프로세스

  건설사업은 앞에서 논의한 바와 같이 프로젝트를 중심으로 이루어지므로 일반산업의 업무프로세스와는 많은 차이점을 보이게 된다. 먼저 프로세스를 정의하자면 “어떤 결과를 낳는 일련의 활동들”이라고 정의할 수 있다.³⁾ 건설 프로젝트에서도 일반산업과 마찬가지로 시작, 계획, 실행, 조정, 종료의 다섯 가지의 기본적인 관리 프로세스를 지니고 있다. 이런 관리 프로세스들은 각각의 건설사업관리를 위한 기능들을 적절하게 프로젝트 진행에 맞게 적절하게 묶고 진행하고 결과를 얻는 과정으로 나아가게 된다. 이러한 관리 프로세스들의 모임을 CM이라고도 할 수 있는데, 관리 프로세스의 주체는 바로 조직이 된다. 조직의 문제점은 프로세스 상에서 크게 드러나게 된다. 예를 들어, 프로세스의 중복, 프로세스 진행시기의 부적절, 책임관계의 모호성 등, 그 형태는 다양하다. 건설사업은 일반사업에 비해 한시적이며 프로젝트마다 다양성을 지니게 되므로 이러한 관리 프로세스 상의 결함은 바로 기업이윤에 직접적인 영향을 주게 된다. 그런 이유로 건설사업관리를 위한 프로세스 개념인 CM이 등장하게 되었으며, 이에 효율적인 조직구성에 대한 모델이 논의되고 개발되었다.

2-4. 건설사업조직의 종류 및 조직별 기능적 특성

  일반적으로 조직에 대한 이론은 경영학상의 조직이론에 바탕을 두고 산업별로 발전하게 되었다. 이러한 조직은 두 가지로 크게 분류될 수 있는데, 그 첫 번째는 기업 전체를 운영하는 목적 상에서 만들어진 본사 조직(In-House Organization)과 프로젝트를 진행하기 위한 프로젝트 조직(Project Organization)으로 나뉠 수 있다. 조직도 상의 형태는 본사 조직과 프로젝트 조직간에 차이를 보이게 되지만, 양측의 조직구성에 대한 개념은 동일한 조직이론에서 출발하게 된다. 본 연구에서는 다양한 프로젝트를 소화해내고 CM을 적극적으로 활용할 수 있는 조직개념을 모델링하기 위한 목적이므로 프로젝트 조직보다는 본사 조직을 중점으로 모델링을 개발하고자 한다. 일반적인 조직개념을 설명하면 다음과 같다.

2-4-1. 직능별 조직(Functional Organization)⁴⁾

  직능별 조직은 가장 관료적인 조직형태로서 건설산업에서 주로 사용되어 오던 방식이다. 이 방식의 가장 큰 장점은 높은 전문적 기술력, 각종 기능별 최신 기술력의 도입, 인력의 뛰어난 소속감 등을 들 수 있다. 직능별 조직내부의 모든 사람들은 조직내의 타인에 비해 자신의 위치를 쉽게 파악할 수 있으며, 해당 업무를 정확하게 이해할 수 있고, 기업 내에서 안정적인 기반을 구축하기 쉽다. 직능별 조직의 단점은 낮은 적응성, 타 조직에 비해 프로젝트 목표에 대한 최저의 인식도, 전반적인 운영규정의 융통성 부족, 시대적 변화에 대한 대처능력 부족, 건설 프로젝트 관리자 육성의 어려움 등을 포함하고 있다. 또한, 경영이론에서 대두된 리엔지니어링의 관점에서 볼 때, 과도한 업무 프로세스의 중복을 일으켜 CM이론의 요구와는 대치되는 면을 많이 보이고 있다. 게다가, 대부분의 직능 관리자들은 자신들의 전문분야를 이용하여 프로젝트의 손실을 극복하려는 의지를 갖고 있으나, 이러한 극복이 부가가치증대에 있어서 한계에 이른 현실에서 그 의미는 퇴색해버린 지 오래이다.

  직능별 조직이 눈에 띌만한 성과를 거두는 경우는 설계와 시공이 철저하게 분리된 경우, 즉 프로젝트 프로세스간의 상호작용이 거의 없는 경우에 한한다. 과거 건설산업의 경우, 대부분의 프로젝트가 이러한 설계-시공 분리상태로 진행된 데 반하여 최근의 건설 프로젝트는 설계-시공 동시진행인 패스트트랙(Fast-Track), 초대규모 건설 프로젝트 등의 설계와 시공간에 상호작용이 막대한 건설사업이 진행되고 있는 현실이다. 일반적으로 직능별 조직은 건설업체에 있어서는 사장 또는 직속이 건설시공 관리자로서, 프로젝트에 있어서는 발주자가 프로젝트 관리자로서 최소한의 스탭과 전문적 의견만을 타인에게 의존한 채로 프로젝트를 진행하게 된다. 우리 건설기업과 공공 발주기관의 경우 과거 대부분이 이런 조직형태를 지닌 채 발전해 왔으나, 최근 CM의 도입과 기술력의 발전, 건설 프로젝트의 다양화로 인하여 빛을 잃은 것이 사실이다. 그림 4는 이러한 직능별 조직의 대표적인 형태를 나타낸 그림이다.

그림 4). 직능별 조직의 구성

2-4-2. 프로젝트 전담조직(Project Task Force Organization)⁵⁾

  태스크포스 조직은 프로젝트를 위한 전담조직의 형태로서 자가충원식 조직이 요구되는 경우 효과적으로 사용할 수 있다. 태스크포스의 장점은 높은 프로젝트 적용력, 전체 업무에 대한 높은 수준의 이해도, 좋은 리더쉽 하에 움직일 때, 높은 팀정신을 배양할 수 있다는 점을 지니고 있다. 태스크 포스는 밀접한 인간관계를 만들 수 있다는 특징을 지니고 있으며, 새로운 아이디어나 공법, 관리기법 등에 쉽게 대응할 수 있다는 점을 갖고 있다. 자율적인 프로젝트 태스크 포스 조직은 발주자와 건설기업 모두에서 사용빈도가 늘어가고 있으며, 어떤 건설기업의 경우 독립된 프로젝트에 회사의 자원을 일거에 투여하여 프로젝트를 진행하도록 하는 태스크 포스 기반으로 조직을 구성하고 있다. 특히, 흥미로운 사실은 성공적으로 진행되는 몇몇 유사 프로젝트로 파생될 경우 높은 이윤폭과 상당한 업무 프로세스의 절감효과를 낳을 수 있다는 것이다.

  태스크 포스의 약점은 빈약한 안정성을 들 수 있다. 조직내의 인원은 장기적인 능력개발과 고용안정성을 위한 사내에서의 안정적인 위치를 확보할 수 없다. 자신의 업무를 정확히 이해하지 못하는 경우도 있으며 작업자나 관리자의 수준을 평가할만한 직능 검사나 균형조정을 진행할 수 없다. 태스크 포스는 관리자의 자격에 대한 모호성으로 인해 직급질서가 파괴되는 양상도 보일 경우가 있다. 태스크 포스는 적합한 기준이 없는 새로운 시도를 해야하거나 팀이 매우 밀접하고 숙련된 기술을 갖고 있는 경우 최상의 결과를 기대할 수 있으며, 미국과 캐나다의 수많은 대형 프로젝트와 같이 건설 프로젝트를 원거리에서 진행하여야 하는 경우 매우 효과적인 프로젝트 조직이라 할 수 있다. 그림 5는 이런 프로젝트 태스크 포스 위주로 구성된 조직에 대한 개념적인 도식이다.

그림 5). TF조직의 대표적인 조직예

2-4-3. 라인 & 스탭 조직(Line & Staff Organization)⁶⁾

  군대식 라인 조직과 일반 스탭의 구성을 갖는 라인 & 스탭 조직의 대표적인 모델은 Alfred P. Sloan에 의해 개발된 제네럴 모터스의 조직이다. 라인 & 스탭 조직은 제조업분야에서 특히 부각되는 방식이다. 많은 건설회사들에서 부가적인 관리능력의 필요성에 의해 직능별 조직에서 라인 & 스탭 조직으로 발전되어 왔다. 조직도 상에서는 스탭 책임관계가 점선으로 표시되고 라인 책임관계가 실선으로 표시되는 유형을 보인다. 라인 & 스탭 조직의 통제력은 직능조직의 기술력과 프로젝트 태스크 포스의 전문적 의견을 조화롭게 받아들일 수 있다는 장점을 지니고 있어서 직능별 조직의 차세대로 제시된 조직이다. 그러나, 이러한 형태의 조직은 숙련기술자 의식과 프로젝트 목표에 대한 전반적인 관리상의 균형을 깨뜨릴 수도 있다. 직능별 조직이 높은 수준의 인력개발환경을 제공한 것인 한편, 다양한 관리자의 배치를 통하여 프로젝트 관리자를 육성하기 위한 뛰어난 환경을 만들 수 있다. 단점으로는 때때로 운영조직과 스탭간의 불화를 일으키기 쉽다는 것이며, 조직구조가 전반적으로 상부계층을 비대하게 만드는 경향이 있고, 운영에 있어 비용이 많이 드는 저효율을 낳기 쉽다.

2-4-4. 사업부 조직

  사업부 조직 역시 직능별 조직의 결점인 기업의 업적책임의 불명확성을 제거하기 위하여 시행된 분권관리의 형태이다.⁷⁾ 라인 & 스탭 조직의 또다른 변형인 사업부 조직은 기업 조직구조상 최고경영자 조직과 스탭조직, 사업부 조직의 구성을 갖는다. 각 사업부 조직은 라인 조직의 형태를 갖고 있으며, 건설 프로젝트에 대한 업적책임을 지는 단위이다. 스탭 조직은 조언과 서비스를 제공하는 직능을 담당한다. 현재 일부 대형 건설업체가 채택하고 있는 사업부 조직은 라인 & 스탭 조직의 실체를 감추는 경향이 많으며 라인책임을 강화한 형태로 이루어지고 있다. 사업부는 단순 계산상의 독립채산 단위가 아니며 프로젝트에 대한 전적인 책임을 지는 통합적 경영단위가 된다. 강력한 라인기능과 독립되고 통합적인 관리로 인하여 프로젝트에 있어서 높은 성과를 얻을 수 있는 반면, 사업부간의 부조화, 프로젝트 진행시 업무 프로세스의 과다 중복, 스탭 조직과의 프로젝트 조직과 관계의 모호성 등의 고비용 요소가 존재하기 쉽다. 사업부간의 격차가 조직균형을 흐트러트리기 쉬우며 직능업무에 필요한 인력을 각 사업부별로 조달해야 하는 만큼 조직을 비대하게 만드는 경향이 있다. 그림 6은 이런 사업부 조직의 대표적인 예를 도식적으로 나타낸 것이다.

그림 6). 건설업 사업부 조직의 대표적인 예

2-4-5. 매트릭스 조직(Matrix Organization)⁸⁾

  설계-시공(Design-Build) 일괄수행을 진행하는 건설기업과 공공기관은 매트릭스 조직의 한 형태를 개발하여 사용하고 있다. 이 조직형태는 태스크 포스와 직능조직간의 교차적인 성격을 지니고 있으며 각각의 장점을 보존하려는 시도를 취하고 있다. 이 매트릭스 조직은 직능성의 강약에 따라 약한, 균형 잡힌, 강한 매트릭스 조직으로 나뉘게 된다. 강한 매트릭스 조직은 프로젝트 중심으로 조직을 운영하는 것으로 프로젝트 관리자에게 강력한 권한을 부여하며, 약한 매트릭스 조직은 직능 관리자에게 강력한 권한을 부여한다. 균형 잡힌 매트릭스 조직은 양측 모두에게 균등한 권한을 부여한다. 매트릭스 조직은 프로젝트 관리자에 의해 대표되는 운영라인 조직과 모든 계층간과 하위 관리자의 중복보고 등을 재할당 하는 것과 같은 의사소통 라인을 개방하는 직능 관리자간의 불화를 해소하는데 경주할 수 있다. 스코프, 비용, 그리고 공기와 같은 프로젝트 책임사항들은 프로젝트 관리자의 책임사항이다. 품질, 보증, 설계표준, 회사내부정책과 같은 직능적 목적은 직능관리자의 책임이다. 분쟁은 보통 프로젝트 관리자와 직능 스탭 관리자 사이에서 해결되거나 실행단계에서 매듭지어진다.

  매트릭스 조직은 직능적인 강점과 프로젝트 팀운영의 장점을 결합한 것이다. 이것은 프로젝트 관리자를 육성해내기 위한 뛰어난 환경을 제공하며 높은 수준의 인력을 유지할 수 있게 해주고, 숙련기술자 의식과 프로젝트 목표간의 조정을 가능하게 해준다. 단점은 프로젝트 관리자와 직능 관리자간의 책임 유무를 정교하게 판단하기 어렵다는 것이다. 관찰자료에 의하면 많은 조직에서 강력한 관리자가 지배력을 발휘하고 있었으며 각 팀의 구성원들은 자신들의 계급지위를 확신하지 못하고 있음을 보여주었다. 이 조직형태는 일반적으로 높은 전체 조직관리 및 운영비용을 필요로 한다. 매트릭스 조직은 프로젝트 책임한계와 직능별 조언이 갖추어져야만 적합하게 사용될 수 있다. 숙련된 인력중심의 관리자가 포함되고 직능 및 프로젝트 권한이 명확하게 정의되고 분할될 때 매트릭스 조직은 최고의 성능을 발휘한다. 매트릭스 조직의 뛰어난 프로젝트 적응성으로 인해 이 조직은 건설사업관리를 위한 조직형태로서 많이 언급되고 있다. 매트릭스 조직의 구성에 대해서는 본 연구의 조직 모델링 개발 시 좀더 자세히 다루도록 한다.

III. CM형 조직 모델링의 개발

3-1. CM형 조직 모델링의 개발조건

  조직 모델링의 개발은 기업의 조직변화요구와 상황적합적 요소에 의해 발생하게 된다. 이 두 가지는 서로 맞물리는 의미를 지니고 있는데, 조직은 기업의 생산의 원천으로서 경제상황 등 주변환경요소의 변화에 따라 변화요구를 지니게 되며 변화된 조직은 변화된 상황을 움직이는 주체로 활동하게 된다. 즉, 조직적 변화요구와 기업의 환경적 요건은 차기 조직을 위한 조직 모델링 개발의 원천적 요소로 작용하게 된다. 그러므로, 조직 모델링을 개발하는 것은 조직 개편 등의 경영적 활동에 앞서는 행위이며, 이 모델링은 두 가지 조건을 만족시키는 개념을 지니고 있게 된다.

  조직 모델링을 개발하기 위해서는 그 개념상에 주요하게 받아들여져야만 하는 조건들을 정확히 파악해야만 한다. 본 연구에서는 외면으로 드러난 CM 사업에 적합한 조직개념을 넘어서 기업 프로세스의 변화와 미래 건설업의 패러다임 전환과 같은 상황적합적 요소를 포함하는 모델링의 개발을 앞세우도록 하였다. 여기서는 조직 모델링 개발조건을 다음과 같은 크게 4가지 분야로 나누어 도출해 보았다.

■ CM 사업수행에 부합되는 조직이어야만 한다.

■ 현 건설기업의 조직적 강점을 최대한 살려야만 한다.

■ 기업 업무 프로세스를 개선하는 re-engineering의 기반이 되야 한다.

■ 미래형 건설산업에 적극적으로 대응할 수 있는 적응력을 갖추어야 한다.

3-1-1. CM 사업의 수행

  CM 사업을 여타 건설사업 수행방식과 대비하여 볼 때, 가장 큰 특징은 철저한 프로젝트 중심의 관리방식이라는 점을 갖고 있다. 이 특징으로 인하여 프로젝트는 철저히 독립적인 사업으로 존재하여 모든 관리가 프로젝트를 중심으로 하여 이루어지게 된다. 그러므로, CM 사업수행을 위해서는 건설 프로젝트 관리자의 권한과 책임이 막강해져야 하며, 업무 프로세스 또한 프로젝트 중심으로 이루어져야 한다. 이러한 프로젝트 중심의 관리는 본사조직 내의 직능별 라인기능의 약화를 초래하기 쉬운 단점을 갖게 된다. 전적인 프로젝트 중심형의 조직이 전담반(Task Force)형 조직이 사용되는 것도 이러한 이유에서이다. 국내 대형 건설업체처럼 해외 건설사업에 많은 비중을 두는 경우, 시공사업이 아닌 CM 사업을 진행하기 위해서는 TF형의 성격을 받아들이지 않을 수 없다.

  한편, 다양한 직능별 기능과 특수한 관리기술력 및 지원기능을 필요로 하는 CM은 단순한 TF로서 그러한 많은 기술력을 포괄적으로 적용하는 데 문제가 있다. 이런 이유로 CM은 프로젝트 중심의 조직구성을 원칙으로 하는 외에도 기술력을 포괄적으로 받아들이고 적용할 수 있는 조직구성을 필요로 한다. 일반적으로 CM 사업체의 형태가 대규모 내지는 역사가 깊은 건설회사를 중심으로 이루어지는 이유는 바로 이런 CM의 속성에 따른 것이다. 본 연구에서 대형 건설업체를 중심으로 조직 모델링을 진행하는 이유도 대형 건설업체가 역사와 다양한 기술력을 갖추는 면에서 CM 사업수행에 유리한 입장이기 때문이다.

3-1-2. 현 건설 조직의 이점

  국내 대형 건설업체를 비롯하여 건설업체 및 건설관련 공공기관의 조직구성을 일반적으로 직능별 조직구성원칙을 따르고 있다. 직능별 조직구성은 앞에서도 언급한 바와 마찬가지로 건설업계에서 상당히 오랜 역사를 갖고 있는 조직구성방식이다. 이 조직구성은 특히 시공중심의 건설업에 있어서는 다양한 시공기술력을 받아들이는 데 일조를 해왔으며, 관료조직 구성과 일치하는 라인기능의 강화로 인하여 조직운영이나 사업수행에 있어 강력한 통제력을 구가할 수 있었다. 그러나, 이러한 직능별 조직은 융통성이 무척 적고 관리기술력의 제고 및 프로젝트 관리자 육성에 미흡한 면으로 인하여 최근 그 문제점이 많이 대두되고 있는 형편이다. 이로 인하여, 대형 건설업체를 중심으로 분권화를 위한 사업부제를 도입하여 기업 프로젝트의 업적 책임제를 적용하고 있는 실정이나, 근본적으로 직능화에 대한 뿌리 깊은 관료적 형태를 크게 벗어나기는 어려운 실정이다.

  건설업이 고부가가치 산업으로 자리잡기 위해서는 단순시공 같은 유형의 산물보다는 개발 및 관리 등과 같은 무형의 산물을 통한 부가가치를 획득할 수 있어야만 한다. 그러므로, 현 건설업의 단순 시공중심의 조직형태인 직능화가 강화된 조직은 관리기술력을 강화하고 창조적으로 사업을 개발할 수 있는 유연한(flexible) 조직으로 변화하여야 할 필요가 있다. 그러나, 단순히 이런 요구를 무작정 받아들이는 것은 조직상의 계급질서의 혼란, 책임기능의 약화 등 많은 문제점을 일으킬 수 있으며 건설업의 중심이라고 할 수 있는 기술력을 받아들이고 강화하는데 약해질 우려가 있다. 게다가, 국내의 건설시공기술력은 과거 수많은 건설시공경험을 중심으로 비약적인 발전을 거듭한 지금, 이러한 직능화된 조직구성을 함부로 뒤바꿀 수는 없는 현실이다.

3-1-3. 사업 프로세스 개선을 위한 리엔지니어링(re-engineering) 기반

  현 산업의 근간은 빠른 속도로 변화하고 있다. 과거, 인력, 자원 및 기술 중심의 사업형태는 정보라는 무형의 재화로 인하여 빠르게 변모하는 사업구조를 갖게 되는 정보화시대로 다가서게 되었다. 이미 일반 산업분야에서는 정보화를 위한 수많은 노력들이 있으며, 건설업에 있어서도 CIC(Computer Integrated Construction), CALS(Commerce At Light Speed)와 같은 기법이 적용되고 있는 실정이다. 이런 정보화로 인한 변화는 주 대상인 사업진행을 위한 업무 프로세스를 개선하여 효율적이며 효과적인 업무수행기반으로 전산화 및 정보화를 실현하는데 있다. 이러한 프로세스의 개선을 통한 기업 업무의 효율화를 통칭하여 리엔지니어링이라고 하는데, 보통 이런 리엔지니어링 자체는 업무 프로세스의 개선으로 통해 조직구성을 많이 감축시키고 일부를 탄생시키는 속성을 갖고 있다. 또한 리엔지니어링은 한시적인 개념이 아니며 지속적으로 진행되는 개념이므로 조직 또한 이러한 개선을 자유롭게 받아들여 빠르게 변화하는 기업현실, 즉, 대표적인 상황적합적 요소를 받아들여야만 하는 입장에 서있게 되었다. 그러므로, 새로운 조직 모델링이 갖추어야만 하는 세 번째 요소는 항시 개선을 위한 변화를 자유롭게 받아들일 수 있는 유동성이다. 이는 앞 절에서 언급한 기술력 중심의 유연성과는 다른 조직의 전체적인 업무프로세스에 관한 유연성이다. 부언하자면, 조직의 유연성을 강화하자면 업무 프로세스의 양은 극도로 많아지게 되고 비용 또한 증가하게 된다. 한편, 업무 프로세스의 리엔지니어링은 프로세스를 단순화시키고자 하는 경향이 강하므로 조직의 유연성과는 역행적인 성격을 일부 갖게 된다. 다만, 새로운 조직 모델링에서는 이러한 업무 프로세스 개선에 적극적으로 대처할 수 있는 조직이 과연 어떤 형태로 나와야 하겠는가에 대한 문제를 제기하는 것이다.

3-1-4. 미래형 건설산업에 대한 적응력(Adaptability)

  미래형 건설산업에 대해서는 이미 앞에서 언급한 바와 같이 기획 건설체제를 구축하며, 기술집약적 산업으로 변모하고, 고부가가치를 추구하는 산업으로 전향하게 될 것이라는 가설을 세웠다. 최근 건설업에 대두된 북미 중심의 CM과 영국 및 유럽의 MC(Management Construction) 등은 이러한 미래형 건설업으로의 전환을 의미하고 있다. 가까운 일본도 국내와 가장 비슷한 건설업 체계를 갖추고 있으나 엔지니어링 기술력을 중심으로 기업 현지화를 통한 미래형 건설업으로의 전환을 진행하고 있는 실정이다.

  또한, 현재 CM 사업의 중심이 되고 있는 대규모 건설 프로젝트는 과거 국가 발주자 기획중심에서 벗어나 사업 개발형으로 전환하고 있으며, 이런 사업에는 프로젝트 개발능력, 프로젝트 파이낸싱, 설계 및 시공능력 등의 다양한 기술 및 관리능력을 요구하고 있다. 즉, 대형 건설업체의 EC화는 이러한 건설사업 진행을 위한 전환단계로서 받아들여지고 있다. 건설업체의 EC화는 궁극적으로 Design-Build 능력을 갖추는 것에 귀결되는 데, CM의 이론적 특성은 이를 적극적으로 뒷받침하고 있다. 그리하여, CM 사업수행능력을 갖추는 것은 미래형 건설사업에 대처하는 방향으로 흐르는 맥락을 같이 하므로 이런 상황적합적 요소는 CM 사업수행조직을 개발하는 것과 뜻을 같이 하고 있다.

3-2 CM형 조직 모델링의 개발(한국형 CM 조직의 개발)

  상기 논한 네 가지의 조건을 종합하면 CM형 조직 모델링의 개발에 귀착하는데, 이러한 조직 모델링의 성격은 국내 건설산업의 특성을 적극적으로 반영하여야 하는 과제를 안고 있다. 즉, 한국형 CM에 어울리는 조직 모델링을 전개하여야 하는 것인데, 위에서 논한 사항을 종합하면 한국형 CM은 국내 건설산업의 과도기적 성격을 충분히 반영하며 최대한 빠른 시간 내에 도약할 수 있도록 해주는 방식이라고 정의할 수 있다. 이러한 한국형 CM을 진행하기 위해서는 걸맞는 조직이 필요하므로 이에 대한 조직 모델링을 개발하도록 한다.

3-2-1. 프로젝트 중심형 조직개념 도입

  조직 모델링을 위한 가장 기반적인 사항으로서 조직의 개발목적 중 최우선하는 것이 어떠한 것인가를 정확히 파악할 필요가 있다. CM의 대부분의 이론은 그 목표가 프로젝트의 성공적인 완수에 귀결되어 있다. 그러므로, 개발될 조직 모델링은 프로젝트 중심형의 성격을 충분히 반영해야 하므로 프로젝트 조직형태 중 TF의 성격과 강력한 매트릭스 조직의 개념을 받아들일 필요가 있다. 즉, 프로젝트 관리자에게 보다 강력한 권한을 부여하는 형태를 지니게 되며, 프로젝트에 있어서는 스탭기능의 강화측면으로 움직일 수 있어야만 한다. 한편, 프로젝트 관리자 중심의 조직은 조직의 직능성을 과도하게 해치기 쉬우므로, 이런 상충적인 기능을 해결할 수 있는 방안의 모색이 필요하다. 조직의 프로젝트 중심과 직능 중심에 대한 개념적인 내용을 그림 7에 담았다.

  이러한 상충적인 책임 및 권한 강화의 개념에서부터 조직 모델링을 개발하기 위해서는 모델링의 모체를 매트릭스 조직으로 선정하였다. 그림 7에서 보여주는 것도 매트릭스 조직의 구축개념에서 빌어온 것이다. 이런 매트릭스 조직 모델링 개념은 이미 설명한 바와 같이 직능성 강화냐 프로젝트 중심으로 가느냐에 따라 약한 매트릭스(weak matrix)와 강한 매트릭스(strong matrix)로 구분되며, 양측을 조화시킨 것을 균형 매트릭스(balanced matrix)라고 한다. 이 매트릭스 개념은 여러 조직개념의 특징을 골고루 함축하는 특징이 있으며, 약간의 조정을 통해 다양한 유연성을 갖출 수 있으므로 대형 건설업체의 CM 사업수행을 위해 매우 유리하다. 예를 들어, 중소형 건설업체가 주로 특정한 프로젝트를 중심으로 사업을 진행하는 반면, 대형 건설업체의 사업은 다양한 형태로 이루어지며 그중 일부분은 순수한 CM사업일수도 있고 한편으로는 단순 시공사업과 CM을 적용한 대형 건설사업으로 나뉠 수 있다. 이런 경우, 건설업체는 전반적인 직능적 기술을 갖추어야 하는 것은 물론이고, 프로젝트를 중심으로 관리하는 기능도 갖추어야 한다. 이런 두 가지의 면모를 갖춘 조직을 모델링하는데는 매트릭스 모델을 통해 모양을 잡아가는 것이 매우 유리할 것이다.

그림 7). 조직내 책임 및 권한 배분 개념도

  프로젝트 중심으로 관리기능을 전환하기 위하여 도입한 매트릭스 개념에서 국내 대형 건설업체를 위한 조직 모델링 개념은 약한 매트릭스로 선정하였다. 국내 건설기업의 경우 현재 시공중심에서 관리 및 기술 중심으로 변화해 나가고 있는 시점이므로 아직까지는 조직 면에서 직능화가 강한 편이다. 그러한 조직을 갑자기 프로젝트 중심으로 전환하는 것은 오히려 조직의 혼란과 큰 비용요소를 불러일으키는 결과가 되기 쉬우므로, 약한 매트릭스 개념을 통해 직능별 권한 체계를 보존하면서 프로젝트를 위한 팀을 구성해야 한다.

  그렇다면, 이러한 위의 직능형 매트릭스 상에서 어떤 형식으로 프로젝트 중심의 관리기능을 도입한 조직으로 진행하는 가에 대한 문제가 남게 된다. 이를 위한 조직개념으로서 프로젝트 전담반(Task Force) 개념이 도입될 수 있다. 이미 설명한 바와 같이 프로젝트 태스크 포스는 절대적으로 프로젝트 중심의 조직운영 개념이다. 먼저, 이를 위해서 프로젝트별 태스크 포스를 만들기 위한 원천에 대한 정의를 내려야 한다. 기본적으로 태스크 포스의 인원은 직능별 인원을 중심으로 선발되어 이루어지고 프로젝트를 위한 제한적 직능에 대해서는 아웃소싱(Out-Sourcing)을 하도록 할 수 있다. 물론, 이렇게 만들어진 태스크 포스의 책임자는 프로젝트 관리자(Project Manager) 또는 건설사업관리자(Construction Manager)가 선정되어야 할 것이다. 이 관리자의 권한을 위하여 프로젝트 관리자 인력으로 구성된 직능부서와 의견통합을 진행시킬 프로젝트 전담부서가 필요하다. 실질적인 업무체계는 프로젝트에 관하여 프로젝트 관리자의 입안은 전담부서를 통하여 부서장급의 결정을 통해 인력이 선발되어 프로젝트에 참여하는 방식을 취하게 될 것이다. 또한, 태스크 포스의 인력은 프로젝트 참여중 프로젝트 관리자의 통제에 의해 움직여 줄 수 있어야만 한다. 대신 조직의 직능성 유지를 위하여 프로젝트 관리자의 직접적인 전체 조직 통제기능은 약화시키고 전담부서를 통한 의사결정체계를 유지하는 것이 좋다. 이러한 조직 운영개념을 도식화하면 그림 8과 같다.

그림 8). 프로젝트 전담부서(TF Division)의 구성

3-2-2. 업무 프로세스의 리엔지니어링(re-engineering)

  조직을 변화시키는 데 있어서 프로세스의 개선은 필수적인 것이다. 즉, 조직이 인간의 몸이라고 볼 때, 프로세스는 인간의 동작으로서 종속적인 관계로 맺어져 있는 것이다. 업무 프로세스를 개선하는 것은 최근의 정보화 기술로 인한 경영정보시스템(MIS)의 발전에 힘입어 많은 발전을 거듭하고 있다. 건설업에 있어서는 최근 많이 대두되고 있는 사업관리 정보시스템(PMIS)와 본사 정보시스템의 접목을 통하여 업무상의 중복(process duplication)을 줄이는 것에 많은 초점을 맞추고 있다. 조직 내의 업무 프로세스의 개선을 다루는 것은 너무나도 광범위한 것이므로, 본 연구에서는 건설사업 프로세스 개선에 있어서 중요한 요소로서 자리하고 있는 것에 대해 논하고 넘어가기로 한다.

  건설사업 프로세스의 개선을 위해서 위에서 모델링한 조직개념 상의 라인내부의 정보를 직능별로 통합 공유하는 데이터 베이스 기반을 구축하여야 한다. 이러한 통합 데이터 베이스 기반은 건설 프로젝트 수행시 프로젝트에서 자유로이 공급받을 수 있도록 하여야 하며 지속적인 자료의 축적이 이루어지도록 해야 한다. 특히, 이러한 데이터 베이스를 기반으로 프로젝트 업무상에서 많은 범위를 차지하고 있는 보고 프로세스를 간결화 시키는 데 주목할 필요가 있으며, 조정사항에 대한 결재과정 역시 종합된 자료를 바탕으로 빠른 속도로 처리할 수 있게 단편화 시켜야만 한다. 위의 두 가지 개선사항을 위해서는 먼저 건설사업을 진행하는데 들어가는 독립(Independent) 및 종속적(Dependent) 요소 프로세스를 개별적으로 정의하고 표준화 및 단편화하는 작업이 선행되어야 한다. 즉, 이러한 모든 과정은 사업정보시스템 구축과정으로 말할 수 있는데, 이는 조직의 개선과 동시에 시행되는 것이 효과적이다. 그림 9는 이 과정을 설명한 것이다.

그림 9). 건설사업관리 정보시스템의 구축

3-2-3. 대형 건설업체를 위한 CM형 조직 모델링

  지금까지 논한 자료를 기반으로 대형 건설업체를 위한 CM형 조직 모델링을 진행하였다. 이 조직 모델링을 일부 주요 직능을 포함하여 그림 10에 도시하였다. 한국형 CM 조직 모델링이라 이름 붙인 본 조직 모델은 크게 다음과 같은 특징을 지니고 있다.

■ 현 건설조직의 직능성을 보존하며 프로젝트 중심 조직기능을 부가시킴.

■ 프로젝트 중심 조직기능을 위한 프로젝트 전담부서의 설치.

■ 건설 프로젝트의 종별에 유연하게 적용할 수 있는 매트릭스형 조직.

■ 매트릭스 및 직능 기반을 중심으로 한 통합 데이터 베이스 구축의 용이성.

■ 업무 프로세스의 흐름을 상위 조직으로 끌어올린 리엔지니어링 용이성

■ 상황적합적 조직규모의 변경 용이성.

■ 미래형 건설산업 및 CM 사업 대응에 적합한 적응성을 갖춤.

그림 10). 대형 건설업체 CM형 조직 모델링(예시)

  위에 도시된 건설사업조직은 기본적으로 직능화를 중심으로 한 수직적 분화와 프로젝트를 중심으로 한 수평적 분화를 갖고 있다. 각 직능별로 수직라인은 책임라인으로 연결되어 직능성을 그대로 유지하고 있으며, 각 직능별 규모는 프로젝트 자원을 예상하여 그 규모를 유동적으로 만들 수 있고 다양한 건설기업의 주요 사업분야에 따라 팀을 구성할 수 있다. 또한, 이로 인하여 직능별 기술력을 제고할 수 있으므로 대형 건설업체의 건설기술력 확보를 지속적으로 진행하여 나갈 수 있을 것이다. 각 직능 내부의 구조는 프로젝트에 기원하는 팀형 조직구조를 갖고 있으며, 수평적 스탭라인으로 분화한 프로젝트에 참여하게 된다. CM형 조직구조의 가장 큰 특성을 갖추기 위한 프로젝트 전담부서는 프로젝트 관리자 육성에 큰 도움을 주게 되며, 직능성의 파괴로 인한 조직질서의 혼란을 막기 위해 각 프로젝트 전담반은 상위 부서를 통한 의사결정체제로 명령 및 의사결정을 받게되어 전체제적인 조직질서를 유지토록 하였다. 한편, 그로 인하여 프로젝트 전담반(TF)은 직능별 조직의 통제에서 벗어나 자유롭게 건설사업을 성공으로 이끄는 자의적 관리체계를 확보할 수 있게된다.

3-3. CM형 조직 모델링의 발전방향

  지금까지 한국형 CM 사업조직 모델링을 대형 건설업체를 중심으로 진행하여 보았다. 기본적으로 이 조직 모델링은 대형 건설업체와 한국 건설산업을 바탕으로 진행하였으므로, 건설사업을 CM에 접근시키는데 주목적을 두고 고안해낸 모델링이다. 이 모델은 국내 건설산업 내 CM의 정착과 선진 건설산업으로의 도약을 목적으로 하고 있으므로, 국내 건설업이 선진국의 수준을 갖게 될 때는 보다 효과적인 조직체제로 변형되어갈 필요가 있다. 이에 대해서는 이미 논했던 바와 같이 기본적인 형식을 전환할 필요는 없을 것이다. 지속적인 업무 프로세스의 리엔지니어링을 진행하여 프로세스를 개선하게 될 것이며, 매트릭스의 성격을 조금 바꾸는 것만으로도 우리 건설산업의 당면과제라고 할 수 있는 사업개발형 기획건설산업(Planned Construction Industry)의 조직형태로 전환할 수 있게 된다. 그러므로, CM형 조직 모델링의 발전방향은 지속적인 업무 프로세스 개선과 매트릭스의 특성전환을 진행하여 첨단건설산업체제로 나아가는 밑바탕이 되어야 할 것이다.

IV. 결    론

  본 연구는 국내 건설산업의 선진국 도약을 진행하기 위한 대의 하에 도약의 기반이 되어줄 건설업체의 조직을 중심으로 방안을 모색한 것이다. 조직 모델링을 위한 기본 건설이론이며 현 선진 건설업체의 해외 및 국내 건설사업의 기반기술력이 되고 있는 건설사업관리(CM)가 어떻게 국내 건설산업에 자리잡을 수 있고, 우리 건설산업의 특성에 맞게 어떻게 적용되어야 하는 가라는 질문에 대한 대안의 편린으로서 본 연구가 진행되었다. 그리하여, 국내 건설업이 시공중심에서 건설사업관리라는 기술력 중심의 산업으로 변모하는 과도기적 성격을 충분히 소화해낼 수 있는 건설사업관리(CM)형 조직 모델링을 전개하였다. 본 연구를 통하여 얻은 결론을 조직 모델링을 포함하여 간단히 정리하면 다음과 같다.

■ 건설기술력중심 산업구조로 전환을 위해서는 프로젝트 관리형 조직이 필요하다.

■ 건설사업관리(CM)는 단순 기술과 같은 도구(Tool)적인 존재가 아니라 건설사업을 성공적으로 완수하기 위한 프로젝트 중심의 체제(System)와 같은 것이다.

■ 프로젝트 관리자의 육성 및 프로젝트 중심형 조직체계에 가장 저해요소가 되는 계급형 관료조직형태를 탈피하기 위해서는 현재의 다단계 계급체계를 경력중심의 계급체계로 변모시켜야만 한다.

■ 적극적이고 효율적인 건설사업관리 진행을 위해 업무 프로세스를 개선하고 정보화시스템을 도입하여 기술력을 효과적으로 운용할 수 있는 건설사업관리 정보시스템(PMIS)를 조직 내에 적용하여야만 한다.

  본 연구에서 제안한 조직 모델링을 통하여 건설업체 구조조정시 CM형으로의 전환에 필요한 조직개념을 도출하였다. 여기서 상기 연구결과를 바탕으로 조직 내 업무 프로세스의 개선, 시공관리 표준 절차서, 프로젝트형 매트릭스 조직의 개발을 본 연구의 추후 연구과제로 제안하며 본 연구를 마치도록 한다.

V. 참고문헌

1. 경영조직론, 이수도․정기억, 문영사

2. 주공형 건설사업관리(CM) 체제구축을 위한 기초연구, 대한주택공사 주택연구소

3. 사회경제적 환경변화와 건설산업의 미래상, 이규재, 건설광장 ’96. 11.

4. 제로베이스 이론, 남중헌, 도서출판 석정

5. 정보화기술 도입을 위한 CM형 감리사업체제 구축에 관한 연구, 송병관,

    연세대학교 건축공학과 석사논문 ’97. 12.

5. Professional Construction Management, Donald S. Barrie, McGraw-Hill Inc.

6. Reengineering and Beyond, Boston Consulting Group, 박내회 역.

7. A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

    Project Management Institute Standards Committee, 1996 ed.

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1) 이규재, 사회경제적 환경변화와 건설산업의 미래상, 건설광장 96. 11. p.51

2). A Guide to the Project Management Body of Knowledge p. 7, PMI

3). 정보화기술 도입을 통한 CM형 감리사업체제 구축에 관한 연구, 석사논문, 송병관

4). Professional Construction Management p. 21, Donald S. Barrie

5). Professional Construction Management p. 22, Donald S. Barrie

6). Professional Construction Management p. 23, Donald S. Barrie

7). 경영조직론 p. 144, 이수도․정기억, 문영사

8). Professional Construction Management p. 23, Donald S. Barrie