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-- 자신감을 보여주는 리더가 되라.
자신감이란 자신의 이상과 능력에 대해 확신을 갖는 것을 말하며, 이것은 성공적인 리더쉽을 행사한 리더들에게서 두드러지는 특징이다. 자신감은 의사결정을 해야 할 때 다른 사람의 신뢰를 얻는데서 매우 중요한 역할을 할 뿐만 아니라 다른 사람들이 스스로에 대해서 신뢰감을 가질 수 있도록 고무시키는 데 있어서도 매우 효과적이다.
자신감은 성공적인 리더쉽에 있어서 매우 중요한 자질이다. 리더쉽이 행사되어야 하는 상황은 다음에 쓰여 있는 것처럼 항상 도전과 그것에 대한 책임을 수반한다.
--많은 양의 정보를 수집하고 처리해야 한다.
--계속되는 문제들을 해결해야 하며, 의사결정을 해야 한다.
--부하들이 특별한 행동을 추구하도록 그들을 확신시켜야 한다.
--보상과 처벌을 적절히 실시해야 한다.
--불확실한 상황에서 위험을 감수해야 한다.
--실패를 극복해야만 한다.
이러한 상황에 처해서 당황하고 자기 불신의 늪에서 허덕이는 사람들은 그 상황에서 진정으로 필요한 행동을 취할 수 없으며 다른 사람들의 존경을 받을 수도 없다. 우리는 특히 헐리우드에서 만든 영화를 보면서 주인공들에게서 큰 매력을 느낀다. 그 영화가 실제가 아니고 또 그것은 허구에 불과한 것임을 알고 있다고 할지라도 영화주인공들이 보여주는 멋진 행동에는 자기도 모르게 현혹당하게 되고, 그가 실제로 이 세상에 존재하는 사람이라면 기꺼이 따를 것이라고 다짐하게 된다. 가령 인디아나 존스에 나오는 해리슨 포드나 다이하드에 나오는 브루스 윌리스, 서부 영화의 게리 쿠퍼를 상상해 보라. 그들은 위기 상황에 처해서 허둥대거나 실수를 저지르는 법이 없다. 그들은 오히려 더욱 유머러스해지고, 관객들이 불안해하고 있을 때 차분하게 한치의 흐트러짐도 없이 부드럽게 위기를 벗어난다. 관객들이 그런 영화 속의 배역과 우리처럼 평범한 영화배우로서의 한 사람을 혼동한 나머지 열광적인 팬이 되어가는 과정은 흔히 볼 수 있는 풍경이다.
조직구성원들을 통솔하고 위기 상황을 성공적으로 극복하기 위해서는 자신감을 보여주는 것이 무엇보다도 중요하다. 최근 거대 자동차 메이커인 포드사를 지휘하고 있는 인물의 한 사람은 알렉스 트로트만 부사장이다. 그는 지난 70년의 세월 동안 제너럴 모터스에 밀리면서 뒤쳐져 있는 자사의 위치를 확보하기 위해 아주 간단하게 사원들을 설득하였다. "우리가 마음만 먹는다면 여건은 마련돼 있습니다. 여러분, 준비됐습니까?"
자신감과 관련된 중요한 측면으로는 감정적인 안정을 들 수 있다. 감정적인 안정은 리더가 속한 조직에 좋지 않은 일이 생기거나, 좋지 않은 환경이 돌발할 때도 감정적으로 동요하지 않도록 조직 구성원들을 안심시키고 그들이 자신의 과업을 충실히 수행할 수 있도록 도와 준다.
조직이 위기에 처해 있을 때 벌벌 떠는 리더는 그 순간 리더가 아니라 도움이 필요한 가련한 약자가 되고 마는 것이다. 이러한 리더에게 조직 구성원들이 무엇을 기대하겠는가? 감정적인 안정은 특히 사람들간의 갈등이나 조직간의 갈등을 관리하는데 매우 중요하다. 자신의 감정을 제대로 조절하지 못하는 리더는 훌륭한 팀웍을 이룰 수 없다. 감정적인 안정을 취하라고 해서 무조건 감정을 드러내리 말라는 것은 아니다. 화를 내야 하는 상황, 크게 웃어야 하는 상황에서도 자신의 감정을 표현하는 것이 조직에게 미칠 수 있는 영향에 대해서 생각해 볼 수 있는 차분함과 날카로운 예지력을 지니는 것이 필요하다는 것을 말하는 것이다. 훌륭한 리더가 되기 위해서 자신이 이끌고 있는 사람들을 위해 무엇을 해야 하고, 무엇을 할 수 있는지에 대하여 분명하고 정확한 비전을 갖는 것이 리더쉽의 핵심이라면, 감정적 안정 혹은 강한 정신력은 모든 리더가 소유해야 하는 일종의 질적 요소일 것이다. 정신적 강인함이 결여된 비전은 그저 괜찮은 아이디어일뿐 그 이상으로 나아가지는 못한다.
강한 정신력과 자신감이 있는 리더는 불확실하고 스트레스가 많은 상황에서도,
--스트레스를 유발하는 사건을 흥미롭게 생각하며,
--그러한 사건들의 결과에 영향을 미칠 수 있으리라 확신하며,
--그러한 위기의 상황을 새로운 발전의 기회로 삼는다.
리더가 갖추어야 할 중요한 자질들 중의 하나를 더 들라면 긍정적인 정신자세가 떠오른다.
긍정적인 의지력이 없을 때 발생하는 일은 그야말로 비극일 것이다. 칼 왈렌다(Karl Wallenda)는 역사상 가장 위대한 줄타기 곡예사였다. 그는 엄청나게 높은 곳에서 안전 그물도 없이 꽤 먼 거리의 줄타기 곡예를 하곤 하였다. 더욱이 그는 나이가 들어가면서도 관중이 놀랄 만한 걸음걸이를 연출하곤 했었다. 그러던 그가 1978년 푸에르토리코에서 곡예 도중에 추락하여 사망하였다. 과거에는 실패라곤 상상도 할 수 없었던 그가 이상하게도 마지막 줄타기 곡예가 있기 전에는 시설과 줄의 구조를 직접 조사했었는데 그런 행동은 전혀 없던 행동이었고, 곡예를 할 때에는 떨어지지 않는 것에만 신경을 쓰고 있는 것 같았다고 후에 그의 부인 왈렌다는 회고했다. 칼 왈렌다의 단 한번의 부정적인 생각이 그의 추락, 그의 죽음을 야기시켰다고 말해도 틀린 것은 아닐 것이다.
부정적인 정신자세가 리더로서의 자신감에 상처를 입힌다면, 긍적적 정신자세는 자신감을 북돋는 데 큰 기여를 한다. 정신력에 관한 뛰어난 연구가들 중 한 사람이 바로 찰스 가필드(Charles Garfield)박사이다. 그는 자신의 연구를 통해서 유능한 매니저들은 마음을 가다듬는 연습을 자주 한다는 사실을 발견하였고 본인 또한 그러한 경험을 갖고 있었다. 가필드 박사는 아마추어 역도선수였는데 몇 달간 연습을 하지 못한 상태였고 이전의 그의 최고기록은 280파운드였다. 소련선수 코치가 "당신 생각에 얼마나 들 수 있을 것 같은가?"하고 물었을 때 가필드는 300파운드쯤은 가능할 것 같다고 대답하였다. 가필드는 누워서 두 개의 수직기둥에 걸려있는 바벨을 잡았다. 필사적인 힘을 써서 그는 간신히 그 기록까지 도달할 수가 있었다.
소련선수 코치는 가필드를 잠시 쉬게 하면서 긴장을 풀고 휴식을 취하게 하였다. 그리고 천천히 부드럽게 일어나라고 하였다. 그리고는 300파운드 무게의 역기를 65파운드를 추가시켰다. 보통 때였다면 이 무게는 불가능하였을 것이다. 그렇지만 그가 부정적인 태도를 보이기 전에 소련코치는 새로이 마음을 가다듬도록 격려하였다. "그는 확고하고 철저하게 마음을 가다듬는 방법에 대해 내게 말해 주었어요. 내 마음의 눈을 통해 나는 내 자신이 관중석으로 접근해 가는 것을 보았어요. 난 내가 드러누워 있다는 것을, 자신감에 넘쳐서 365파운드를 들고 있는 것을 생생히 그려보았어요." 가필드는 자신이 365파운드를 들었다는 것, 그리고 이전보다 훨씬 쉽게 들 수 있었다는 것에 대해서 스스로도 놀라는 눈치였다.
그러면 어떠한 방법으로 여러분이 자신감을 키울 수 있는지를 보자.
첫째, 상황을 살펴보고 자신이 할 수 있을 때마다 리더가 되기는 자청하고 칭찬과 비난에 연연해하지 않는 리더가 된다.
둘째, 일단 훌륭한 충고자로서 다른 사람을 돕는 사람이 되면, 다른 사람들이 지도를 요청하면서 주위에 모일 것이다.
셋째, 자신만의 전문기술을 개발한다. 전문기술은 리더쉽의 원천이다.
넷째, 긍정적 정신자세를 견지한다. 그것은 자신의 리더쉽에 대한 자신감을 증진시켜 줄 것이다.
-- 카리스마적인 리더가 되라.
카리스마적 리더쉽이란 리더쉽 자질이론과 마찬가지로 리더가 지니는 개인적인 특성으로서 많은 연구의 대상이 되어온 개념이다. 카리스마라는 말은 본래 '은사(kharia)'를 뜻하는 그리스어에 기원을 두고 있으며, 그것은 하나님으로부터 무엇인가를 부여받았다는, 즉 천부적으로 타고났다는 것을 의미하는데, 지금은 지지와 수용을 촉진시키는 대인적 매력의 한 형태로서 여겨지고 있다. 따라서 부하들의 행동에 영향을 미치는 데 있어서 카리스마가 부족한 상사보다는 고도의 카리스마적 특성을 지닌 상사가 훨씬 성공적일 것이다.
우리 기억속에 가장 카리스마적인 리더로 기억되는 사람은 존 에프 케네디와 마틴 루터 킹목사이다. 존 에프 케네디의 '국가가 여러분을 위하여 무엇을 해줄 것인가를 묻지 말고, 여러분이 국가를 위하여 무엇을 할 것인가를 물어 보십시요(Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country)'라는 연설문이나 마틴 루터 킹목사의 '나에게는 꿈이 있습니다(I have dreams)'라는 연설문은 시대를 초월하여 지금도 많은 사람들에게 감동을 주는 글이었다. 이러한 자신감과 힘은 어디에서 나오는 것일까? 바로 그 사람이 카리스마이다. 그렇다면 어느 경우에 우리는 카리스마를 말할 수 있을까?
이에 대해 로버트 하우스(Robert J. House)는 '카리스마적 리더쉽에 관한 1976년의 이론'이라는 논문에서 다음과 같은 특성들이 카리스마적인 리더가 되는데 기여하는 요인이라고 한다.
--부하들이 리더의 확신이 갖는 정당성을 신뢰한다.
--부하들이 확신하는 바가 리더의 신념과 유사하다.
--부하들이 의심없이 리더를 수용한다.
--부하들이 리더에 대해 애정을 갖고 있다.
--부하들이 자발적으로 리더에게 복종한다.
--부하들이 조직의 임무에 감정적으로 몰입하고 있다.
--부하들이 점차 향상된 성과목표를 세운다.
--부하들 스스로가 집단 임무의 성공을 위해 공헌할 수 있다고 확신한다.
또한 하우스는 카리스마적인 리더의 독특한 행동과 특성으로서, 넘치는 자신감과 자신의 믿음과 이상에 대한 굳은 의지, 다른 사람들에게 영향을 끼치고자 하는 욕구를 들고 있다. 그러한 리더들은 부하들이 앞으로 달성할 수 있을 결과에 대해서 자신이 얼마나 높은 기대를 하고 있는지를 자주 그들에게 드러내 보이고, 또한 자기 스스로에 대한 신뢰가 얼마나 강한지도 곧잘 사람들 앞에서 당당하게 과시한다. 예를 들면 포츈(Fortune)지의 어느 기자가 "도날드 트럼프는 마치 죽지 않을 것 같다(Donald Trump Just Won't Die)"라는 제목을 달았던 것에서 엿볼 수 있다. 트럼프는 카리스마적 리더의 아주 좋은 예이다. 그가 "보통의 평범한" 사람들처럼 실수를 하거나 잘못을 저지르는 것에 대해서 사람들은 의아한 눈초리를 보내면서 그는 우리와는 다른 부류의 사람, 그러니까 아주 특별한 사람이라고 생각한다.
리더의 카리스마적 자질은 다른 사람들의 감정을 불러 일으키는데 있어서 가장 가시적인 효과를 나타내는 요인으로, 부하들로 하여금 리더의 비전이나 가치관에 대하여 신뢰감을 가지게 하고 리더에 대해 열정적인 감정을 품게 한다. 카리스마적 리더는 다음과 같은 행위를 통해서 내부를 강화시키고 자신감을 쌓는다.
--카리스마적 리더는 인기 있는 주제에 참여한다.
--카리스마적 리더는 자극적인 언어를 사용한다.
--카리스마적 리더는 적절한 비언어적 의사표시를 사용한다.
--카리스마적 리더는 부하의 수준에 맞게 관계를 형성하지만, 그들을 리더의 수준에 맞게,
그리고 리더의 목표를 향해 움직이도록 변화시킨다.
--카리스마적 리더는 독립성을 유지하되 고립되지 않는다.
--카리스마적 리더는 그들 자신의 신념에 몰입하지만 논쟁적이거나 적대적이지 않으려고
노력한다.
카라스마는 의사소통의 과정에서 가장 많은 영향력을 보여주며, 부하들에게 동기를 부여하기 위해 고무적인 연설을 할 때 더욱 그런 성향을 잘 나타낸다. 리더에게 카리스마가 있다면 그것이 부하들의 동기부여, 자기존중, 적극적인 태도에 긍정적인 영향을 미칠 것은 분명한 사실이고, 부하들이 리더를 카리스마라고 판단하게 되었을 때는, 카리스마는 자성예언을 일으킨다고 생각할 수 있다. 결과적으로 리더에 대한 부하들의 그와 같은 지각 가체가 더욱더 카리스마적 효과를 상승시킬 수 있게 된다. 즉 부하들이 자신의 리더에게는 카리스마가 있다고 믿을 때 카리스마의 효과는 더욱 상승한다. 만일 카리스마적 리더가 기술적인 전문성까지 구비하고 있다면 부하들의 태도와 행동, 감정적인 변화를 강화시키기는 더욱 쉬워질 것이다.
하지만 어떤 이가 카리스마나 신비성, 남들보다 뛰어난 지능을 소유하였다고 해서 그를 효과적인 리더라고 말하는 것은 너무 조급한 판단이다. 그것들은 리더에게 일시적으로 도움을 줄 수 있는, 때로는 필요할 수도 있는 부분들일뿐, 결코 리더의 전부가 될 수 있는 것은 아니기 때문이다. 오히려 카리스마는 리더를 파멸로 이끄는 원인이 될 수도 있다. 히틀러와 모택동이 그 좋은 예이다. 이 두 사람은 전례가 없을 만큼 전형적인 카리스마적 리더였다. 그들은 자신의 민족에게 끝이 없을 만큼 무한해 보이며 조금은 무모하기 짝이 없는 비전을 심어 주었고, 영광스러운 리더였으며 더할 나위없이 완전한 존재로 포장되었었다. 그러나 도덕심, 의무감, 성실성과 같은 기타의 많은 부분들은 결여되어 있었다. 게다가 히틀러는 자신의 치명적인 정신적 결함을 만인 앞에서 은폐시켰고 대량학살을 저질렀으며, 모택동은 문화혁명이라는 깃발을 내걸고 수많은 동료들을 수용소로 보내었다.
-- 창의력을 가진 리더가 되라.
창의력은 리더가 문제를 해결하는 데 있어서 독창적인 해결 방법을 찾고 문제를 통찰력 있게 볼
수 있도록 하는 능력으로, 기존에 없었던 것을 제시할 뿐만 아니라 기존에 존재하는 것도 전혀 새로운 시각에서 볼 수 있게 함으로써 기존의 것을 활용하고 발전시킬 수 있는 능력이기도 하다.
이것은 리더가 이전에 경험한 적이 없는 돌발상황에 맞닥뜨리게 될 경우, 문제를 해석하고 해결하는 과정에서 보다 효과적인 해결책을 찾을 수 있도록 해주는 자질이다. 창의력은 다음과 같은 상황에서 효과적인 리더쉽을 발휘하는 데 도움이 된다.
--새로운 제품이나 서비스를 생산해야 할 때,
--새로운 전략을 세워야 할 때,
--새로운 사업을 시작할 때이다.
새로운 것을 발견하는 것도 중요하지만, 그것 못지 않게 상황을 꿰뚫어 볼 수 있는 통찰력 또한 창의력의 중요한 일부분이다. 성공적인 조직을 만들기 원하는 리더라면 자신의 눈에 익숙하게 들어오는 것들을 새로운 눈으로 보는 훈련을 해야 할 것이다. 다음의 예들을 통해 우리가 지나치게 당연히 여기고 있었던 것들이 창조성을 통해 어떻게 달라질 수 있는지를 배워보는 것도 좋을 것이다.
미국의 교육용 완구업체인 러닝 스미스사는 특이한 경력을 가지고 있는 회장 마셜 스미스가 주인이다. 이 사람의 처음 직업은 증권분석가였다. 그가 처음으로 해본 자기사업이란 요즘 우리나라에서 인기 있는 도서대여업과 비슷한 것으로 값이 싼 보급판 서적위주의 체인식 책방과 역시 그와 비슷한 비디오 대여사업이었다. 둘 다 대학생이 밀집된 지역에서 이루어졌고 그의 아이디어는 대성공이었다. 그러나 경영에 대한 경험부족으로 두번 모두 실패한 후 세번째로 도전한 사업이 영역별 교육장난감 사업이었다. 그 사업에 있어서 상품에 관한 모든 것은 철저하게 생산자 입장에서가 아니라 소비자 위주로 관리되고 있다. 창조성이란 바라보는 각도를 달리함으로써 책이라든가 비디오, 장난감과 같이 지극히 주위에 얼마든지 널려 있는 평범한 것들을 평범하지 않게 하는 요술지팡이와도 같은 것이다.
유럽의 최대 전기제품 메이커인 스웨덴 일렉트로룩스(Electrolux)사의 레이페 조한슨 사장은 유럽 공동체통합으로 전세계의 다른 기업들이 국제시장에서 우왕좌왕하고 있었을 때 리더의 창의력이 경영에 어떻게 쓰여야 하는지를 보여주었다. 그는 유럽시장이 통일되면 전기제품시장도 미국과 마찬가지로 소수의 기업에 의해 주도되는 시장이 될 것이라고 예측하였다. 그 때 일렉트로룩스사가 취해야할 생존전략은 기업규모확대, 제품통일, 지역별 취향의 제거를 통해 '범유럽형' 제품을 추구하는 것이라고 굳게 믿고 있었다. 그러나 예상과는 달리 각국의 전자제품 선호는 제각각이어서 냉장고의 경우 일주일에 한번 쇼핑을 하는 북유럽인들은 대형냉장고를, 반면 거의 매일 쇼핑을 하는 남유럽인들은 소형냉장고를 원하는 식으로 유럽은 작은 면적내에서도 민족적 특색이 다양하고 소비패턴이 달랐으므로, 지난 83년부터 10년간 진행되어온 이 경영전략은 방향수정을 하지 않을 수 없었다. 조한슨은 곧 축소전략으로 방침을 바꾸어 국가기준의 사업영역을 업무기준으로 재구성하고 각국 특성에 따라 규격을 다양화하고 신제품개발을 추진함으로써 새로운 대응전략을 전개하고 있다.
만약 이같은 창조성과 창의력이 스스로에게는 결여되어 있다고 생각하는 리더라면, 조직구성원들이 창조적인 아이디어를 내놓을 수 있도록 격려하고, 그러한 활동을 하는 데 어려움이 없도록 제도적인 장치를 다각적으로 마련해 놓는 등 노력을 게을리 하지 말아야 한다.
게다가 조직환경이 예측불허인 오늘날의 경우 리더 한 사람만의 창의력으로는 조직의 경쟁력을 보장할 수가 없다. 또 현재의 리더가 뛰어난 창의력을 지니고 있다 하더라도 그것은 그 개인의 것일 뿐 구성원 모두가 뛰어난 것은 아니다. 만일 내일 당장 리더가 사라져서 지금의 구성원 중 누군가가 그 자리를 채워야만 한다고 하자. 그 때는 누가 문제해결에 나서겠는가? 결국 구성원 모두가 제도적인 장치를 통해서 지속적으로 창의력 향상에 자극 받지 않으면 리더 한 사람에 의한 조직의 창의력이란 것은 유지될 수가 없는 것이다. 또한 조직내에 가급적 많은 사람들이 창의력을 시험할 수 있도록 보장되는 경우 서로에게 유쾌한 경쟁과 자극제가 되어 문제해결의 효과를 더욱 높일 수 있는 장점도 있다.
제도적으로 사람들의 창조성을 고무시키는 가장 좋은 예라면 아무래도 3M이 최고의 수준일 것이다. 익히 알려진 바와 같이 3M에서는 직원들이 근무시간의 15%를 자신이 원하는 일에, 특별할 경우에는 50%까지도 사용할 수 있도록 제도화되어 있고, 실패의 자유까지도 보장된다.
그래서 이 회사 가까이에 있는 낚시터에는 시간에 관계없이 사색에 잠기는 3M직원들로 인적이 끊이지를 않는다고 한다. 그 결과 이 회사에서 한해 동안 상품화되는 신상품은 500가지가 넘는다.
틀에 얽매여서는 새로운 시도를 할 수 없다는 것이 이 회사를 책임지고 있는 리비오 데지머니(Livio DeSiMone)의 생각이다. 또한 그는 직원들이 함부로 해고하면서 다른 직원들에게 혁신과 창조성을 강요한다는 것은 잔인할 뿐만 아니라, 경영인의 자질에도 문제가 있다는 것을 스스로 자인하는 결과를 낳는다고 보고 있다. 즉 '왜 해고를 할 수밖에 없는 지경에 이르도록 경영을 했는가?' 라는 사람들의 비난을 받기 십상이라는 것이다. 그렇게 해서 나온 최근의 대히트품이 그 유명한 포스트잇(Post-It)이다.
실제적으로 성공적인 조직을 보면 리더가 혼자서 창의력을 발휘하고 있기보다는 창의력이 높은 조직 구성원들을 잘 활용하면서 리더와 구성원들이 서로를 지원하고 있는 것을 볼 수 있다.
만일 그렇지 못하면, 창의적인 리더라 하더라도 권력다툼과 같은 민감한 상황에 말려들었을 때 패배로 끝나기가 쉽다. 예를 들면 고용된 전문경영자 존 스컬리(John Sculley)와 설립자이자 소유경영자인 스티브 잡스(Steve Jobs)의 싸움에서 스티브 잡스가 패한 것처럼 말이다.
신생기업이면서도 거대기업인 애플컴퓨터(Apple Computer)라는 조직을 지휘하고 위해서는 그에 필요한 전문적 관리기술을 가진 카리스마적인 리더가 절실하게 필요했었다. 그래서 당시 애플의 임시경영진은 여러 차례의 만남과 설득 끝에 1983년 펩시콜라의 부사장이던 스컬리를 영입하였고, 잡스는 명분상 회장직을 고수하였지만 대부분의 시간을 매킨토시의 개발과 같은 기술적인 문제에 투자하였다. 처음에는 모든 것이 순조로웠고 두 사람 사이도 없이 절친했으나, 시간이 갈수록 경영권의 영역 분담에 있어서 대립이 첨예해졌다. 마침내 두 사람이 자체적으로 화해하지 못하자 이 사회에서는 스컬리를 지명하였고 애플사는 그의 손에 놓이기 되었다.
스컬리는 잡스의 사직에 따른 위기를 무사히 넘겼고, 잠시도 조용할 틈이 없는 컴퓨터업계에서 살아남아 펩시콜라에서 보여주었던 것처럼 여전히 유능한 리더임을 입증하였다. 반면 잡스는 카리스마적이고 누구도 따를 수가 없을 만큼 창조적이고 유능했지만, 부하들과 함께 일을 하고, 지휘하고 때로는 격려하면서 조화를 이루는 데 서툴렀던 탓에 리더의 자리에서 밀려나고 만 것이다.
-- 융통성을 발휘하는 리더가 되라.
80년대와 90년대에 접어들면서 세계는 어느 곳이건 빠른 속도로 변화하고 있다. 이런 변화가 조직의 생존을 과거보다 더욱 어렵게 만든 것은 사실이다. 지금의 상황에서 과거의 사고방식이나 행동방식을 고집한다면 생존하기는 더욱더 어려워질 것이다. 리더는 이러한 환경에서 변화에 적응하고, 추진력있게 변화에 대처해가는 역량을 필요로 하고 있다. 이것이 바로 유연성과 융통성이다. 유연성과 융통성은 조직에 필요한 아이디어라면 다른 조직에서 사용하고 있는 것이라 해도 그것을 빌려와 조직의 요구를 만족시키도록 적용하는 데서 중요한 역할을 한다.
게다가 그들은 조직에 새로운 아이디어를 도입하고 상황에 따라 그것을 변화시켜 나가는 데도 필수적으로 요구되는 자질이라고 할 수 있다. 또한 자신의 능력과 조직에서의 필요를 절충할 수 있게 하는 지혜이기도 하다. 그러니 융통성은 자연스럽게 행동으로 나타난다. 예를 들면 영화배우 케빈 코스트너와 같은 사람에게서 보이는 것과 같은 것이다. 그는 오스카상을 수상한 '늑대와 춤을(Dancing With the Wolves)'처럼 자신이 직접 영화를 감독할 때는 모든 일을 완벽하게 자신이 책임진다. 일정표, 배우들의 위치, 카메라 각도까지 어떠한 경우라도 자신의 책임하에서 결정한다. 그러나 1991년도 영화 '로빈 후드(Robin Hood: Prince of Thieves)'처럼 자신이 다른 감독의 지시를 받는 배우의 입장에 서게 되었을 때는 자신의 목소리를 철저히 낮춤으로써 감독과 다른 배우 및 스탭들과의 조화를 추구하는 것으로 유명하다. 훌륭한 리더가 된다는 것은 언제든지 부하의 역할도 제대로 해내야 한다는 것을 보여주는 것이다.
뛰어나게 유연한 자세를 보여주는 기업인의 사례를 하나 들어보자. 최근 새로운 '영국식 경영전략'으로 국제적인 명성을 높이고 있는 영국 TI그룹의 크리스토퍼 레윈튼 사장이다.
레윈튼이 사장으로 취임한 것은 지난 86년이었는데 당시에 그 그룹은 튜브를 생산하던 작은 회사였다. 그가 이 기업을 일류업체로 발전시킨 원동력은 "우리는 영국적인 사고방식에 안주하거나, 물건을 만드는 것에 만족해서는 안된다"는 '국경을 초월한 경영전략'이었다. 즉 세계경영을 위해서는 형식을 중시하는 보수적인 영국적 사고방식에 얽매이지 않고 국제적인 경영감각을 길러야 한다는 것이다. 이 목표를 달성하기 위해 그는 취임 초기에 주주들의 반대를 무릅쓰고서 특수 항공장비, 튜브 및 밀폐용기 등 3개 부문을 제외한 다른 모든 자회사들을 매각하였는데, 그 수익금은 관련분야에 집중투자한 결과 현재는 125개 자회사를 통해 두터운 고객층과 다변화된 시장 및 제품구조를 확보하게 되었다. 이렇게 세계 각처에 흩어져 있는 많은 자회사들은 자칫 방만해 보이지만 실제로는 인기상품과 비인기상품간의 끊임없는 교체와 지역적인 서비스 공급을 가능케 하고 서로 균형을 유지할 수 있도록 도와주고 있는 것이다.
월 마트사를 일류소매업체로 키운 샘 월튼도 융통성의 필요성을 누누히 강조하였다. 그는 개인생활이나 경영, 상황에 맞춰 일정을 바꾸는 것을 자연스럽게 여겼던 사람이었다. 어떤 작가는 그를 평해서 위대한 전략가라고 묘사하였지만 정작 그 자신은 계획에 얽매여 시간을 보내지 않으며, 어떤 결정도 신성시하지 않는 사람이라고 평가한다. 두뇌와 실무적인 능력을 겸비한 경영자로서 높은 평가를 받고 있는 캐스트롤사의 팀 스티븐슨(Tim Stevenson)은 임원들에게는 업무에 대해서 칼날같이 책임을 요구하는 냉정한 사장으로, 직원들에게는 이해심 많은 자상한 사장으로 소문나 있다. 뛰어난 기업가들이 보여주는 이러한 식의 업무활동은 상부 경영자들에게는 조직의 합리적인 경영에 최선을 다하게끔 하고, 사원들에게는 조직 내에서 생기는 문제를 경영자에게 숨김없이 토로하게 함으로써 세계적인 윤활유 메이커인 명성을 유지하는 데 큰 힘이 된다.
-- 혁신적인 리더가 되어야 한다.
피터 드러커의 말처럼 우리는 '단절의 시대'에 살고 있다. 이것을 다른 식으로 말한다면 과거에 성공을 가져왔던 황금알을 낳는 거위가 오늘도 얌전히 황금알을 낳아줄 것을 확신할 수 없다는 이야기가 된다. 그러한 환경에서 기업이 살아남고 더 나아가 시장을 선도하기 위해서는 끊임없는 자기반성과 혁신이 필요하다. 개인적으로나 조직에서나 우리는 어떤 분야에 있든지 간에(신제품 개발 부서뿐만 아니라 일반적인 영업부서 등에서도) 과거에는 조직이 반기를 들고 저항해왔던 변화와 혁신을 적극적으로 환영해야 한다. 그리고 끊임없는 변화에 능동적으로 대처하려면 기업의 역량이 적극적으로 배양되어야 한다. 그러므로 기업 스스로가 변화할 수 있는 역량을 창출하는 것보다 중요한 것은 없다. 따라서 기업이 가장 먼저 해야 할 임무 중의 하나는 모든 사람에게 혁신을 강조하고 강력히 요구하며, 그들이 그것을 기꺼이 받아들이도록 만드는 일이다.
모든 요소를 최고의 수준으로 올리기 위해서 작은 혁신도 소중히 여겨야 한다. 배를 타고 강을 거슬러 올라가는 모습을 생각해 보라. 그러한 상황에서 정체는 곧 후퇴를 의미한다. 조직이 이러한 환경에 직면해 있다면, 리더는 끊임없이 노를 저어가는 모습을 보여주어야 하지 않겠는가.
크라이슬러사의 사장이었던 리 아이아코가(Lee Iaccca)는 자신의 혁신적인 리더쉽을 이용하여 월스트리트 저널(Wall-Street Journal)이 예고하였던 크라이슬러의 멸망을 한갓 떠돌던 이야기로 바꾸어 놓았다. 크라이슬러사는 70년대에 200억 달러에 달하던 매출액이 80년대 들어 90억 달러로 격감하면서 파산직전에 처하게 되었다. 이 일대위기시에 아이아코카가 경영을 맡으면서 즉시 경영혁신을 위한 다양한 노력이 펼쳐졌는데, 먼저 노조와의 공동협력체제를 구축하여 정부로부터 거액의 재정보증을 얻어냈고, 부품공급업체를 동반자로 격상시켜 부품의 장기구매를 보장해 줌으로써 품질향상을 도모할 수 있었다. 또한 품질향상을 위하여 첨단설비의 운영기술기능과 가공기술을 중심으로 종업원교육을 실시하고, 정부로부터 보증받은 15억 달러를 투자하여 기술센터를 건립함으로써 자동차 설계에서 판매에 이르는 전과정을 효율적으로 관리할 수 있게 되었다. 그러한 결과를 기반으로 아이아코카는 모든 부채를 일시불로 갚겠다고 발표하였으며, 92년에는 370억 달러에 이르는 매출성과를 올렸다.
그러나 이상과 같은 자질을 갖추었다고 해서 리더로서의 성공과 효과성이 보장된다고 말하기는 어렵다. 또한 어떤 상황에서나 특정한 하나의 리더쉽 스타일이 가장 효과적이라고 말할 수도 없다. 즉, 언제나 효과성이 보장되는 단일한 리더쉽 스타일과 리더쉽 특성이란 있을 수 없다는 것이다. 그러나 효과적인 리더가 되기 위해서는 이와 같은 자질을 바탕으로 다음과 같은 지식, 기술, 능력을 갖추어야 할 것이다.
--효과적인 리더가 되기 위해서는 그들이 일하고 있는 현장을 비롯한 수많은 경험에서 얻어진 조직 환경과 산업, 그리고 기술에 관한 포괄적인 지식을 갖추고 있어야 한다.
--효과적인 리더가 되기 위해서는 리더쉽 발휘에 필요한 다양한 기술을 갖추고 있어야 한다.
즉 이것은 듣고 말하는 의사소통과 관련된 기술, 협력체제구축 및 갈등관리의 기술, 자신과 타인의 평가와 문제해결, 의사결정기술 등을 포함한다.
--효과적인 리더가 되기 위해서는 특히 많은 양의 정보를 처리하고 통합하고, 거기서 논리적인 결론을 도출할 수 있는 지적인 능력을 갖추고 있어야 한다.
리더가 빠지기 쉬운 함정
지금까지 우리는 훌륭한 리더로 발전해 나가는 데 반드시 필요한 자질들을 살펴 왔다. 하지만 이러한 자질들을 충분하게 갖추었다고 자신하는 순간 여러분은 리더의 위치에서 추락하고 말지도 모른다. 리더들은 조직을 이끌어 나가면서 여러가지 상황에 직면하게 되고 그때마다 조직이 나아갈 방향을 올바로 제시하고 구성원들의 행동 초점을 그 방향에 맞추어 결집시켜야 한다.
그리고 그런 행동이 그들이 당연히 해야 할 임무라고 한다면, 당신이 이를 충실히 완수해냈을 경우에도 성공할 수 있어야 한다. 그러나 리더의 역할을 수행하는 사람 혹은 효과적인 리더가 되고자 하는 사람들의 발목을 잡는 함정은 곳곳에 숨어 있다. 이는 특정인만이 리더일 수 있어서라기보다는 사람이기 때문에 누구나 가질 수 있는 자만에서 비롯되어 나올 수 있는 것들이다. 함정을 피하거나 재빨리 뛰쳐나오지 못할 경우 일이 어떻게 진행될지 말로 설명할 필요가 있을까?
-- 통제욕구
많은 리더들에게서 보이는 중요한 욕구의 하나는 통제욕구이다. 물론 통제역할은 리더쉽의 일부에 속한다. 하지만 리더인 경우에 나타나는 통제욕구의 형태는 개인적으로는 독립성을 유지하고 싶어하면서도, 조직을 대상으로 할 때는 계획을 통제하며 정보시스템을 효율적으로 관리하려는 것이다. 통제되지 않은 집단이나 조직이 소기의 목표를 자발적으로 달성해 내리라고 생각하는 사람은 거의 없을 것이다. 따라서 목표달성을 하는 데 있어 언제 어디에 있을지 모르는 돌발상황을 대비하려면 적정 수준의 통제는 필수불가결하겠지만, 통제에 집착한 나머지 하급자들에게 지시할 수 있는 여유를 갖지 못하고 다른 사람과 원만한 관계를 유지하지 못하는 등 심각한 부작용을 초래하는 경우가 있다. 통제를 위해 위엄과 영향력, 권력, 권위 등을 한꺼번에 획득한 자신의 모습에서 희열을 느끼면서도 그들은 자신의 주변에 도움이 될 만한 사람들이 아무도 없다는 것을 깨닫고는 심한 무력감에 빠지기도 한다. 이러한 사람들은 지배와 복종을 원만하게 사용하지 못하는 어려운 문제를 안고 있다. 자신의 머리 속에 번득이는 환상이나 아이디어, 개념, 주제 등을 매력적이고 현실적인 대상으로 구체화시킬 수 있는 재능은 갖고 있더라도, 그들은 권위에 복종하지 못하고 규칙을 준수하는 데서 어려움을 느끼는 종류의 사람들이다. 그래서 자신이 처한 환경에 적응하지 못하면 독자적으로 환경을 창조하려 들며, 외부의 통제나 자신의 의사에 대한 침해에 대해서는 지나칠 정도로 신경을 곤두세운다. 또한 창의력이 있는 하위자들에게 관용을 베풀지 못하여 자신이 그랬듯이 새로운 환경을 찾아 헤매게 된다. 조직이 소규모일 때는 통제로 인한 부작용이 드러나지 않는다. 그러나 규모가 커짐에 따라 이같은 지나친 간섭은 정보의 원만한 흐름을 방해하고 합리적인 의사결정을 좌절시키며 유능한 관리자들을 떠나게 만드는 요인으로 작용한다.
-- 불신감
불신감은 통제욕구와 밀접한 관계를 갖고 있다. 의심하는 경향이 짙은 사람들은 주위의 환경을 끊임없이 관찰하고 조사한다. 환경에 대한 주시는 변화에 민감하게 반응하여 피해를 사전에 예방하게 만들어주는 장점은 있다. 하지만 주위를 경계하는 데에 신경을 집중시키는 경우 현실을 직시할 수 있도록 해주는 균형감이 상실될 위험이 있다. 만일 조직내의 다른 사람들이 리더가 자신들을 불신하고 있다는 것을 뚜렷이 알고 있을 경우라면, 그에 따라 하급자들의 두려움과 의심도 강하게 일어날 것이고, 서로간에 불필요한 정치적 행동이 만연될지도 모른다. 따라서 이러한 방식으로 사람들을 지도하는 사람들은 눈에 보이는 허점을 막는 대신에 의심으로 인해 만족감과 사기의 저하를 초래할 수도 있음을 주지해야 한다.
리더가 되려면 바로 자신의 경력을 중시하는 만큼 조직과 인력 유지와 관리에 시간을 투자해야 한다는 것을 알아야 한다. 그렇게 하고 나면 신뢰가 쌓일 것이다. 또한 신뢰성은 리더의 일관성과 성실을 기초로 이루어진다. 리더가 동료나 부하들을 신뢰하지 않는다면 신뢰를 돌려 받을 수가 없을 것이고, 신뢰를 얻지 못하면 사람들이 리더를 따르는 것이 아니라 리더가 사람들을 쫓아 다니는 꼴이 되고 만다. 그래서 리더 자신과 자신의 능력, 동료, 미래에 관한 굳건한 상호신뢰감이 바탕이 되지 않는 한 리더쉽은 존속할 수가 없는 것이다