6시그마 도입을 선택하는 배경

6시그마 도입을 선택하는 배경 6시그마를 기업에서 도입하여 추진하는 이유는 다음과 같다. 첫째는, 최고경영자의 강력한 의지라고 할 수 있다. 둘째는, 품질 성과에 대한 새로운 기준이다. 셋째로, 6시그마 전략을 택하게 되는 이유는 성공 사례이다. 넷째는, "품질은 공짜이다 - 품질은 제값을 한다" 기업에서 6시그마를 선택하여 도입하게 되는 배경에는 다음과 같은 이유가 존재한다고 생각된다. 첫째는, 최고경영자의 강력한 의지라고 할 수 있다. Six Sigma 역시 다른 경영 혁신 프로그램이나 품질 프로그램과 마찬가지로 최고경영자의 리더십과 의지가 가장 중요하다고 할 수 있다. 특별히 Six Sigma 전략은 실행에 있어 전사적인 교육과 훈련, 상당한 초기 비용의 투자, 개선 활동을 위한 세부적인 시스템 확립 및 지원 체계가 완벽하게 이루어져야 하므로 최고경영자의 강한 리더십과 지원은 절대적이라 할 수 있다. 이것은 General Electric사에서 대표적인 예를 찾을 수 있는데, General Electric의 경우 6시그마를 다른 기업보다 늦게 시작한 편이나 현재는 6시그마의 GE화를 이루어 오히려 다른 기업의 벤치마킹 대상이 되어 있다. 여기에는 Jack Welch 회장의 강력한 리더십이 주요 요인이었다는데 아무런 이의가 없다. 실제로 6시그마의 체계화가 이루어졌다고 볼 수 있는Allied Signal사의 경우도 1991년 GE에서 옮겨와 회장으로 취임한 Lawrence Bossidy 의 강한 리더십이 주요 성공 요인이었다. 그러나 Six Sigma 성공을 위하여 최고경영자가 앞장서서 이끌어 갈 각오와 충분한 지원 없이 막연한 결과에 대한 기대만으로 실시를 지시하는 것은 가장 경계해야 할 점이다. General Electric사의 경우, 모든 임직원이 Six Sigma 관련 교육을 이수하고 개선 프로젝트 수행을 하여야 한다. 그렇지 못한 경우 인사 고과에 반영하여 아예 승진 대상에서 제외되기도 한다. 또한 보너스 지급에 있어 Six Sigma 관련 활동을 반영하여 성과에 따라 지급하기도 한다. 이러한 최고경영자의 의지를 따르지 않을 경우, 그 사람은 회사에 맞지 않는 사람으로 분류되어 회사를 그만 두어야 한다. 반면에 Six Sigma의 성공에 기여한 부분에 대해서는 충분한 보상이 뒤따르게 된다. 파격적이라 할 수 있는 승진과보너스가 주어지게 된다. 최고경영자의 리더십은 Six Sigma 실행에 따른현장의 거부감의 해소는 물론 적극적인 참여로 바꿀 수 있어야 한다. 둘째는, 품질 성과에 대한 새로운 기준이다. 이제까지는 3시그마 수준의 제품이나 서비스, 또는 프로세스가 품질 성과에 대한 기준으로 여겨져 왔다. 아직까지도 이런 정도의 품질 수준을 유지하는 것이 바람직한 경우가 있을 수 있으나, 이제는 더 이상 3시그마 수준의 품질이 기준이 되는 시대는 지나갔다고 많은 사람들이 생각하고 있다. 3시그마 수준의 품질과 6시그마 수준의 품질의 차이는 상당히 현격하다고 할 수 있는데 실제적인 예를 표 1에 제시하였다. 고객만족은 기업의 생존을 위한 가장 확실한 지름길로 인식되고 있는 지금, 고객 만족을 위한 가장 중요한 요소는 높은 품질의 제품이나 서비스 다시 말해 결함 없는 제품이나 서비스를 제공해야 하는 것이다. 따라서 과거의 품질 기준으로 생각하는 3시그마 수준은 앞의 예에서 볼 수 있듯이 우리의 상상 이상으로 많은 결함을 내포하고 있으며 이런 정도의 결함이 고객에게 전달되어서는 고객 만족을 달성하기 어렵다는 판단이다. 이런 이유로 6시그마를 새로운 품질 기준으로 삼게 되었으며 이를 달성하기 위한 가장 좋은 수단이 6시그마 전략인 것이다. 최근에 품질이 기업의 경쟁력의 가장 중요한 변수로 등장함은 General Electric사의 Jack Welch 회장의 말 (Vision 2000,1995/10/15) 에서도 살펴볼 수 있다. "품질은 ... 우리 기업이 다른 경쟁자와 차별화 할 수 있는 또 다른 기회이다....극적으로 향상된 품질로 인하여 종업원 만족과 고객 만족, 시장 점유율, 이익률이 높아질 것이며 ... 2000년 Six Sigma의 목표를 달성하기 위하여 모든 자원과 여러분의 헌신을 필요로 합니다." 결국 6시그마를 시행하는 또하나의 이유는 새로운 품질 기준을 달성하기 위한 것이라고 할 수 있다. 셋째로, 6시그마 전략을 택하게 되는 이유는 성공 사례이다. 실제로 많은 실패 사례에도 불구하고, 성공 사례가 보여 주는 결과가 워낙 매력적이다 보니 여러기업들이 이를 냉정히 판단하기 힘든 것이 사실이다. 성공한 기업의 결과만을 살펴보면 6시그마의 효과가 기대 이상인 것을 알 수 있는데 참고로 몇 가지 예를 들어보면 다음과 같다. 미국의 Allied Signal사는 1995년과 1997년 1/4분기 사이에 Operational Excellence (Allied Signal사의 6시그마 프로그램 이름) 로 인한 비용 절감액이 8억 달러에 달했다고 발표하였다. General Electric사의 경우도 1997년 3/4분기 이익률이 13.8%에서 14.5%로 증가했는데 이는 6억 달러에 해당하는 수치이다. General Electric사의 Jack Welch 회장은 앞으로 5년 안에 80억 달러에서 120억 달러에 해당하는 비용 절감이 6시그마로 인해 발생할 것이라고 전망했다. 6시그마 성공의 결과는 이같은 엄청난 재무 성과뿐만 아니라 기업 문화의 긍정적이고 심도 있는 변화, 개선에 대한 체계적인 접근 방식, 공통적인 언어의 (시그마 수준) 사용에 따른 비교 기준의 제공, 데이터에 기초한 관리 및 개선 등의 효과도 아울러 보여 주고 있다. 그러나 우리가 6시그마 성공 기업 사례에서 주의해서 보아야 할 점은 대부분의 기업이 6시그마를 적용하여 성공에 이르기까지 평균 5년 정도 걸렸다는 사실이다. 한가지 전략을 5년 동안 꾸준히 지속적으로 유지, 발전시켰다는 것은 우리에게 시사하는 바가 크다고 생각한다. 넷째는, "품질은 공짜이다 - 품질은 제값을 한다" ("Quality is free - It pays for itself") 라는 이유이다. 즉, 품질 향상에 따른 이익 효과가 품질 향상에 투자한 비용보다 훨씬 큼으로 품질 향상에 대한 투자는 비용이 안드는 것과 같다는 것이다. 품질을 어느 수준 이상 높이게 되면 품질 향상에 따른 이익에 비해 비용이 급격히 증가하므로 품질의 최적 수준을 유지하는 것이 총비용을 최소화하는 것이라는 생각은 낡은 이론이 되어 버린 지 오래다. 고객 만족이라는 과거에 주요하게 생각지 않았던 개념과 더불어 품질의 끊임없는 향상은 품질 수준에 따른 전체 비용의 계속적인 감소로 나타나게 되었고 숨겨진 품질 비용을 찾아내 제거하거나 감소시킴으로 엄청난 이익을 보장할 수 있게 되었다. 일반적으로 6시그마 수준의 기업은 품질 비용이 매출액의 10% 미만이며, 5시그마 수준의 기업은 10-15%, 4시그마 수준의 기업은 15-20%, 3시그마 수준의 경우는 20-30% 정도가 된다고 알려져 있다. 평균적인 기업의 수준이 3시그마에서 4시그마 사이에 있다고 볼 때, 품질 개선을 통해 얻을 수 있는 효과는 매우 크다고 할 수 있다. 실제로 GE의 경우, 1996년 GE사가 6시그마를 실행하기 위하여 직원들에 대한 교육과 훈련 그리고 6시그마 실행을 위한 컴퓨터 시스템 도입 등에 투자한 돈은 무려 2억달러에 달하였으나 6시그마 실시로 인해 얻은 이익은 이에 약간 못미치는 것으로 추정되었다. 하지만 1997년 한해 동안에 6시그마를 통해 얻은 이익은 투자액을 제외하고도 30억 달러를 넘는 것으로 추정되었고, 1998년도에는 이보다 두 배 이상의 효과를 거둘 것으로 기대하고 있다. 이것은 다른 성공적인 기업에서도 나타나는 현상이다