은퇴를 생각하고 있는 님들을 위한 사업 모형 및 전략 수립.

[freeman김상근]

인생 이모작을 위한 계획.
비자발적 은퇴(고용의 해지)후 적어도 몇 십년은 생활을 유지하고, 활기를 갖고, 자기 주도적인 생을 영위해야 한다.

자영업을 계획하던, 다른 취업의 기회를 갖던,
이 글이 유용할 거 같은 생각이 들어 올려봅니다.



사업 모형 및 전략 수립 - 돈을 벌 수 있는 기회를 찾아내서 그것을 공략할 계획을 짰다면, 이제 다음 3가지 중요한 질문을 해보라.

1. 우리의 새로운 사업이 고객들을 위한 가치를 어떻게 창출할까?
2. 우리의 새로운 사업이 우리와 우리 투자가들에게 수익을 안겨 줄까?
3. 우리의 새로운 사업이 경쟁자들의 사업과 어떻게 차별화될까?

기업가는 이런 질문에 간명하게 대답할 수 있어야 한다. 만약 당신이 이에 대한 답을 찾지 못했다면 그것은 큰 문제이다.
사업 경영자와 컨설턴트 및 경영 매체들은 사업 모형과 전략이라는 용어를 엄밀하게 구별하지 않고 일반적으로 비슷하게 사용한다. 두 용어의 뜻을 말해달라고 조르면 둘 중 어느 하나도 정의하지 못하는 사람이 많다. 그런 사람들 중의 하나가 되지 말기를 바란다. 이런 중요하고 서로 매우 다른 두 개념에 대해서 모호한 개념을 지니고 있어서는 안 된다.
사업 모형은 고객들을 식별하고 사업이 어떻게 그 고객들의 니즈를 수익을 내면서 공략할 수 있는지 서술한다. 반면에 전략은 사업이 고객들을 만족시키는 방법을 차별화시키는 것에 관한 것이다. 물론 사업의 성공에는 이 2가지가 모두 필요하다.

사업 모형

사업 모형이라는 용어가 처음 인기리에 쓰이기 시작한 것은 많은 사람들이 개인용 컴퓨터와 스프레드시트 소프트웨어를 경험하게 된 후인 1980년대 말이었다. 이런 혁신적인 디지털 기술 덕택에 기업가들과 분석가들은 어떤 사업이 제안되면, 그 사업과 관련된 비용과 소득을 쉽게 ‘모형화’할 수 있다는 것을 알게 되었다. 모형을 만든 후에는, 키보드를 몇 번 두드리기만 하면 개별 요소(예: 단가, 이익률 또는 원자재비용 등)의 변화가 수익에 미치는 영향을 관찰할 수 있었던 것이다. 견적 재무제표가 사업 모형을 만드는 데에 일차적으로 쓰인 문서였다. 닷컴 열풍이 휩쓸 때쯤에는 사업 모형이라는 용어가 널리 쓰이는 일반적인 유행어가 되었다. 하지만 여전히 그 뜻을 정확히 설명할 수 없는 사람이 대부분이었다.
가장 기본적인 의미로 보면, 사업 모형은 기업이 돈을 벌기 위해 제안하는 방법을 설명한다. 하버드 경영대학원 교수인 리처드 헤이머메시와 폴 마셜은 이런 기본적 정의를 뛰어 넘어서, 사업 모형을 ‘회사가 수익을 올리기 위해 채택하는 핵심적인 제반 사업 의사결정 및 균형을 요약한 것’이라고 정의했다. 그들이 언급하는 제반 의사결정 및 균형은 다음의 4종류로 구분된다.
• 수익 원천: 매출, 서비스 요금, 광고 등에서 나오는 돈.
• 원가 동인(cost driver): 예로는 인건비, 재판매를 위해 구매하는 상품 및 에너지 비용 등이 있다.
• 투자규모: 모든 사업은 착수하거나 운영을 유지하기 위해(운전 자본 working capital) 상당한 수준의 투자를 필요로 한다.
• 중대한 성공 요인: 사업에 따라서 다르겠지만, 성공 요인은 신제품을 지속적으로 출시하는 능력이나 일정 기간 내에 상당한 사업 규모에 도달하는 것 등이 될 수 있다.

당신은 이런 사업 모형이 요소들의 측면에서 당신의 회사 또는 사업 개념을 어떻게 설명하겠는가? 사업의 소득 원천과 원가 동인들을 정확히 파악했는가? 매출 물량과 상관없이 고정될 비용은 무엇이고 변동될 비용은 무엇인지 알고 있는가? 사업을 개시하고 운영하는 데에 필요한 자본에 대한 계산은 마쳤는가? 성공에 필수적인 요인들은 무엇인가? 이런 질문들 각각에 분명하게 대답해보고 난 후에야 투자가들과 접촉해야 한다는 점을 명심하라.
경영 컨설턴트인 조안 마그레타는 2002년 하버드비즈니스리뷰 기사인 ‘사업 모형이 중요한 이유’에서 사업 모형을 모든 사업을 뒷받침하는 일종의 가치 사슬의 변형으로 보면서 사업 모형에 대해 유용한 설명을 했다. 그녀는 그 기사에서 이렇게 쓰고 있다. “넓은 의미로 말하면, 이 사슬은 2개의 부분으로 이뤄져 있다. 한 부분에는 뭔가를 만드는 것, 즉 설계하고 원료를 구매해서 제조하는 것 등과 관련된 모든 활동이 포함된다. 다른 한 부분에는 뭔가를 파는 것, 즉 고객들을 찾아내서 다가가고 판매 거래를 통해 제품을 유통하거나 서비스를 전달하는 것과 관련된 모든 활동이 포함된다.”
당신의 회사를 마그레타의 정의를 기준으로 보면 어떻게 설명할 수 있겠는가? 당신의 사업 모형은 논리적이고 그럴듯한가? 만약 당신의 사업 모형을 소득과 비용에 대한 합당한 예측이 담긴 견적 손익계산서로 나타낸다면, 수익이 나겠는가?
가장 강력하고 높은 수익을 올리는 회사 중 일부는 정연하고 설득력이 있는 논리와 강력한 재무적 잠재력을 지닌 사업 모형들로부터 자라났다.

사업 모형 시험하기
당신은 기업의 사업 모형을 얼마나 잘 이해하고 있는가? 더 많은 시간과 돈을 투자하기 전에 사업 모형이 명확하고 완전하며 논리적이 되도록 하라. 특히 다음의 요령을 주목하라.
• 제품 또는 서비스의 매출 원천과 고객을 매혹하는 강도를 아주 분명하게 확인하라.
• 고객들을 위한 가치를 창출하는 데에 있어서 당신 스스로 또는 아웃소싱 협력업체가 달성해야 하는 모든 과업을 상세하게 계획하라.
• 매출액 및 관련 비용들을 추정함으로써 사업 모형을 수치들로 나타내라.
이 모든 것을 한 후 당신의 사업 모형을 사고의 도구로 이용하라. 약점이 없나 찾아보라. 믿을 만하고 경험 많은 친구들에게 모형의 가능성을 평가해달라고 요청하라. 모형의 구성 부분들을 시험하라. 예를 들면, 시장 조사를 이용하여 매출 추정 금액을 확인하고 표적 고객들이 당신 제품이나 서비스에 관심을 가지고 있는지 확인하며 그들이 기꺼이 얼마 정도의 값을 치를지 알아내라. 만약 해당 모형에 가치 사슬 내의 특정 활동을 아웃소싱하는 것이 필요하면, 당신이 감당할 수 있는 비용으로 아웃소싱의 지원을 받을 수 있을지 확인하라. 가치 사슬 내의 핵심 과업들을 어떻게 하면 ? 더 높게 인식되는 품질, 더 높아지는 고객 편의, 더 빠른 배송, 또는 더 낮은 가격 등 ? 더 잘 할 수 있을지 창의적으로 생각하라. 하나의 핵심 과업에서만 특출하게 뛰어난 것도 상업적 성공에 이르는 열쇠가 되는 경우도 있다.

전략

사업 모형은 당신(그리고 당신이 자금을 조달하려고 접촉하는 모든 사람)이 당신의 사업이 무엇을 하게 되고, 사업의 핵심 부분이 모두 서로 어떻게 어울리는지 이해하도록 만드는 데에 도움을 준다. 하지만 아무리 잘 짜여지고 전도유망한 사업 모형이라도 시장 경쟁을 고려하지 않으면 성공을 구하는 방정식의 절반에 지나지 않는다. 경쟁을 다루는 것이 전략이 하는 일이다. 사실 전략은 기업을 차별화해서 경쟁 우위를 주기 위한 계획이다. 성공적인 사업은 든든한 사업 모형과 훌륭한 전략을 모두 갖춰야 하는 것이다.
보스턴컨설팅그룹의 창업자인 브루스 핸더슨은 경쟁 우위는 차이점에서 생겨난다고 하면서 이렇게 쓴 적이 있다. “당신과 경쟁자들 사이의 차이점이 당신의 우위의 기초이다.” 핸더슨은 경쟁업체 2개가 똑같은 방식으로 사업을 추구한다면 서로 공존할 수 없다고 믿었다. 생존하려면 스스로를 차별화해야 한다는 말이다. 그는 또 이렇게 썼다. “각 기업은 특유한 우위를 지닐 수 있을 만큼 달라야 한다.” 예를 들어, 같은 구역에 남성복 매장 2곳이 있는데 한 매장은 정장을 취급하고 다른 매장은 레저용을 주로 판매한다면, 2곳 모두 생존해서 번성할 잠재력이 있는 것이다. 하지만 만약 2곳 모두 똑같은 품목을 판다면 둘 중 하나는 사라지게 될 것이다. 필시 둘 중에서 가격이나 제품 구성 또는 분위기를 통해 스스로를 차별화하는 매장이 생존할 가능성이 더 크다고 보는 것이 마땅할 것이다. 하버드 경영대학원 교수인 마이클 포터도 “경쟁 전략은 차별화에 관한 것이다. 그것은 독특한 가치의 배합을 전달하기 위해 일련의 다른 활동을 의도적으로 선택하는 것을 의미한다”라고 하며 같은 견해를 보인다.

전략은 저비용 시장 주도나 기술 차별화 또는 집중에 기반을 둘 수 있다. 전략은 또 전략적 포지션의 측면에서 이해할 수도 있다. 마이클 포터는 다음의 3개 원천(때로는 이 3개가 겹치기도 한다)에서 전략적 포지션이 대두된다고 가정했다.
• 다양성 기반 포지셔닝: 기업은 해당 산업 내에서 제공되는 여러 가지 제품으로부터 소수의 제품으로 이뤄진 부분 집합을 선택한다. 만약 경쟁자들보다 더 빠르거나 더 좋거나 더 낮은 가격으로 제품을 공급한다면, 이 전략으로 성공할 수 있다.
• 니즈 기반 포지셔닝: 포터에 따르면, 이 접근방법을 따르는 기업들은 식별 가능한 고객 집합의 모든 니즈 또는 대부분의 니즈를 충족시키는 것을 목표로 한다. 이 고객들은 가격에 예민하거나, 높은 수준의 개인적 관심과 서비스를 요구하거나, 아니면 그들의 니즈에 특유하게 맞춰진(고객화된) 제품을 원할 수 있다.
• 접근성 기반 포지셔닝: 일부 전략들은 고객들에 대한 접근성에 기반을 둘 수 있다. 예를 들어, 할인 상품 체인은 저소득 지역에만 매장을 여는 쪽을 택할 수 있다. 이렇게 하면 교외의 쇼핑몰들과의 경쟁을 줄일 수 있고, 자동차 미보유자가 많은 저소득 쇼핑객들로 이뤄진 표적 시장에 쉽게 접근할 수 있다. 반면에 크래커 배럴 올드 컨트리 소토어는 미국 고속도로를 따라 식당 겸 선물 매장을 열어 여행객들을 공략한다.

비교 우위를 얻기 위한 당신의 전략은 무엇인가? 경쟁자들로부터 고객들을 매혹할 수 있을 만큼 당신 회사를 차별화 시켜줄 전략인가? 새로운 고객들을 시장으로 끌어들일 수 있는 전략인가? 당신에게 확실한 우위를 줄 전략인가?
물론 단순히 차이가 나는 것만으로는 사업을 유지할 수 없다. 뭔가 다르면서 가치가 있는것으로 인식되어야 한다는 말이다. 게다가 고객들은 더 적은 비용, 더 편리함, 더 큰 신뢰성, 더 빠른 배송 또는 더 심미안적인 호소력 등의 다양한 방식으로 가치를 정의한다. 고객을 기쁘게 하는 ‘가치’를 나열하자면 끝도 없다. 당신의 전략이 제공하고자 목표로 삼는 가치는 무엇인가? 그것이 먹혀들까?

당신의 차별화 목적은 무엇인가?
프레드의 하이브리드 자동차 관리 센터 계획을 상기해 보라. 새로 나온 하이브리드 자동차를 판매하는 딜러업체의 정비 관리자인 프레드는 이런 휘발유-배터리 겸용 자동차를 수리하고 정비하는 분야에서 제조업체의 보증 기간이 만료된 후를 목표로 하는 수익성 있는 사업을 전망하고 있다. 그의 청사진은 근본적으로는 어디에나 있는 자동차 수리 시설들이 이용하는 것과 똑같다.
(1) 독특하지만 점점 인기가 많아지고 있는 하이브리드 자동차를 보유한 사람들을 대상으로 지역 광고를 하고 정보를 제공하는 소규모 세미나를 회사 내에서 개최하여 고객들을 생성한다.
(2) 모든 주요 제조업체의 하이브리드 엔진 자동차를 대상으로 손상 및 고장을 진단하고 수리할 수 있는 내적인 기능을 보유한다.
(3) 지역 유통업체들과 교체용 부품 공급선을 확립한다.
(4) 최고 품질의 차체공장 및 자동차용 에어컨 수리 회사와 아웃소싱 관계를 확립하여 내부 정비공들은 기계적인 문제에만 집중할 수 있도록 한다.
이것이 돈을 벌기 위한 프레드의 모형이다. 하이브리드 자동차 수리 분야와 딜러업체의 정비 부서를 운영해본 경험이 있기 때문에, 프레드는 세부적인 가격결정 및 원가 관리 분야의 전문가가 되었다. 컴퓨터 스프레드시트 상에서 다양한 유형의 많은 수리 사례를 모델링해보고 노임•부품비•장비 임대료•부동산 임대료 및 간접비 같은 알려진 원가 요인들을 고려한 후에, 프레드는 5명의 종업원으로 연간 8천 정비 시간(약 40주)을 운영하면 손익분기점을 달성할 수 있다는 확신이 섰다. 그 손익분기점을 넘으면 전부 수익이 될 것이다. 그는 이런 수치들을 계산하여 견적 손익계산서를 작성했다.

전략 수립 관계
전략 수립 시 따라할 수 있는 6단계를 여기에 제시한다. 이 6단계는 조직의 내부와 외부를 살펴보고 위협과 기회가 나타날 때 어떻게 다룰지 생각하며 전략을 뒷받침하는 활동들을 잘 맞추고 자원을 목표들과 정렬시키며 실행할 수 있도록 조직하는 것 등과 관련이 있다.

1단계 1단계 외부의 위협과 기회들을 살펴보라: 최고 수준에서 살펴보면, 전략은 외부 환경을 분석해서 회사의 자금 원천과 사람 및 능력을 어떻게 배분해야 유리한 우위를 창출할 수 있을지 결정하는 것과 관련된다. 외부 환경에는 항상 새로 진입하는 업체, 인구통계학적 변화, 이익을 깎아먹을 수 있는 공급업체, 고객들이 쓸 수 있는 대체 제품들, 고객들의 지불 능력을 줄어들게 할 수 있는 거시경제학적 추세 등 여러 가지 위협이 있다. 당신이 염두에 두고 있는 사업은 당신 제품과 똑같은 품질을 지닌 제품을 훨씬 더 낮은 가격에, 또는 똑 같은 가격에 품질이 훨씬 더 좋은 제품을 생산할 수 있는 경쟁업체에 의해 위협을 받을 수 있다. 전략은 이런 위협들을 극복할 수 있어야 한다.
외부 환경에는 또 세상에 새로 나온 기술, 새로운 시장 등의 여러 가지 기회도 있다. 따라서 다음과 같은 질문을 당신 스스로에게 던져보라.
• 내가 사업을 해야 하는 경제 환경은 현재 어떤가, 그리고 어떻게 변화하고 있는가?
• 수익성 있는 사업에 도움이 될 수 있는 기회로는 어떤 것들이 있는가?
• 여러 가지 기회 및 잠재적인 제반 행동 경로와 연관되어 있는 리스크로는 어떤 것들이 있는가?

2단계 내부의 자원과 능력 및 관행을 살펴보라: 자원과 내부 능력이 전략 선택에 제약을 줄 수 있으며, 특히 종업원과 고정 자산이 적은 소기업 창업의 경우에는 더욱더 그렇다. 그도 그럴 법하다. 예를 들면, 전자 산업에서 신규 시장을 개척하기 위한 전략은 당신 기업에 그것을 활용하는 데에 필요한 금융 자본과 인적 노하우가 없다면 실행할 수 없게 된다. 전략은 알맞은 인적 자원 및 기타 자원들이 뒷받침될 때만 성공할 수 있다는 말이다. 따라서 다음과 같은 질문을 당신 스스로에게 던져보라.
• 우리는 조직으로서 어떤 역량들을 지니고 있는가? 그런 역량들이 어떻게 경쟁자들에 비해서 우리에게 우위를 주는가?
• 우리의 활동을 지원하거나 제약하는 자원들은 무엇인가?

3단계 제반 위협과 기회에 접근하는 전략을 고려하라: 클레이 크리스텐슨은 전략가들은 우선 찾아낸 위협과 기회들에(그는 이것을 경쟁의 ‘구동력 driving forces’이라고 부른다) 우선순위를 부여한 다음 각각을 폭넓게 검토해야 한다고 말했다. 만약 그의 조언을 따라서 위협과 기회들을 다룰 전략을 수립한다면, 다음 몇 가지 점을 명심하라.
• 많은 대안을 만들라. 무슨 일을 하는 방법이 한 가지뿐인 경우는 거의 없다. 어떤 경우에는, 두 가지 전략 중 가장 좋은 부분들만 조합하여 더 강한 제3의 전략을 만들 수 있다.
• 모든 사실을 검토하고, 모든 가정을 확인하라.
• 필연적으로 일부 빼먹은 정보가 있는 법이다. 특정한 전략을 더 잘 평가하기 위해서 필요한 정보가 무엇인지 판단하고, 그 정보를 구하라.
• 아는 사람들 중에서 가장 현명한 몇 명에게 당신이 선택한 유력한 전략들을 검토해달라고 부탁하라. 그렇게 하면 당신 팀 내에서 집단사고(group-think: 집단 구성원의 토의에 의한 문제 해결법)를 해야 할 필요가 줄어들 것이다.

4단계 전략을 뒷받침하는 활동들을 서로 잘 맞춰라: 마이클 포터는 전략은 고객들을 확보하기 위한 청사진에 불과한 것이 아니며, 제반 활동을 ‘결합’하여 연결부를 서로 지탱하고 효과적으로 모방자들을 막아내는 하나의 사슬로 만드는 것에 관한 것이라고 강조했다.

5단계 정렬을 창출하라: 만족스러운 전략 수립을 마쳤다면, 할 일의 절반은 끝난 셈이다. 나머지 절반은 회사 사람들 및 제반 활동과 전략을 정렬시키는 것이다. 정렬은 모든 수준의 모든 종업원이 전략을 이해하고 전략이 효과를 발휘하도록 만드는 데에 있어서의 자신의 역할을 이해하는 상태를 말한다. 정렬이 이뤄지면 막강한 힘이 발휘된다. 반드시 그런 힘이 당신에게 도움이 되는 쪽으로 작동하도록 만들어야 한다.
또 정렬에는 다른 제반 자원도 관련된다. 마케팅은 알맞은 고객들-전략에 정의된 고객들-에게 집중되어야 한다. 전략은 진척시키는 행동과 성과에는 그에 맞는 수당과 상여금이 뒤따라야 하며 물리적 자산은 조직의 최고 목표들에 맞춰 전개해야 한다.

6단계 실행 준비를 갖춰라: 강력한 전략이 있어도 조직이 그것을 효과적으로 실행할 준비가 되어 있지 않으면 무용지물이다. 불행하게도, 전략의 세부 사항에 너무 골똘한 나머지, 전략이 효과를 발휘하도록 만드는 데에 필요한 하부 활동들은 잊어버리는 사람들이 있다. 벤처 창업의 이점 중 하나는 무에서 출발한다는 것이다. 전략을 수립하고 나면, 필요한 역량을 지닌 사람들을 고용하고 알맞은 장비를 구하고 제반 자원을 구성하는 것 등을 전략을 중심으로 자유롭게 조직할 수 있다. UCLA의 알프레드 F. 오스본 박사는 그것을 이렇게 얘기했다. “나는 4S가 필요하다고 생각한다. 전략에는 구조가 따르고, 구조에는 인원구성이 필요하며, 기업가는 전략과 시스템을 합치시키는 것이다.”

변화에 대비하라
창업 초기의 전략은 표적에 적중하지 못하는 경우가 많다. 고객들이 차별화된 부분을 중시하지 않거나, 생각대로 반응하지 않는 경우 말이다. 또는 기업이 표적 고객을 잘못 선택한 경우도 있을 것이다. 이런 일이 생기는 이유는 모든 창업이 어느 정도는 일종의 실험이기 때문이다. 이런 실험 결과는 아무리 뛰어나게 계획을 세웠더라도 놀랍거나 실망스러울 수 있다. 예를 들면, 웹밴 창업자와 투자가들은 웹기반 식료품 가격이 높은 것에 주저했다. 고객들은 웹밴의 서비스가 편리하기는 하지만 그 만한 가치는 없다고 생각한 것이다.
전략의 결과가 실망스러울 경우에 기업가에게 필요한 약은 나쁜 소식을 인식하고 전략을 수정하여 신속하게 대응하고자 하는 의지이다. 나쁜 소식을 인식하려면 실수를 인정하는 능력이 필요하고, 대응하려면 무엇이 잘못되었는지 적극적으로 찾아보고 전략을 수정하여 게임에 재도전하는 유연성이 필요하다.
성공적인 기업가들은 이 2가지를 모두 잘 한다. 그들은 또 점진주의를 마스터한 사람들이기도 하다. 뭔가 효과가 있는 것을 발견하면 그것을 더 많이 하는 사람들 말이다. 만약 작은 틈새시장에서 성공을 거두면, 보유한 자원과 배운 것을 이용해서 - 필요하면 제품을 개조하여- 또 다른 틈새에 진입하는 것이다.
만약 당신의 벤처 사업이 경쟁력과 수익성을 목표로 한다면, 강력한 사업 모형과 튼튼한 전략이 필요하다. 비록 궁극적으로는 이 2가지의 중요한 개념을 시장이 시험해주겠지만, 당신이 세운 모든 가정을 사업을 시작하기 전에 하나하나 시험해서 확인해야 한다. 그리고 혼자서 궁리하는 것보다는 여러 사람의 의견을 듣는 것이 더 좋다는 점을 명심하라. 당신의 사업 모형과 전략을 믿을 만하고 노련한 사람들에게 가능한 한 많이 설명하라. 그들이 당신이 놓친 결점이나 개선의 기회들을 찾아낼지도 모르기 때문이다.

Key Point
• 사업 모형은 기업의 매출 원천, 원가 동인, 투자 규모 및 성공 요인 등을 기술한다.
• 전략은 기업을 차별화하고, 기업에 경쟁 우위를 부여한다.
• 마이클 포터에 따르면 전략적 포지션은 다양성 기반, 니즈 기반 또는 접근성 기반 포지셔닝에서 발견할 수 있다.
• 전략 수립의 6단계는 외부의 위협과 기회 살피기, 내부의 자원과 능력 및 관행 살피기, 위협과 기회에 접근하는 전략 고려하기, 전략을 뒷받침하는 활동들을 서로 맞추기, 조직의 인력 및 활동과 전략간의 정렬 창출하기, 실행 준비 갖추기이다.
• 창업은 하나의 실험으로 봐야 한다. 만약 실험에서 바라는 결과가 나오지 않으면 변화할 준비를, 그것도 빠르게 변화할 준비를 해야 한다.

[김동국]

내보라꼬 쓴 글인줄 알지만, 난 도저히 안 되겠다.
이 장문을 찬찬히 읽어볼 엄두를 못 내니... 원! 쩝!

[김재환]

나이들면 가지고 있는 것 지키는게 돈 버는 것 아닐까요

[freeman김상근]

그렇지요.
수성도 수동적인 방어와 능동적인 방어가 있겠지요.
예를 들면, 금리가 내려갈거 같으면, 예금보단 채권으로 등등

혹 가지고 있는기 생의 은퇴까지 부족하면, 그래서 경제적인 활동이 적극적으로 필요하면, 이런 내용도 유용하리라 봅니다. ㅋ!

[김성동]

나는 그동안 하고싶었던것 , 취미활동이나 하면서 살겠어, 물론 용돈벌이도 겸해서..

[강정수]

고마 쫌 마음 비우고 편안하게 살아라해도 그기 안되제?
만다꼬 짜다리 보지도 않을거 같은거를 이리 퍼나르고 그라요?ㅎ

[김동국]

그래도 꼬리글 6개가 어디고? ㅋ

[김일79]

핸폰으로 볼려니 눈이 따갑네여
총회에 깔끔한pt로 해서 강의좀하세여 ㅋ
ㅡ퇴직후 환경기술전문가로 부터