기업극복사례 - 제일모직

[이지현]

기업 위기와 해결 사례






“글로브 금속회사”




1 . 글로브 금속회사의 위기




글로브 금속은 철합금 및 실리콘금속 제조업체로서, 오하이오의 비벌리와 알라바마의 셀마에 공장을 둔 중소기업이다. 1988년 수상 당시 이 회사의 사업개요는 다음과 같았다:




․비벌리와 셀마의 두 공장에 근무하는 전체 종업원의 수는 210명, 연간 매출액은 약 1억 2천만 달러.

․연간 합금생산량은 약 10만톤 규모이며, 미국 제일의 실리콘금속 공급업체.

․주요 납품처는 GM자동차, 포드자동차, 다우코닝 등.




이 회사는 1873년 오하이오주의 잭슨에서 글로브 제철소로 출발하였으며, 1955년에 비벌리공장을 건설하고 1960년대 중반 셀마공장을 인수하였다. 글로브의 전성기였던 1950년대에서 1970년대 중반까지의 20여년 동안은 공장을 완전가동하고서도 주문 물량을 다 채울 수 없었기 때문에, 가격인상 요인은 모두 고객에게 전가할 수 있었다. 그러나 1970년대 중반부터 브라질이나 아르헨티나와 같은 남미국가들로부터의 값싼 수입품들이 글로브의 시장을 잠식하기 시작하였으며, 미국 달러화의 강세는 해외 경쟁자들과의 싸움을 더욱 힘들게 만들었다. 설상가상으로 1980년대에 접어들면서 글로브의 주요고객들인 알루미늄, 철강 및 주물 공장들도 철강산업의 하락으로 인해 크게 위축되었다. 또한 전기요금의 대폭적인 인상은 글로브에겐 치명적이었다. 비벌리공장과 셀마공장에 10 내지 20 메가와트 규모의 전기로가 각각 5대와 2대 가동되고 있었기 때문에, 전기요금이 총생산원가의 25%나 차지하고 있었다. 해외경쟁자들에 비해 턱없이 높은 인건비와 올라만 가는 전기요금 때문에 글로브의 수익성은 날로 악화되어 갔다. 최대의 고객이었던 LTV가 파산하자, 글로브의 모업체인 무어맥코믹 자원개발은 금속산업에서 철수할 방법을 모색하기 시작하였다.

시련은 여기서 그치지 않았다. 비벌리 공장의 시간제 근로자들은 미국 철강노조에 가입하였다. 강경한 노조활동 때문에 작업규정과 인력배치에 상당한 제약이 따랐으며, 그 결과 작업인력의 규모는 글로브의 수익으로는 도저히 감당할 수 없을 만큼 비대해졌다. 이 회사의 부사장이었던 리치는 당시의 분위기를 다음과 같이 설명하였다: "품질, 생산성 또는 원가의 개선방안에 대한 아이디어를 제공하고자 하는 종업원들은 노동조합 동료들 사이에서 배신자로 낙인 찍혔다." 당시의 상황은 비상구 조차 보이지 않는 어려움의 연속이었다. 벼랑 끝까지 내밀린 글로브로서는 이를 타개할 수 있는 대책마련이 시급하였다.







2 . 위기 극복 방법




1) 품질 혁신 착수




글로브의 사령탑이 교체되었다. 심스(A Sims)가 사장으로 임명되고, 리치(K Leach)가 부사장을 맡았다. 새로운 사령탑은 무엇보다 먼저 노사 간의 불신을 해소하지 않으면 안되었다. 그들은 사내 커뮤니케이션의 개선을 통해 불신의 장벽을 허물어뜨리기로 하였다. 시간이 걸리긴 하였지만, 종업원들의 태도가 조금씩 변하고 많은 아이디어들이 나오기 시작하였다. 심스와 리치는 다른 두 명의 관리자들과 함께 차입금을 이용한 기업인수(LBO: leveraged buyout)로 이 회사를 사들였다.

1985년 포드자동차는 󰡒Q-1󰡓이라는 공급업체 인증프로그램을 도입하였다. 글로브는 포드에 여러가지 주물용 합금을 납품하고 있었기 때문에, 포드와의 관계를 장기적으로 지속시키려면 Q-1 프로그램에서 지정한 기준들을 충족시켜야만 했다. Q-1 인증을 획득하기 위한 첫 번째 단계는 포드의 전문요원으로 부터 "Q-101 감사"라고 불리는 광범위한 품질감사를 받는 것이다. 만약 이 감사에서 70%이상 (200점 만점에 140점이상)의 점수를 받게 되면, 포드의 각 공장에 그때까지 납품한 성적을 평가 받게 된다. 납품성적이 우수하였다는 것을 모든 공장에서 인정받으면 Q-1 상을 받을 수 있다. 각 공장의 평가기준은 매우 엄격하였기 때문에, Q-1상의 수상은 미국 자동차업계에서 품질수준에 대한 객관적인 공인을 받는다는 것을 의미하였다.

포드의 Q-1 프로그램은 글로브가 품질시스템을 구축하게 된 결정적 계기가 되었다. 글로브는 Q-101 기준에 따라 자체적으로 자사진단을 실시한 결과 자사의 수준이 형편없는 것을 인지하고, Q-101 기준을 근간으로 한 품질시스템의 구축에 착수하였다. 포드에 계속 납품하기 위해서 Q-1 인증이 필수적인 것이었지만, 글로브의 경영진은 단순히 인증 자체를 목표로 하지는 않았다. 그들의 목표는 포드의 요구조건을 충족시킴은 물론, 이를 계기로 자사가 속한 산업분야에서 최고의 품질 선도기업이 되고자 하는 야심찬 것이었다.

당시 글로브의 가장 큰 문제점은 사후검사에 의존하는 품질활동이었다. 품질계획이 없었을 뿐 아니라 일반 종업원들이 품질개선에 참여하는 일도 찾아 볼 수 없었다. 검사중심에서 예방 및 개선중심의 품질시스템으로 전환하기 위해 먼저 다음과 같은 3가지 사항을 실천에 옮겼다: (1)모든 종업원들에게 통계적 공정관리(SPC)에 관한 교육을 실시한다, (2)품질매뉴얼과 품질시스템의 방법을 개발한다, (3)자사에 납품하는 외주업체에게도 통계적 공정관리와 품질에 대해 교육시킨다.




2) QEC 위원회




글로브는 Q-101 기준을 토대로 포괄적인 품질시스템을 신속히 구축하였다. 이 품질시스템이 제대로 돌아갈 수 있도록 하기 위하여 각 공장별로 QEC(품질-능률-원가)위원회를 결성하였다. QEC위원회는 품질, 능률, 원가의 3가지 영역 모두에서 개선의 기회를 찾아내고, 이를 실행에 옮기는 역할을 맡았다. 이 위원회의 이름은 글로브 금속이 추진하고자 하는 일의 우선순위가 Q, E, C의 순서라는 것을 명시적으로 나타낸다.

모든 종업원들이 관리도를 읽고, 해석하고, 유지할 수 있도록 SPC에 대한 교육을 실시하였다. 교육의 효과를 극대화하기 위하여 실제 현장 데이타를 교육내용에 포함시켰다. 비벌리공장에서는 외부강사가 교육을 담당하였지만, 셀마공장에서는 QEC위원회에서 교육을 담당하였다.




이러한 활동이 진전되자, QEC위원회의 활동을 강력하게 지원하기 위한 QEC경영위원회가 만들어졌다. 이 경영위원회는 고위경영진들로 구성되었으며, 사장인 심스가 위원장을 맡았다. 그들은 회사의 전반적인 품질시스템에 대한 활동들을 점검하기 위해 매월 모임을 가졌다. 이 모임은 비벌리공장과 셀마공장에서 번갈아 가며 개최되었다. 도출된 문제와 그에 대한 대책을 일선 근로자들에게 전달하는데 많은 시간이 할애되었다. QEC경영위원회는 회사의 품질목표를 세우는 책임을 맡았고, 생산현장의 종업원들로 부터 많은 정보를 입수하였다.




비벌리와 셀마의 공장장들은 각기 그들 자신의 QEC위원회를 운영하였다. 공장장이 주관하는 이 위원회에는 각 부서장들이 위원들로 참여하였다. 그들은 공장 내에서 추진해야 할 사안들에 대해 함께 일을 하였다. 전날의 일일 성과를 검토하기 위해 매일 아침 개최되는 이 위원회를 통해, 그들은 관리도를 살펴보고 어떠한 이상상태(out-of-control)라도 발생하면 함께 토론하고 필요한 수정조처들을 취하였다. 또한 이 위원회는 품질분임조가 제안한 사항들을 평가하고, 경영위원회에 상정되어야 할 큰 주제들을 도출하였다. QEC위원회의 위원장인 공장장이 상급 조직인 경영위원회의 위원으로 참여하기 때문에, 공장장은 현장의 문제를 경영위원회에 전달하고 경영위원회에서 논의된 내용들을 공장에서 실천하는 허리역할을 맡았다.




비벌리 공장의 QEC위원회가 처음으로 추진한 과제는 공장 내 각종 공정들을 검토하고, SPC나 다른 기법들을 적용하여 통제하지 않으면 안될 주요 공정변수들을 밝히는 것이었다. 이 과제는 전수검사를 하지 않고서도 고객의 요구사항에 부합하는 최종제품을 일관되게 만들 수 있는 시스템을 구축하기 위한 것이었다. 그들은 종래와 같은 검사중심 활동에서 탈피하여 예방중심의 품질시스템 구축에 치중하였다. 공장 내 개선활동들을 세심히 추적하고, 그 결과가 성공이든 실패든 매월 공지하였다.




실제로 글로브에서는 중요한 가공변수들에 대한 목표치의 달성여부를 작업자들에게 지속적으로 알려 주는 컴퓨터제어 시스템의 폭넓은 활용을 통해, 제품품질에 영향을 미치는 모든 인자들을 모니터하고 계량화하였다. 가장 고장나기 쉬운 제조단계를 확인하기 위해 사용되는 통계적 평가방법인 고장유형 및 영향분석(FMEA)을 포함한 다양한 방법을 통해 핵심변수들을 확인하였다. 또한 자체 개발한 시스템으로부터 각 제품의 공정 이력을 볼 수 있는 유색(Color) 관리도가 작성된다. 이 관리도는 SPC에 대해 교육을 받은 근로자들에게는 공정성능에 대한 평가자료가 되고, 고객들에게는 그들의 제조공정에 필요한 중요한 정보가 된다.

컴퓨터제어 시스템의 도입은 목표등급의 금속을 제조하는데 큰 도움이 되었으며, 이에 따라 스크랩과 저(低)등급품의 생산이 크게 줄어들었다. 생산공정의 안정화는 용광로당 생산량을 증대시키고, 생산원가의 상당부분을 차지하는 전력소모량을 대폭 감소시켰다. 이와 동시에 글로브는 인력활용도를 크게 개선시켰는데, 일부 부문에서는 50%이상 개선되기도 하였다.










3) 품질계획




1986년 이전에는 품질이 글로브의 계획과정에 고려되지 않았지만, 이제는 지속적 개선계획이 매년 개정되어 사내․외로 배포되는 아주 중요한 문서가 되었다.

지속적 개선계획에는 개선의 목적과 목표, 목표달성을 지원하기 위한 개별 프로젝트와 책임소재 및 목표일정이 명시되어있다. QEC경영위원회는 계획의 목적을 수립하는 책임을 맡고, 공장 QEC위원회는 구체적인 프로젝트를 결정하고 책임소재를 정하는 일을 맡고 있다. 시간제 근로자들의 의견을 듣고 그들이 계획에 기여할 수 있도록 하기 위해, 계획서 사본을 이들에게도 배포하고 계획수립 모임에 초청한다. 또한 품질분임조의 제안사항 중 큰 투자가 필요한 것들도 매년 이 계획에 포함된다. 글로브는 매 분기마다 약 20명 단위로 종업원들과의 모임을 갖는데, 이 모임을 통해 종업원들로부터 계획이 어떻게 실행되고 있는지, 만약 문제가 있다면 어떠한 조처가 필요한지 듣는다. 개별 프로젝트의 진행상태를 추적하기 위해, 매 분기마다 개정된 보고서를 제출할 사람을 지정하도록 하는 감사시스템을 도입하였다. 개정된 보고서는 품질관리자에게 배포된다.

글로브의 계획에서 색다른 점은 개별 프로젝트 책임자들의 주의를 환기시키기 위해 사용하는 일정표 형태의 양식인데, 이것은 벽에 걸 수 있도록 되어 있다. 이 일정표 형태의 계획에는 각 프로젝트의 구체적 일정과 책임소재가 표시되어 있는데, 세부목표의 달성책임을 맡은 종업원들의 이름이 함께 나와 있다. 프로젝트의 완료예정일이 되면 근로자의 이름과 프로젝트 번호 및 프로젝트의 개요가 일정표 위에 표시된다. 실질적인 추적(Follow-up)시스템에 의해 뒷받침되고 있는 이 일정표는 글로브의 품질활동이 궤도를 벗어나지 않도록 해주는 결정적 요인이 되었다.

고객들의 의견 또한 계획과정에 반영된다. 글로브의 품질계획팀은 신제품 개발에 앞서 고객들을 방문한다. 공장 QEC위원회는 고객의 목소리를 제품설계에 반영하기 위해 파레토도, 스토리보딩, FMEA 등을 활용하고 있다.




4) 품질개선팀




품질개선에 근로자들이 보다 많이 참여할 수 있도록 하기 위하여, 1986년 글로브의 각 공장에서는 품질분임조 팀활동이 도입되었다. 회사 내에 모두 4가지 유형의 팀을 두었다 : 부서내 팀, 부서간 혼성팀, 프로젝트 팀, 공장간 혼성팀. 팀활동에 참여하는 사람들은 모두 자원자들인데, 전체 종업원의 60퍼센트 이상이 팀활동에 참여하고 있다. 이러한 팀활동을 통하여 품질, 능률, 원가를 개선하기 위한 아이디어가 매주 평균 70개 정도 나오고 있다.




부서 내의 각 팀은 7명의 시간제 근로자들로 구성이 되며, 팀장 역시 훈련 받은 시간제 근로자가 맡는다. 부서내 팀은 일주일에 한 번 작업교대시간 전이나 후에 모임을 갖고, 그들 부서 내의 개선사항에 대해 토론한다. 여기에 참여하는 근로자들에게는 이러한 팀활동시간을 근무시간으로 인정하여 잔업수당을 지급하고 있다. 팀장은 매일 아침 열리는 QEC모임에 참석하여, 그들의 의견과 제안사항을 개진한다. QEC위원회는 즉석에서 결정을 내리며, 공장장은 더 이상의 결재없이 아이디어를 신속히 실행에 옮길 수 있는 광범위한 재량권을 갖고 있다.




프로젝트 팀은 특수한 문제의 해결이나 프로젝트의 수행을 위하여 한시적으로 운영된다. 다른 팀들과 달리 프로젝트 팀은 전문지식을 가진 정규직 근로자들로 구성된다. 그들의 전문지식에는 다구찌 실험계획법, 스토리보딩, 브레인스토밍 기법 및 다른 통계적 방법과 기법들이 포함된다. 전통적으로 프로젝트 팀들에 의해 수행되는 활동은 정규직 근로자들만 참여하고, 경영진은 특정 부서 내에서 그들의 아이디어를 실행에 옮기도록 지시해 왔다. 시간제 근로자들은 프로젝트의 개발과정에서 소외되었기 때문에 그것의 실행을 지원할 마음이 없거나 현실에 대해서는 자신들이 더 많이 알고 있다고 느끼는 경우가 허다하였다. 지금은 프로젝트 활동시 시간제 근로자들의 의견을 적극적으로 구하고 있기 때문에, 시간제 근로자들도 의사결정과정에서 주인의식을 느끼고 프로젝트의 실행을 기꺼이 도우고자 한다.




통상적으로 어떤 특정시점에서 볼 때 7개의 부서내 팀, 3개의 부서간 혼성팀, 2개의 프로젝트 팀, 2개의 공장간 혼성팀이 활동 중에 있다. 또한 글로브는 정규 종업원과 시간제 근로자 모두를 대상으로 한 이익공유 프로그램을 도입하였다. 매 분기마다 종업원들은 배당금을 지급받고 있는데, 종업원 1인당 연간 배당액은 평균 5천 달러에 이른다.




5) 공급업체 품질교육




글로브는 수입자재의 일관된 품질을 확보하기 위해 공급자들과 협력하였다. 1985년 10월 초, 글로브는 5개의 주요 공업업체들을 대상으로 품질교육을 실시하였으며, 그 후 이러한 교육을 모든 공급업체로 확대하였다. 경우에 따라서는 공급업체들이 글로브의 시설로 와서 교육 받기도 하였고, QEC위원들이 노상(路上)에서 교육을 실시하기도 하였다. 시간제 근로자들도 관리도를 작성하고 중요한 공정변수들을 추적할 수 있도록 하기 위해, 그들에게 SPC에 대한 기초교육을 실시하였다. 이러한 글로브의 노력 덕분으로 공급업체들이 설계한 품질시스템들은 QEC경영위원회의 요구사항에 잘 부합하였다. 이러한 공급업체 품질교육을 통해 보다 일관성 있는 품질의 원자재를 확보할 수 있게 되자, 글로브는 1988년부터 공급업체 인증프로그램을 도입하였다. 인증을 취득한 공급업체는 글로브의 우선 구매대상 업체가 될 뿐 아니라, 장기적으로 납품할 수 있는 혜택을 얻는다.




6) 품질활동의 성과




품질활동의 성과는 분명하고 확실하였다. 1986년 6월 철합금 업체로는 처음으로 포드의 Q-1상을 수상하였으며, GM이 수여하는 엑셀런스마크상(Mark of Excellence Award)의 첫 번째 수상업체가 되었다.

여러 공정에서 생산성이 50%이상 증가하였다. 또한 1988년에는 시장점유율이 5%에 불과하던 어떤 고급 주물품의 점유율이 50%로 뛰어 올랐다. 품질혁신에 착수한 1985년에는 44건의 고객불만이 있었고 4만 9천 파운드의 제품이 반품되어 왔으나, 2년 후에는 고객불만이 4건으로 대폭 줄어들었을 뿐 아니라 반품도 없어졌다. 철합금 산업의 안전사고율이 계속 증가하고 있었음에도 불구하고, 산업평균치와 비슷하던 글로브의 안전사고율은 계속 줄어들었다.

말콤볼드리지상이 처음 수여된 1988년 글로브는 이 상에 도전한 66개의 업체 중 중소기업으로는 유일하게 수상자로 선정되었다. 수상 후 부사장인 리치는 그들의 성공비결에 대해 다음과 같이 말하였다 : "국가품질상에 도전한 다른 경쟁자들을 물리칠 수 있었던 비결은 무엇이었을까? 고객에게 초점을 맞춘 것, 경영진이 총체적 품질시스템의 구축에 대해 분명하고도 확실한 결단을 보여 준 것, 지속적 개선을 끊임없이 추구한 것, 나는 이것이 성공의 비결이라고 생각한다."




1989년 글로브는 탁월한 생산능력을 인정받아 제1회 시게오신고상(Shigeo Shingo Prize)을 수상하였다. 시게오신고(新鄕重夫)는 일본의 공장개선 전문가로서 미국에서 많은 컨설팅 활동을 수행하였는데, 신고상은 품질개선과 아울러 원가절감을 이룩하여 생산성을 혁신시킨 기업에게 수여하는 상이다. 1986년에서 1988년 사이에 글로브의 생산성은 36% 증가하였으며, 당시 연간 매출액의 10%가 넘는 천만 달러 이상의 원가가 절감되었다.

품질혁신에 착수한 1985년 이래, 글로브는 그들의 초점을 철강제조와 같은 일용품시장에서 부가가치가 높은 주물과 화학산업, 알루미늄산업의 일부 세분시장으로 옮겼다. 3년 후 글로브는 경쟁우위에 설 수 있는 고품질 세분시장을 차지하였다. 이를 계기로 미국 내 고품질 주물합금시장의 점유율을 획기적으로 높일 수 있었다. 또한 캐나다 및 유럽에서의 판매도 대폭 늘어나고 수익성도 크게 개선되었다.




1990년 12월에는 유럽 철합금 시장의 20%를 장악하고, 다음해 4월에는 일본시장에 진출하기 위한 20톤의 시험용 시료를 보냈다. 1992년 이래 글로브의 매출액은 60%이상 증가하였고, 순수익도 40% 증가하였다. 1994년 글로브의 생산량은 네차례나 기록을 갱신하였다. 이제는 철실리콘 합금 시장에서 "글로브 품질"이라는 것은 벤치마크 품질수준으로 통용되고 있으며, 세계적 품질 선도기업이 되겠다는 글로브의 야심찬 목표는 마침내 실현되었다.




미국 내 많은 동종업체들이 해외 경쟁자들과의 경쟁을 이기지 못하고 쓰러져 갔으나, 글로브는 품질혁신을 통해 위기를 성장의 계기로 바꾸었다. 글로브의 성공은 사양길에 접어들었다고 생각되던 산업에 속한 말썽 많던 기업의 재기(再起)였기 때문에 더욱 찬란히 빛나는 것이다.

기업의 사회 공헌 사례




국제통상학과

20000447

김 지 은




1 . 기업 사회공헌의 형태

기업 사회공헌에 대한 입장은 다양하다. 기업이 상품 및 서비스를 창출하는 것 자체를 사회공헌으로 규정하는 입장으로부터, 기업 자원이 전달되는 것을 사회공헌으로 간주하기도 한다.

그러나 명확하게 기업 사회공헌을 규정하자면, 기업의 3M(Money, Man, Material)이 비영리 단체(NPO)나 도움이 필요한 개인에게 전달되는 것을 의미한다.

기업의 생산품과 조직 등의 특성이 다양하고 여러 가지 조합이 가능하기 때문에 기업의 사회공헌을 나누어 볼 수 있는 다양한 기준은 다음과 같다.



1) 직접적 기부와 기업 재단

기업의 사회공헌 자원 예산 출처와 집행 형태에 따라서 접근하는 시각이다.

직접적 기부는 기업의 일반예산에서 집행 결산되며, 독립적인 기금을 조성하야 사업 예산을 은영하는 형태가 기업 재단이다. 각각의 형태는 사회공헌 프로그램의 독립성 정도, 기업홍보나 다른 사업과의 관계 형성등에 있어 나누어 볼 수 있다.




2) 사회공헌 시간적 접근

일시적, 지속적일반적으로 알려진 것에 비해 기업의 사회공헌은 매해 이루짐에 비해 기준은 사회공헌 활동의 시간적 일관성을 의미한다. 즉, 기업의 사회공헌 활동이 장단기 계획 하에 기업의 여타의 활동들과의 전략적 입지나 나름의 기준에 따라서 이루어지는지의 여부에 의해 나누어 볼 수 있다.





3) 조직적 개입 여부(직원의 참여 여부)

기업 사회공헌 활동의 전체적인 디자인이나 실제적인 활동 전개에 있어서의 직원 참여의 정도를 의미한다.

기업 사회공헌 활동이 일회성이나 전달 자체만으로 끝나는 것이 아니라 조직의 인사 측면에서의 접근을 말한다.





4) 마케팅적 접근(공익연계마켓팅, CRM)

기업 사회공헌 활동이 상품 판매나 브랜드 이미지, 기업 이미지 상승 효과를 가져와 직접적 매출액 증대 효과를 목표한다. 기업의 마켓팅 전략과 NPO와의 win-win 전략을 말하는 것으로 공익연게마켓팅(caused-related marketing)을 말한다.

2 . “제일모직”의 사회 공헌 사례




제일모직은 전국 시각 장애인 탁구대회를 개최하여 시각 장애인들간 선의의 경쟁을 통해 재활 의지를 다지는 한편, 전국적으로 파트너십을 맺고 있는 20여 개 사회복지시설 및 단체와의 지속적인 교류 활동을 통해 상생의 기업 정신을 실천하고 있다.


① 사업장별 특성에 맞는 봉사활동 전개




2000년 한 해 동안 제일모직은 각 사업장 사무국을 중심으로 사내 자원봉사 분위기를 조성하고 1인 1봉사활동과 기업 이윤의 사회환원이라는 사회 정의 실현을 위해 다양한 봉사활동을 전개하였다.

서울사업장은 전사 사회공헌활동을 대표하는 기능을 수행하는 한편 6월 월드비전과 SBS, 삼성사회봉사단이 공동으로 주최한 북한 어린이 돕기 기아체험 24시간 프로그램에 참여함으로써 그룹 관계사간의 시너지 효과 제고는 물론 NGO와의 파트너십강화에 좋은 계기를 마련하였다. 또한 패션부문에서는 노사협의회 주관으로 임직원들의 개인 소장품과 각 브랜드별 샘플을 기증받아 임직원 사랑의 바자회를 개최하여 판매 수익금 전액을 임직원들의 자원봉사활동을 지원하기 위한 기금으로 조성하였다.

구미사업장은 임직원 부인으로 구성된 한마음 봉사팀을 중심으로 금오종합사회복지관 관내 결식아동 및 무의탁 노인을 대상으로 매월 도시락 및 중식 제공 활동을 전개하고 있다. 또한 사업장 자체적으로 주변의 무의탁 독거 노인 24개 가정을 선정하여 부서별로 결연을 맺어 재가 봉사활동도 활발히 전개하고 있다.

의왕사업장은 관내 소년소녀가장 6명을 대상으로 매월 일정액의 생활비를 지원하고 있으며 물의 날 및 지구의 날을 맞이하여 사업장 주변의 안양천 정화 활동을 지속적으로 실시하고 있다.

여천사업장은 사업장 주변 마을의 독거 노인 및 소년소녀가장 13가정을 지속적으로 지원하고 있으며, 공무팀에서는 업무의 특성을 살려 매년 평안요양원의 정기 월동 준비를 도와 주고 있다. 한편 1사 1하천 운동의 일환으로 사업장 주변의 남수천 정화 활동을 정기적으로 실시하고 있다.




② 급여 우수리 금액과 매칭 그랜트로 불우이웃 돕기


제일모직은 서울사업장 임직원을 대상으로 1997년 6월부터 매월 급여 중 1천 원 미만의 우수리 금액과 회사의 매칭 그랜트로 봉사기금을 조성하고 있다. 2000년에는 총 1천320만 원의 기금이 조성되었는데 이 중 은총의 집에 600만 원, 초등학교 탁구연맹으로부터 추천받은 전국 불우 탁구선수 6명의 생활비로 720만 원을 지원함으로써 어려운 이웃을 돕는 데 큰 힘이 되었다




③ 사랑의 성금 모금 캠페인




제일모직은 1995년부터 사랑의 성금 모금을 해 오고 있다. 2000년에는 자원봉사 대축제 기간 동안 전사적으로 사랑의 성금 모금 캠페인을 전개하여 142명의 임직원으로부터 매달 66만3천 원의 성금을 추가로 모금하여 총 866명의 임직원으로부터 연간 6천 962만4천 원의 기금을 조성하게 되었다. 이러한 자원 봉사 기금은 각종 복지재단 기부 및 재가 봉사 활동비 등 임직원 자원봉사의 값진 재원이 되고 있다.




④ 시각 장애인 탁구대회 개최




제일모직은 대표 공헌활동의 일환으로 1996년부터 한국맹인복지연합회와 함께 전국 시각 장애인 탁구대회를 개최해오고 있다.

2000년 제5회 대회는 7월 13일부터 14일 동안 서울상이군경복지관에서 열렸는데, 전국 각지에서 모인 개인 참가자를 포함해 6개 맹인학교 및 2개 단체의 총 86명의 선수가 참가했다. 제일모직은 대회 진행을 돕기 위해 20여 명의 임직원을 자원봉사자로 파견했는데, 사회복지를 전공하는 대학생 자원봉사자 5명이 심판으로 참가해 대학생들과의 파트너십강화에도 좋은 계기가 되었다.

시각 장애인 탁구대회는 시각 장애인들이 탁구를 통해 재활의 의지를 다지는 한편, 장애인과 비장애인들이 한 자리에 모여 서로를 이해하고 함께 즐길 수 있는 축제의 장이 되고 있다.




⑤ 자매 부대 위문




제일모직은 1983년 9월 육군 보병 제1사단과 자매 결연을 맺은 이후로 매년 중추절을 맞이하여 전방 부대를 위문하고 있다. 2000년 9월 7일 대표이사와 임직원 대표가 500여 만 원의 위문품을 전달했으며, 10월 19일 자매 부대에서 전승 기념일을 맞이하여 개최한 알뜰 바자회에도 제일모직의 의류 200여 벌을 기증하는 등 자매 부대와 지속적인 유대 관계를 맺고 있다.




⑥ 독거 노인, 소년소녀가장 대상 재가 복지 사업 전개




제일모직 각 사업장에서는 인근 자매 마을이나 시청 및 구청의 추천을 받은 독거 노인과 소년소녀가장을 대상으로 부서별, 봉사팀 별로 결연을 맺어 지속적인 재가 봉사 활동을 전개하고 있다.

여수 화학공단에 위치한 여천사업장에서는 임직원 및 자매 마을의 추천을 받아 매년 13가구를 선정하여 1년간 각 봉사팀(부서)과 1:1로 결연을 맺어 활동하고 있으며, 구미사업장은 인근 지역 독거 노인 24가구, 의왕사업장에서는 의왕시청의 추천을 받은 소년소녀가장 6가구, 스타렉스 사업부에서는 강남구청 사회복지과를 통한 3가구 등 총 43가구의 독거 노인 및 소년소녀가장들과 결연을 맺어 더불어 사는 사회의 온기를 나누고 있다.










▶ 출처 : 강릉대학교


▶ 원문 : http://kangnung.ac.kr/~myway/han.files/mmm/2002/12.hwp