<책요약> 코칭? 코칭!-스즈키 요시유키 지음

[Pilgrim]

 

코칭? 코칭!

스즈키 요시유키 지음/이태복 옮김

느낌이있는나무/2001년 11월/240쪽/8,000원

▣ 저 자  스즈키 요시유키

게이오(慶應) 의숙 대학 문학부에서 인간관계학과 사회학을 전공하고, 미들 테네시 주립대학 대학원에서 임상심리학을 전공하였다. 이후 테네시 주 공사에서 세라피스트로 근무한 뒤, 커뮤니케이션 연수강사를 거쳐, 1997년 ㈜코치21 창립이사로 활동하면서 다수의 대기업에서 관리직을 대상으로 하는 코칭 트레이닝을 실시하고 있다. 코치연맹의 각 단체에서 공인된 코치로 활동 중이며, 현재 (주)코치21 부사장으로 재직 중이다.

▣ 역 자  이태복

성균관대학교 행정학과를 졸업하고, 연세대학교 경영대학원에서 인사 조직을 전공하였다. 주요 역서로는 『잭 웰치와 GE 방식 필드북』 『잭 웰치와 GE 방식』 『벽 없는 조직』 등 다수가 있다.

▣ Short Summary

현재 세계적인 컨설턴트로 주목을 받고 있는 스즈키 요시유키가 “우리는 할 수 있다!”는 슬로건 아래 21세기형 리더십을 주제로 이야기를 펼친다. 저자는 팀에 활력을 불어넣는 50가지 우화를 통해 기존의 권위적인 위계질서 속에서 창의력을 상실한 채, 묵묵히 할당된 일만 해내던 팀원들의 자발성을 이끌어내는 중요한 기법을 제시한다.

아날로그 시대의 조직관리가 명령과 질책에 얽힌 시스템이었다면, 디지털 시대는 관리자와 팀원들 간의 신뢰를 매개로 탄탄한 팀워크를 통한 시스템이다. 코칭의 사전적 의미는 ‘지도하다, 육성하다’로 풀이되지만 이 책에서 묘사된 코칭은 팀원들 스스로 성장할 수 있는 가이드라인을 제시하고, ‘지혜’를 빌려주는 조언자로서의 역할이 강조된다.

이 책은 크게 두 부분으로 나누어진다. 첫 번째 파트에서는 조직 촉진(facilitation)자로서 갖추어야 할 ‘코칭’ 개념 정립을 목표로 팀원들을 효과적으로 지도할 수 있는 몇 가지 훈련법이 제시된다. 두 번째 파트에서는 50가지 신화와 우화 그리고 에피소드를 소재로 각각의 상황에 제시된 문제들을 리스트화하여 실생활에 응용하는 내용으로 이루어져 있다.

▣ 차 례

여는 글

제1부 코칭의 세계로 가자!

코칭 제대로 배우기!

코칭 백배 활용하기!

제2부 코칭? 코칭!

제1장 비전 앞으로!

제2장 문제 해결의 원칙!

제3장 재구성과 창조성의 바다로 가자!

제4장 권력에 관하여 - 우리는 할 수 있다!

제5장 셀프 이미지 만들기!

닫는 글

코칭? 코칭!

스즈키 요시유키 지음/이태복 옮김

느낌이있는나무/2001년 11월/240쪽/8,000원

제1부 코칭의 세계로 가자!

코칭 제대로 배우기!

21세기를 살아가는 현대 조직맨(CEO, 팀장, 직원)에게 있어 가장 중요한 화두는 무엇일까? 그것은 바로 급변하는 경영 환경 속에서 팀에 활기를 불어넣고 보다 확고한 조직으로 탄생시키는 ‘리더십’의 구현일 것이다. 기존의 ‘명령’과 ‘질책’ 시스템 아래서는 조직원을 관리하는 데 있어 한계 상황에 봉착할 수밖에 없다. 기존 M&A에 따른 경영 조직의 빅딜 이후, 내부 조직 간의 결속과 통제는 새로운 형태의 리더십을 필요로 하게 되었다. 새로운 형태의 리더십이란 무엇일까? 그것은 최근 비즈니스계에서 폭발적인 이목을 끌고 있는 ‘코칭’에서 찾을 수 있다. 코치는 우승을 향해 달리는 선수를 이끌어 공동의 목표를 달성시키는 숨은 공로자이다. 이제 명령, 질책, 회유로 대변되는 전통적인 기법으로만 일관한다면 자발적으로 행동하고 실천하는 인재를 키워낼 수 없다. 이러한 조직의 딜레마를 가장 효과적으로 변화, 발전시킬 수 있는 새로운 인재 관리 프로그램인 코칭은 새로운 대안을 제시한다.

코칭 백 배 활용하기

코칭을 하려면 활용할 수 있는 적절한 아이템을 발견해야 한다. 그러나 그 아이템들을 찾는 데 일정한 트릭이나 마법 공식 따위가 존재하는 것은 아니다. 중요한 아이템은 언제, 어느 곳에나 있다. 감성과 두뇌를 ‘이야기 주파수’에 맞춰 놓기만 하면 우리의 주변에서 그 아이템들을 구할 수 있다. 좀더 쉽게 풀이하면 일상생활 속에 숨어 있는 이야기들을 코칭과 접목시키기만 하면 된다는 얘기다.

또한 코칭에 필요한 이야기를 발견했다면 그 활용방법에 관한 계획을 세워야 한다. 팀 미팅 전․후 시간이나 도중에 활용할 수도 있고, 구체적으로 어떤 방법으로 접근할 것인가에 관한 전략도 세워야 한다. 몇 가지 성공적인 반응을 얻었던 사례들을 살펴보자. 이 사례들을 여러 가지 방법으로 변형하여 사용할 수 있다.

우선 미팅 시간에 코칭을 활용해보자. 코칭을 주입시키기 위한 가장 적절한 타이밍은 미팅 전․후 혹은 도중이다. 이때 일방적으로 자신의 이야기에만 초점을 둘 것이 아니라 특정한 구절을 읽어주고 같이 토론하는 시간을 갖는다. 이렇게 하면 팀원들은 자신의 페이스에 맞게 학습할 수 있고, 내용에 담긴 의미를 음미해 볼 수 있으며, 이야기와 자신의 삶의 공통점을 이끌어내게 된다. 이 방법에서 코치가 얻을 수 있는 이점은 자신에게 할당된 시간을 극대화시킬 수 있고, 팀원들과 공통의 주제를 가지고 회의를 진행할 수 있다는 점이다.

두 번째는 도입부에 시작하는 것이다. 코치로서 일대일 혹은 그룹 미팅을 시작할 때, 보다 부드럽고 편안한 분위기를 연출하는 데 가장 효과적인 주제는 가벼운 농담이나 일상생활의 에피소드가 좋다. 때때로 현명한 유머 한 마디는 열 마디의 충고보다 유대감을 쌓는 데 더욱 효과적이다. 비록 일부 내용이 가볍게 비칠지라도 그것 역시 팀 내의 정체성과 신념이라는 주제를 부각시키는 데 있어 강력한 영향력을 발휘하기 때문이다.

세 번째, 미팅 중에 코칭 대화 기술로는 명상과 시각화 그리고 문제 재구성이 있다. 물론 이야기 아이템은 회의 시간 내내 다양한 각도에서 구체화될 수 있다. 팀원들의 감성을 코칭 속으로 이입시키는 대표적인 기술 중 하나는 명상이다. 명상(meditation)이란 고대 힌두교의 전통 수행법에서 유래된 것으로 생각과 의식의 기초를 고요한 내면 의식으로 승화시켜 문제 해법으로 몰입시키는 훈련법이다. 여기서 코치는 팀원들 각각의 삶의 현실성과 환상의 세계를 이어주는 다리 역할을 해야 한다. 즉 희망적이고 긍정적인 이정표를 팀원들의 무의식에 삽입해 창조적인 문제 해결의 실마리를 제공하는 역할을 담당하는 것이다. 명상을 이용한 코칭 트레이닝은 일대일 면담이나 그룹 미팅 시간에 효과적으로 이용할 수 있다. 물론 이 방법의 성패는 개인에 따라 다르게 나타나지만 인내심을 가지고 접근하면 예상 밖의 성과를 얻을 수 있다. 문제의 재구성은 팀 내 갈등이 심화되었을 경우에 흔히 사용되는 기법으로 상황 설정을 통해 문제 해결의 단서를 얻을 수 있다.

네 번째는 미팅의 마무리, 즉 코칭 피드백(feed-back)이다. 코칭이 성공적이었다면 팀원들은 회의 마지막 시점에는 ‘일체감’을 형성하게 될 것이다. 특히 팀원들이 회의 시간 내내 여러분의 이야기에 귀를 기울이고 있었다면 효과는 배가된다. 이때 코치는 가장 중요한 포인트를 피드백하는 것으로 회의를 마감해야 한다. 코칭 피드백은 팀 내에서 조직의 목표를 강화시키거나 원칙을 재정립하는데 있어 매우 중요한 역할을 담당한다. 또한 토론을 거치는 동안 희석되었던 팀 내 메시지를 다시 한 번 확인시키는 데에도 일조하게 된다. 여기서 코치는 팀원들에게 자신의 미래나 팀의 미래를 보다 구체적으로 그릴 수 있도록 밑그림을 제공해야 한다. 비전을 찾는 여행은 사막의 오아시스를 발견하는 일이 될 수도 있고, 정글이나 고속도로가 될 수도 있다. 만약 여러분과 여러분들의 팀이 한 주간의 성공적인 비전 계획을 수립했다면, 그 다음 회의 시간에는 ‘악당’ 혹은 ‘정글 탐험’에 얽힌 새로운 팀 내 우화를 창조할 수 있을 것이다.

마지막은 코칭 계획을 수립하는 것이다. 이 활동은 개인이나 팀 내 조직의 비전을 제시할 때 효과적으로 이용할 수 있다. 여기서 코치는 팀원들에게 자신의 미래나 팀의 미래를 보다 구체적으로 그릴 수 있도록 밑그림을 제공해야 한다. 비전을 찾는 여행은 사막의 오아시스를 발견하는 일이 될 수도 있고, 정글이나 고속도로가 될 수도 있다.

제2부 코칭의 힘!

1. 비전 앞으로!

바다로 간 불가사리

사업부 문제로 골몰하던 빌이 해변을 거닐고 있었다. 부딪치는 파도와 밀려드는 모래알이 석양에 부서질 무렵 빌은 한 소년을 발견하게 된다. 소년은 무엇인가를 집어들어 바다 저편으로 던져 넣고 있었다. 빌은 문득 소년이 무엇을 하고 있는지 궁금해졌다. 소년에게 다가가자 빌은 소년이 던지고 있는 것이 불가사리라는 사실을 알게 되었다. 불가사리는 긴 해안을 따라 족히 수백만 마리는 넘게 쌓여 있었다. 빌은 소년에게 물었다. “왜 불가사리를 바다 속으로 던져 넣고 있는 거니?” “내일 아침 썰물이 되면 이 불가사리들은 다 죽고 말 거예요.” “하지만 이 모든 불가사리를 다 던져 넣을 수는 없잖니. 네 주변을 보렴. 한두 마리가 아니야. 불가사리를 살리려는 네 노력은 잘 알겠다만, 헛수고가 아니겠니?” 소년은 또 다른 불가사리를 집어들고 잠시 생각에 잠겼다. 그리고 곧 그것을 파도 속으로 던져 넣으며 말했다. “이 녀석에겐 큰 변화죠.”

시도하지 않으면 결코 성취할 수 없다. 아무리 사소한 노력이라도 무관심보다는 낫다. 이 이야기는 주어진 과제를 작업 단위로 쪼개는 작업과 시작에 대한 믿음 그리고 자신감의 중요성을 의미한다. 당신이 구하고자 하는 불가사리는 무엇인가? 당신은 현재 어떤 목표를 성취하기 위해 노력하고 있는가? 어떤 방식으로 작업을 나눌 수 있겠는가? 당신의 목표는 당신이 투자하는 노력만큼의 가치가 있는가? 만약 그렇다면 이유는 무엇인가? 당신은 과제를 시작하고 해결하려는 결심을 어떻게 유지할 것인가?

거미의 함정

먹이 사냥터를 찾아 헤매던 거미(줄리) 한 마리가 드디어 오래된 처마 밑에서 안성맞춤의 장소를 발견했다. 이곳은 거미에게는 낙원이었다. 비바람에도 끄덕 없는 후미진 이곳은 먹이를 사냥하기에도 그만이었다. 줄리는 즉시 한 올 한 올 정성 들여 그물을 짰다. 규모는 작았지만 기초가 튼튼해 일단 걸려든 먹이는 빠져나갈 수 없는 철옹성처럼 튼튼했다. 노력의 결과 초저녁 즈음에는 훌륭한 사냥터로 변모해 있었다. 저녁 어스름을 만끽하는 벌레들의 향연이 시작되기가 무섭게 줄리는 자신의 훌륭한 그물 저택 안에서 첫 제물을 학수고대하기 시작했다. 줄리의 예상대로 수백 마리의 하루살이와 날개 달린 개미떼 상당수가 제물로 걸려들었다. 줄리는 먹이를 독액으로 마비시킨 뒤, 한쪽 구석에 마련해 놓은 창고로 끌고 갔다. 정말 오랜만에 만끽하는 최고의 수확이었다. 한 주 동안 먹을 수 있는 양보다 더 많은 먹이가 하룻밤 사이에 잡혔다.

그러나 줄리의 탐욕은 여기서 끝나지 않았다. 줄리는 이기적인 욕망에 눈이 멀어 오래 전부터 처마 밑에서 살고 있던 다른 거미들을 무시했다. 줄리는 더 많은 먹이를 차지하기 위해 집 크기를 늘려갔다. 심지어 다른 거미들이 잡을 벌레까지도 독식했다. 줄리의 집요한 그물을 통과한 극소수의 벌레들만이 다른 그물에 걸려들었다. 다른 거미들은 즉시 담합을 시도하여 줄리의 그물을 손상시키기 위해 부단히 애를 썼지만 줄리는 그때마다 재빠르게 대처했고, 그들의 그물을 무자비하게 망가뜨렸다. 다른 거미들은 이제 줄리의 권위에 서서히 복종하기 시작했다.

줄리는 그물을 수리한다는 명분으로 조금씩 영토를 확장시켜 나갔고, 서서히 다른 거미들의 권한을 빼앗아갔다. 줄리는 결국 최고의 자리에서 모든 것을 독차지하며 제멋대로 권력을 휘둘렀다. 그러나 곧 줄리에게도 위기가 닥쳤다. 매일 밤 삼십여 마리의 벌레가 그녀의 그물에 희생되는 것과 비례하여 그물이 여기저기 손상된 것이다. 그물의 붕괴에 건조한 여름 날씨까지 한몫 거들었다. 줄리는 이전보다 훨씬 더 많은 수액을 뿌려대야 했고 결국 혼자 감당할 수 없는 지경에까지 몰렸다. 결국 줄리는 자신이 가진 모든 것을 버리고, 새로운 곳에서 다시 시작해야 했다.

현재의 목표를 점검하라! 자신이 이룬 성공의 희생물이 될 수도 있다. 이 이야기는 개인과 팀의 목표를 조율하고 성취하는 것, 혹은 리더의 스타일과 함께 추진하고 있는 프로젝트에서 빠지기 쉬운 함정을 토론할 때 유용한 단서를 제공한다. 당신은 이 이야기를 어떻게 당신 자신과 팀 조직에 연결시킬 수 있는가? 어떤 점에서 당신이나 당신이 아는 누군가와 줄리가 닮은 점이 있는가? 자신의 목표와 자신이 성취하고자 하는 목표를 조율해 본 적이 있는가? 자신의 목표를 너무 높게 잡고 있지는 않은가? 만약 목표를 달성한다면 당신은 어떻게 그것을 유지할 것인가? 목표를 위해 팀 내에서 어떤 협조관계를 유지할 것인가?

2. 문제 해결의 원칙

정글의 법칙

어느 뜨거운 오후, 밀림 속에서 사냥감을 배불리 먹은 어미 호랑이와 아기 호랑이가 오후의 단잠을 즐기고 있었다. 문득 아기 호랑이는 인기척에 놀라 어미 호랑이를 깨우며 속삭였다. “엄마, 엄마 빨리 일어나세요! 총잡이 사냥꾼이 오고 있어요!” “쉿, 아가야.” 어미 호랑이는 아기 호랑이를 안심시키며 재빨리 몸을 숨겼다.

“엄마, 소용없어요. 저 사냥꾼은 아주 특별한 컴퓨터 장치가 있는 적외선 망원렌즈로 우릴 곧 찾아낼 거예요. 우린 곧 죽을지도 몰라요.” 아기 호랑이는 며칠 전, 사냥꾼의 손에 죽어간 자신의 친구를 떠올리며, 엄마 호랑이 품안에서 나직이 속삭였다. 어미 호랑이는 아기 호랑이를 다독거리며 이렇게 말했다. “잘 보렴. 그리고 이 엄마가 하는 것을 잘 배워두어야 한다. 정글은 무서운 곳이야. 하지만 우리에겐 태어날 때부터 익힌 사냥법이 있단다. 아주 조심스럽게…”

사냥꾼이 어미 호랑이와 아기 호랑이의 흔적을 더듬고 있는 사이, 어미 호랑이는 아주 천천히 그리고 아주 조심스럽게 사냥꾼의 뒤로 접근했다. 그리고 나서는 사냥꾼이 미처 대처할 틈을 주지 않고 사냥꾼의 뒷덜미를 공략했다. 사냥꾼은 외마디 비명과 함께 정글의 법칙에 따라 조용히 숨을 거두었다. 아기 호랑이는 어미 호랑이의 품에 안겨 안정을 되찾았지만 오늘의 교훈을 두고두고 잊지 않았다.

정보란 귀중한 자산이지만, 기초가 없는 정보의 공략은 문제 해결을 더욱 어렵게 한다. 이 이야기는 문제 해결과 코칭에 필요한 노하우를 정립하는 데 중요한 단서를 제공한다. 당신은 작업능력을 향상시키기 위해 어떤 기술을 연마하고 있는가? 현재 당신이 이용하고 있는 기술은 어떤 경로로 배우고 있는가? 당신에게 알맞은 학습방법은 어떤 것들인가? 과학기술(인터넷)은 당신의 업무에서 얼마만큼의 비중을 차지하는가? 또 어떤 상황에서 과학기술이 당신의 업무능력을 제한한다고 생각하는가? 현재 팀 내에서 누가 당신의 기초적인 직무 능력을 향상시켜준다고 생각하는가?: 어미 호랑이와 같은 존재는 누구라고 생각하는가? 당신은 누구에게서 직무 능력을 함양시키는 지식과 기술을 배워왔는가?

사소한 것에 목숨을 걸어라!

1999년 12월 31일, 전 세계는 숨을 죽인 채 닥쳐올 새 천년의 재앙을 기다리고 있었다. 특히 병원 스태프들과 항공사의 관제탑 관리자들, 컴퓨터 프로그래머들, 그리고 금융기관 종사자들이 그러했다. 그러나 이내 모든 사람들은 자신들의 고민이 기우였음을 확신하게 되었다. 모두들 기쁨에 겨운 목소리로 새 천년을 노래했고, 밀레니엄 버그에 대한 앙금을 말끔히 씻어냈다. 이들은 1～2분 뒤 2000년이 새 장을 열어도 컴퓨터 네트워크는 여전히 건재할 것이며, 대서양 상공을 나는 비행기도 자신의 항로를 꿋꿋이 지켜나갈 것임을 자신했다.

대부분의 영국 국립은행들은 1999년 한 해 동안 다음 세기로의 순조로운 운항을 위해 계획, 조사, 컨설팅 작업에 적게는 수천 파운드를, 많게는 수백만 파운드를 지불했다. 영국 북부 도시 요크셔에 위치한 나의 주거래 은행도 예외는 아니었다.

1월 3일, 새해 첫 출근날 요크셔 지점의 책임자는 내심 안도의 한숨을 내쉬며 자신의 책상에 앉았다. 지난 휴일 기간 동안 별다른 사고가 발생하지 않았기 때문이다. 거래 일지도 완벽했고, 자동화 시스템도 정상적으로 운영되고 있었다. 그는 긴장을 풀면서 자신에게 도착한 메일을 열어보았다. 일상적인 편지를 비롯해 도착한 메시지와 결재 사안들이 올라와 있었다. 그는 문득 편지 내용에서 무엇인가 잘못되고 있다는 사실을 깨달았다. 편지 하단에 박혀 있는 인도 영수증의 도장이 문제였다. “1900년 1월 3일 수령함.” 아뿔싸! 백만 파운드짜리 밀레니엄 전환 패키지에 고무 도장 날인을 바꾸는 작업이 포함되지 않았던 것이다.

문제의 골격에만 치우치게 되면, 작은 문제들을 소홀히 하게 된다. 이 이야기는 문제의 크기와 본질에 관한 회의나 계획안, 우선 순위 배정, 세세한 부분에 대한 주의 등에 중요한 단서를 제공한다. 당신 혹은 당신의 동료가 처한 문제와 쟁점은 무엇인가? 무엇이 큰 이슈이고, 무엇이 작은 이슈인가? 문제의 이슈를 분류했다면 담당 책임자는 누구로 지목할 수 있는가? 어떤 부류의 ‘작은’ 문제가 무심코 지나쳤을 때 큰 문제로 비화될 수 있으리라고 판단하는가?

3. 재구성과 창조성의 바다로 가자!

애벌레의 꿈

볕 좋은 오후, 두 마리의 쐐기벌레가 양배추잎에 앉아 한가로운 시간을 보내고 있었다. “와우, 굉장한데!” 쐐기벌레 한 마리가 머리 위에서 힘찬 날갯짓을 하고 있는 나비를 가리키며 말했다. 그러자 나머지 한 마리는 머리를 흔들며 애처로운 눈빛으로 대꾸했다.

“글쎄…. 넌 결코 나비가 되지 못할 거야. 나비가 무엇인지 생각하면 고치를 만들지 못할 거야. 목적을 위해 시작된 변화는 그 목적을 이룰 때까지도 네 자신을 가두게 될 테니까. 나비가 되는 것보다 나비가 되려는 과정이 중요한 게 아니겠니?”

고치를 엮지 않는 애벌레는 나비가 될 수 없다. 이 이야기는 변화를 긍정적이고 창조적으로 수용하는 태도를 코칭하는 데 유용한 단서를 제공한다. 어떤 면에서 당신 혹은 당신의 동료가 ‘쐐기벌레’와 유사성을 갖는가? 본 예화 속에 등장하는 ‘나비(변화)’는 당신에게 있어서 무엇을 의미하는가? 당신은 당신 앞에 곧 닥쳐올 변화를 인식하고 있는가? 아니면 ‘쐐기벌레’처럼 무지한 상태로 있는가? ‘쐐기벌레’가 ‘나비’로 변화되기 위한 변수는 무엇인가? 미래에 당신의 삶은 어떻게 달라질 것인가?

샌프란시스코 베이의 케이블카

‘안개’와 ‘골든게이트 브리지(금문교)’의 도시 샌프란시스코는 작은 구릉지대가 이어져 있는 아름답고 풍요로운 도시이다. 이곳의 명물은 관광객들에게 널리 알려진 케이블카다. 한데 아이러니컬하게도 샌프란시스코 시민들은 케이블카를 자주 이용하지 않는다. “케이블카를 타본 적이 있습니까?”라는 질문에 이들은 수수께끼 같은 미소를 지으며 “글쎄요, 몇 번 정도….”라며 말끝을 흐리곤 한다.

그 이유에 대해 자세히 물으면, 아마도 가장 위험천만하고 불편한 교통 수단이기 때문이라고 대답을 할 것이다. ‘하지만 케이블카는 테마공원의 놀이기구들처럼 짜릿함을 안겨준다. 아슬아슬하게 매달린 케이블카가 안개 속을 헤치며 쾌속 전진을 할 때면, 내심 안전성에 의문이 든다.’는 설명 또한 일품이다. 다음은 샌프란시스코 한 일간지에 실린 에세이의 한 토막이다.

1995년 9월 5일, 기쁜 마음으로 샌프란시스코에 도착했다. 나는 여정을 꾸리고 난 뒤, 도시 구경을 나섰다. 이곳의 명물인 케이블카를 타고 약간의 현기증을 느꼈다. 십여 분을 갔을 때, 부모를 동반한 열두어 살쯤 되어 보이는 소년과 소녀가 올라탔다. 한창 말썽을 부릴 나이의 소년은 대부분의 시간을 어머니를 귀찮게 하는데 소모하고 있었다. 눈앞에 아찔한 절경이 스치는 찰나, 소년은 창 밖으로 몸을 내밀었다. 운전기사는 깜짝 놀라 소년을 제지하며 노란 안전선 안으로 들어가라고 충고했지만, 소년은 그의 말을 귀담아 듣지 않았다. 오히려 소년은 보다 짜릿한 스릴을 즐기기 위해 창 밖으로 더욱 몸을 내밀었다.

다음 정거장에서 여남은 살 정도쯤 보이는 어린이 두 명이 올라탔다. 아이들은 좀 전의 버릇없는 소년이 서 있던 안전선 밖에 서서 창 밖의 풍경에 넋을 잃고 있었다. 나는 호기심이 일어 아이들의 모습을 관찰하기 시작했다. 한데 아뿔싸! 케이블카가 급커브길에 접어드는 순간, 아이들은 정말 창 밖으로 내동댕이쳐질 위험에 놓여 있었다. 그 찰나 나는 미처 손을 쓸 사이도 없이 아이들이 처참한 모습으로 땅에 곤두박질치는 상상을 하고 있었다. 그런데 바로 그때 아이들을 구한 장본인은 조금 전, 운전기사와 승객들의 눈총을 받았던 소년이었다. 소년은 작고 여린 아이들을 감싸안으며 말했다.

“안 쪽으로 좀더 들어와. 그러면 안전할거야.” 소년은 아이들의 손을 케이블카 안 쪽으로 이끌었다. 아이들은 신뢰의 눈빛으로 소년을 바라보았고, 어색한 미소와 함께 소년의 손을 잡았다. 하지만 애석하게도 소년의 어머니는 딴 생각에 젖어 있느라 방금 소년이 한 행위를 전혀 감지하지 못했다. 만약 그녀가 소년의 기특한 행동을 눈여겨보았다면, 자신의 자랑스러운 아들을 새로운 시각에서 볼 수 있었을 것이다.

적응하지 못하는 팀원들에게는 책임을 이양하라! 그러면 그들은 완전히 새 사람으로 태어날 것이다. 이 이야기는 팀원들이 주어진 상황에 따라 혹은 주어진 역할에 따라 어떻게 변화되어가는지를 코칭할  때, 유용한 단서를 제공한다. 이 이야기를 당신 혹은 당신의 동료 중 누군가와 관련지을 수 있는가? 당신은 어떤 상황에서 자신의 전혀 다른 면을 볼 수 있는가? 당신은 당신의 상사, 동료, 친구 그리고 가족들에게 일관적인 태도로 대하는가? 아니면 다른 모습을 보이는가? 당신은 보다 큰 책임이 주어졌을 때 어떻게 반응할 것으로 예상하는가? 당신이 책임자가 된다면, 업무를 어떻게 분담할 것인가? 업무가 주어진 뒤, 상대방은 어떻게 변화될 것으로 판단하는가?

4. 권력에 대하여 - 우리는 할 수 있다!

찰리의 햄 샌드위치

뙤약볕이 내리쬐는 빌딩 공사장은 여느 때와 다름없이 바쁘게 돌아가고 있었다. 점심시간을 알리는 벨소리와 함께 제임스와 찰리는 한적한 자리를 골라 앉았다. 각자 도시락 통을 열고 막 식사를 하려는 순간, 제임스는 두 손을 쓱쓱 비비며 말했다. “와우, 대단해! 배가 무척 고팠는데, 닭고기, 치즈, 참치 샌드위치, 감자칩, 싱싱한 과일조각…. 내 예상을 그대로 맞췄군.”

하지만 찰리는 자신의 도시락 통을 들여다보며 한숨을 내쉬었다. “아, 정말 싫다. 햄은 이제 쳐다보기도 싫어! 정말 믿을 수가 없어. 이번 주 들어 벌써 세 번째야. 난 햄 샌드위치만 먹었어. 이제 햄은 보기만 해도 비위가 상하고 질린다니까.” “저런, 이봐 친구. 너무 풀 죽지마.” 제임스는 찰리를 달래며 위로했다.

“이봐, 자네가 그렇게 햄 샌드위치가 싫다면 자네 부인에게 다른 걸 좀 싸달라고 말해보면 되지 않을까?” 찰리는 눈을 휘둥그렇게 뜨고는 대꾸했다. “제임스, 무슨 소리를 하는 거야? 난 부인이 없어, 내 샌드위치는 내가 만든 거라고!”

만약 당신이 어떤 일이 성사되기를 희망한다면 직접 하라. 그리고 나서 그것이 비록 실패한다 해도 불평해서는 안 된다. 이 이야기는 개인에게 권한을 위임하는 일, 책임을 떠맡는 일, 자신의 능력을 믿는 일, 창조적인 생각과 다른 각도에서 사물을 보는 일에 관한 코칭 소재를 제공한다. 당신에게 있어 넌더리가 나는 ‘햄 샌드위치’는 어떤 것이 있는가? 당신은 ‘햄 샌드위치’ 대신 무엇을 원하는가? 당신을 통제할 수 있는 행위는 어떤 것이 있는가? 당신은 변화를 어떻게 만들어낼 수 있는가? 당신은 당신 자신을 제외한 다른 모든 사람들을 탓하는 잘못을 저지른 적이 없는가?

관행을 박멸하라!

스칼렛은 우편물 발송을 위해 인근 우체국으로 갔다. “우표 20장만 주시겠어요.” 우체국 직원은 난색을 표하면서 스칼렛의 안색을 살폈다. “미안합니다만, 재고가 부족해서 판매할 수가 없습니다.” “그래요? 그렇다면 할 수 없죠. 남아 있는 수량 만큼만이라도 주세요. 분량이 얼마나 될까요?”

“25장이요.” 스칼렛은 우체국 직원의 의도가 의심스러워졌다. ‘혹시 이 사람이 농담을 하는 건가?’ 그러나 그의 표정을 살펴보건대 농담을 하는 것 같지는 않았다. “25장이요?” 스칼렛은 도무지 믿어지지 않는다는 표정으로 되물었다. “제 말씀을 잘못 이해하신 것 같은데…. 저는 분명 20장을 주문했거든요?”

“아뇨, 손님의 말씀은 충분히 이해했습니다. 하지만 저로서는 25장의 여분을 확보하고 있어야 하거든요.” 스칼렛은 짜증 섞인 어조로 퉁명스럽게 내뱉었다. “누구를 위한 거죠? 우체국에서 특별 판매라도 하나요?” 우체국 직원은 자신도 난감하다는 듯 궁색한 변명을 둘러댔다. “저도 대단히 죄송하게 생각합니다. 하지만 저도 어쩔 수 없네요. 규칙이라서요.”

자신의 파워를 보여줄 수 없을 때, 작고 하찮은 것들에 집착하게 된다. 우표 같은 것들에! 이 이야기를 다음 몇 가지 포인트에 초점을 맞추면 보다 유연한 사고로 권력이양 문제를 해결할 수 있다. 개개인에게 권한을 일임하는 유연한 사고, 보다 융통성 있는 책임 완수, 창조적인 아이디어 개발, 규칙과 관행의 원활한 흐름. 이 이야기를 당신의 업무와 연관짓는다면, 어떻게 대치할 수 있겠는가? 당신의 동료 중 누군가와 ‘우체국 직원’이 닮아 있는가? 현재 팀 내에는 가치 없는 규칙이나 관행이 존재하는가? 당신의 팀원들은 규칙과 관행들은 얼마나 잘 이해하고 있는가? 당신이 우체국의 책임자라면, 규칙과 관행의 원활한 흐름을 위해 직원들은 어떻게 훈련시키겠는가? 당신은 변화의 흐름을 제어하는 사람인가? 방해하는 사람인가?

5. 성공적인 셀프 이미지 만들기!

도토리의 원칙

- 가설 1. 도토리의 가치를 식별하기 위해서는 먼저 자신의 패러다임부터 바꾸어야 한다.

만약 스스로 참된 코치가 되고자 한다면, 상대방에게 변화를 바라기보다 자신의 가치관부터 수정해야 한다. 그리고 자신에게 있어 가장 가치 있는 자산은 팀원들에 대한 깊은 신뢰에 뿌리를 두고 있음을 인정해야 한다. 대다수의 조직원들은 현재 자신이 수행하고 있는 업무보다 훨씬 더 수준 높은 성취 능력을 소유하고 있다. 그러나 관리자들은 이 점을 굳이 인정하려고 들지 않는다. 신종 커뮤니케이션을 도입하고, 파트너십 형성을 위해 많은 돈을 지불하고 있지만, 낡고 권위적인 패러다임을 고수한다면 현재와 같은 상황에 머물 수밖에 없다. 진정으로 변해야 할 것은 코치의 마음 자세이다.

- 가설 2. 도토리를 삼나무로 키우기 위해서는 내면의 깊이를 인식해야 한다.

사람은 저마다 타고난 능력(talent)이 있다. 그것은 삼나무가 될 수도 있고 느티나무가 될 수도 있는 재능이지만, 이를 제대로 발휘하는 것은 눈여겨볼 줄 아는 코치의 자질에 따라 결정된다. 수많은 코치들이 실패하는 이유는 씨앗의 의미를 제대로 인정하지 못하는 데서 찾을 수 있다. 이런 코치들은 강압적인 논리로 조직원들을 현혹시킨다. “도토리여, 나는 그대의 잠재능력을 잘 알고 있다. 그대는 약간의 훈련과 고된 작업을 통해 거대한 삼나무로 자라게 될 것이다. 나를 믿고 따르라, 돌격 앞으로!” 사실 도토리가 될 수 있는 유일한 나무는 떡갈나무이다. 그러나 제대로 계발해주기만 하면 훌륭한 삼나무가 될 수도 있다. 아무튼 아직은 갈피를 잡지 못한 코치는 다시 이야기한다.

“도토리여, 이 기획안이 내가 너를 위해 앞으로 진행할 일이다. 나를 믿는다면 이 지침서에 따라 사고하고 행동하라! 방금 제시한 자료, ‘긍정적인 삼나무 사고가 갖는 힘’ 속에는 역사상 가장 위대했던 삼나무 중 몇몇에 관한 기록이 적혀 있다. 그들의 예에서 배움을 얻고 그대로 실천하라. 위대한 삼나무들과의 교감은 당신을 지혜의 바다로 안내하게 될 것이다. 그리고 매일 아침 거울 앞에 서서 ‘나는 삼나무다. 나의 힘찬 가지는 모든 것을 뒤덮을 것이며, 현명한 예지력을 갖게 될 것이다.’라고 주문을 걸어라!”

그런데 여기서 한 가지 의문이 생긴다. 앞의 도토리가 다 자란다면 과연 무엇이 되어 있을까? 현명한 독자라면 아마도 떡갈나무라고 답할 것이다. 실제로 이러한 토양에서 자란 도토리는 매우 위태로운 떡갈나무가 될 것이다. 변화의 강요가 스트레스로 작용해, 새롭고 신선해야 할 변화의 메시지를 퇴색시키고, 나아가 자신의 능력 이상의 것을 요구했기 때문에 자신의 능력을 목표에 정확히 투영시킬 수가 없었던 것이다. 이에 반해 현명한 코치는 도토리의 내면에 중점을 두고 능력계발에 주력한다.

“먼저 네 자신의 내면에 무엇이 들어있는지 들여다보기로 하자.” 기대에 찬 도토리는 자신의 내면에 귀를 기울인다. “네 내면의 목소리에 더 가까이 다가가 보자. 네 본성 속에는 어떤 씨앗이 숨겨져 있지? 내가 너의 본성을 잘 알아볼 수 있도록 네 내면을 나에게 보여주지 않겠니?” 도토리는 불신을 떨어내고 기꺼이 자신의 가슴을 내밀어 보인다. “음…, 내 생각에는 말이야. 네가 ‘긍정적인 떡갈나무 사고가 갖는 힘’이라는 테이프를 들었으면 해. 그 속에는 네가 배우고자 하는 성공한 떡갈나무 사례가 있단다. 또 성공한 떡갈나무 기술에 관한 세미나 자료도 있단다. 네가 정말 성공한 나무로 거듭 나기 위해서는 먼저 다른 떡갈나무와의 교감이 필요할 것 같아. 그리고 그들과의 만남 속에서 떡갈나무로서의 특성과 관련된 확신을 얻는다면 더더욱 좋은 기회가 될 것 같아.”

이렇게 자란 도토리는 아마도 거대한 삼나무가 되어 있을 확률이 높다. 그들은 이미 자신 안에 존재하는 성품에 알맞은 자양분을 받았기 때문이다.

자신의 자아에 관해 진실해지라! 이 이야기는 자아에 대한 존중, 개인의 성장, 목표를 설정하는 것과 정체성에 관한 유용한 소재를 제공한다. 당신의 씨앗은 떡갈나무인가, 거대한 삼나무인가? 당신이 타고난 능력은 어떤 것들이 있는가? 다른 이들의 타고난 능력들을 어떻게 하면 더 많이 발견할 수 있을까? 어떻게 하면 당신이 그러한 능력들에 양분을 공급할 수 있을까? 당신은 다른 사람들을 잘못된 방향으로 이끌고자 한 적이 없는가? 어떤 누군가가 당신에게 실제 당신의 것이 아닌 목표를 성취하도록 강요한 적이 있었는가?

소방수의 원칙

1997년 어느 해 봄, 나는 영국 북부에 위치한 경영 컨설턴트 워크숍에 초대를 받았다. 그곳에 모인 컨설턴트와 코치들은 각자의 연구 결과와 코칭에 필요한 데이터를 교환하며, 일대일 강의의 필요성에 대해 논의했다. 나는 그곳에서 ‘소방관의 원칙’이라고 명명한 흥미로운 코칭 소재를 발견했다. 소방관의 원칙이란 타인과 자신에게 영향을 미치는 적극적이고 긍정적인 태도와 관련된 것으로 과연 어느 곳에 초점을 두어야 현명한 일 처리를 할 수 있는가에 관한 깊은 성찰을 주는 이야기다.

윌 스미스는 제임스 스튜어트라는 한 젊은 소방관과 우선 순위에 관한 토론을 나누게 되었다. 먼저 제임스가 물었다. “자신이 살아 남지 않고서, 어떻게 다른 사람을 구할 수 있겠습니까?”

다른 사람을 존중하는 것처럼 자기 자신을 소중히 여겨야 한다. 이 이야기는 타인에게 영향을 미치는 태도와 자아에 대한 존중, 그리고 개인적인 성취에 관한 유용한 단서를 제공한다. 당신은 다른 사람을 소중하게 생각하는 것만큼 자신을 소중하게 여기고 있는가? 당신이 자신을 소중하게 대하고 있다는 것을 어떻게 증명할 수 있는가? 당신 자신을 소중하게 여기고 있다는 것에 관해 어떤 느낌을 가지고 있는가? 왠지 죄를 짓는 것 같지는 않는가? 당신 혹은 당신의 동료들은 다른 사람들과 어떤 관계를 맺고 있는가? 단호한 태도? 적극적인 태도? 혹은 수동적인 태도? 단호함이란 자기 자신이 원하는 것과 다른 사람이 원하는 것 사이에서 균형을 잡는 것이다. 당신은 이런 균형을 잘 유지하고 있는가?