6시그마 (Six Sigma - 6σ)-특정부문의 「개선」이 아닌 경영 전반의 「혁신」 운동

[유동일주임교수]

6시그마 (Six Sigma - 6σ)

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• Sigma란 통계학 용어로 분포인 산포를 나타냄.
  • Six Sigma란 극히 산포가 작은 상태로 Business Process 확립을 목적으로 한 경영혁신 수법
  • 즉, Business의 모든 Error · 결함을 백만번 Operation 가운데 3.4회 Error · 결함이 발생할 정도의 System을 구축하자는 것임.
  • 백만회에 3.4회 Error가 발생하는 Business System을 만든다는 사고는 종래 ZD운동과는 발상이 다름 --- “Zero”는 목표로 삼지 않음.
    
    
• Six Sigma 도입 여부는 의사결정의 문제임. Six Sigma는 ZD 활동을 부정하는 것이 아니며, 목적에 대한 Approach 방법이 약간 다른 것으로 이해하여야 함.
  
  
• Process 능력을 평가할 때 종래는 평균치에 편중해 있었으나 Six Sigma에서는 “경영의 적은 산포에 있다”는 것임.
• Six Sigma에서는 산포에 대해 다음과 같이 인식함.
  • COPQ(Cost of poor Quality: 품질 불량 때문에 발생하는 Cost)라는 사고방식임.
  • 이 내용을 빙산에 비유해 보면,
    • 빙산에서 보이는 부분은 겉으로 들어 난 COST임(매출액의 5~8%),
    • 문제는 물밑 즉, 미처 인식하지 못하면 보이지 않는 Error에 그 원인이 있는 Cost임(외형적인 Cost의 3배에 해당, 즉 15~25%)
    • Six Sigma에서는 이 COPQ를 화폐 언어인 금액으로 표시함. 금액표시에 의해 비로서 전사 공통 목표와 연결시킬 수 있는 Infrastructure가 완성됨.
    • Six Sigma는 COPQ와 CTQ(Critical to Quality: 경영품질에 결정적 영향을 미치는 소수의 요인)를 두 가지 지도요인으로 삼고 있음.
      
      
• Six Sigma를 이해할 때 또 다른 중요 Point로서 Six Sigma는 “일본발(發) 경영 Concept”이라는 점임.
  • 일본 기업에 추월 당한 미국과 유럽의 기업들, 특히 미국 기업이 필사적인 부활을 위해 일본 기업을 분석하고 개발해낸 수법임.
  • Six Sigma의 도입에는 싫든 좋든 “일본화(일본에 대한 연구)”와 “자기 회사에 맞도록 응용하는 자사화”가 필수 조건임. 따라서 Consulting기관 등에서 제시하는 표준적인 Six Sigma는 교과서에 지나지 않음. 그러면, “이를 추진해야 할 사람은” 누구일까?
  • 이것이 소위 "사내 Consultant"라고 할 수 있는 Black Belt임.
  • 따라서 Six Sigma 전개의 Key가 되는 것이 “BB의 개발”이며, 바로 이 BB 개발에 간판보다는 능력을 갖춘 Consulting 기관의 도움이 필요한 것임.
  • “자기 회사의 경영 Process는 자기 회사에서 구축한다”는 자세가 필요.
    
    
• 또 한가지 중요한 점은 Six Sigma 는 최종적, 본질적으로는 Top Down으로 추진할 것을 전제로 하고 있음.
  • 일본 기업을 연구한 산물인 Six Sigma는 지나칠 정도로 미국 기업의 특징, 강점을 고려하고 있음. 즉, 미국 기업의 특색에 맞는 수법임.
  • 주의할 점은 귀사가 추구하는 것은 경영성과인 것이지 Six Sigma 도입은 아닐 것임. 따라서 그 동안 축적해 온 자사의 각종 경영 혁신 활동들을 내팽개친 Six Sigma 도입은 금물이며, 널리 소개되고 있는 Six Sigma 수법은 표준에 불과한 것임.
    
    
• 어느 기업에 제법 덩치 큰 어느 Consulting 기관으로부터 “내일부터 당장 적용할 수 있는 Six Sigma”를 권했다고 하는데 Six Sigma는 그렇게 간단히 도입할 수 있는 것이 아님. 따라서 도입에 성공하였을 때 그만큼 큰 성과를 획득할 수 있는 것임.

● 요약

　

1. '87년 Motorola에 근무하던 Mikel J. Harry에 의해 창안(?)

2. Six Sigma 운동

   1) Mikel J. Harry의 통계적 기법 + 70년대 말부터 Robert W. Galvin 회장 주도로 진행돼온 품질개선 운동의 결합 = Six Sigma운동
   2) 데밍의 품질철학(TQM) + 쥬란의 품질경영 STEP = Six Sigma운동
   3) 원천은 일본에서 출발한 경영 Concept

3. σ

   그리스 문자이며, 통계학적 용어로 표준편차를 의미.
   error나 miss의 발생확률을 가리키는 통계용어.
   

   • 6 σ;  1백만번에 3.4회 error가 나는 수준
   • 5 σ;  1백만번에 2백33회
   • 4 σ;  6천2백10회.
   • 6 σ는 실제 업무상 실현될 수 있는 가장 낮은 수준의 error로 인정.
4. 경영혁신 수단으로서의 Six Sigma 운동

제품설계 제조 및 서비스의 품질 산포를 최소화하여 규격상한과 하한이 품질 중심으로부터 6σ 거리(1백만 개중 3.4개)에 있도록 하겠다는 것.

5. Six Sigma 활동;
   • 통계용어에 불과한 6 Sigma를 기업경영이 도달해야 할 목표치로 설정하는 것이 Six Sigma 운동의 출발점.
   • 6Sigma의 목표달성을 위해 필요한 도구는 'Six Sigma 기법', 그 기법을 활용해 회사전체가 하나가 되어 추진하는 활동을 'Six Sigma 활동'이라고 지칭

최근 품질경영을 실천하는 데 있어 새롭게 적용하고 있는 신기법, 신도구로 관심을 갖게 하는 6시그마 접근법, 균형점수카드, 품질관련 주제에 관한 첨단적인 연구 노력에 대하여 스티븐 베일리(미국 품질협회 회장)의 견해를 인용하여 다음과 같이 정리하고, 말미에 6시그마에 대한 자세한 내용을 담은 국,내외 관련 사이트를 LINK시켜 두었다.

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체계적인 프로세스 개선을 위한 접근법으로서 최근 품질경영을 실천하는 데 있어 새롭게 적용되고 있는 품질기법.

GE 등 몇몇 제조업체들이 최근 6시그마라는 기치 아래 중요한 품질개선 노력을 기울이고 있다.

이는 통계적인 관점에서 볼 때 오래된 포도주를 새 병에 담는 격으로 종래 접근법과 크게 다를 바가 없다. 그러나 조직 · 프로세스 개선이란 관점에서 볼 때에는 수익성이 있는 재무실적에 집중적으로 초점을 맞추고 이를 끈기있게 추구하며, 동시에 고객의 만족도 향상을 도모한다는 점에서 새로운 접근법이라 할 수 있다.

이는 볼드리지 식의 접근방법을 보완하는 것이며, 일부 사람은 이 방법을 프로세스 관리 분야에서도 볼드리지 기준을 충족시킬 수 있게 해 주는 수단으로 보기도 한다.

점차 많은 기업들이 채택하고 있는 6시그마 initiative는 개선에 대하여 우산 접근법(umbrella approach)을 쓰고 있다. 즉 6시그마 initiative를 지원하고 실시하는 모든 활동과 인적자원은 신설된 또는 별도의 기능 조직으로서 존재하고 활동하는 것이 아니라 전체 조직에 통합되는 가운데 조직 전반에 걸쳐 실시되는 것이다.

선도적인 6시그마 이용 업체인 GE는 고도로 체계적인 방법을 채택하여 모든 재무적인 영향을 계량하고 이를 부가가치 증대에 명확히 초점을 맞추고 전략적으로 주도해가는 coordination 접근법의 일부분으로 통합하고 있다.

이러한 전사적인 접근법이 채택되는 참된 이유는 전통적인 약식 재무측정방식(summary financial measures)에 내재하는 단점에서 찾을 수 있다.

과거에 무엇이 발생했는지에 관한 기록을 제시해 주는 전통적인 방식들은 미래에 경제적인 가치를 창출하기 위해 필요한 조치를 취하는 데는 방해가 되었던 것이다.

처음 개발되었을 당시의 산업시대에 더욱 적합했던 이들 전통적인 방식은 정보화 시대의 성과측정 기반으로서는 부적합하다.

이를 대체하는 것이 이른바 균형 점수 카드(balanced scorecard)접근법이다.

명칭이 말하듯이 장기와 단기 목표 간의 균형, 후행지표와 선행지표 간의 균형, 내외부 성과에 관한 견해 차이 간의 균형 등을 통해 조직의 전략적 잠재력에 대해 보다 완벽하고 신뢰할 만한 모습을 그릴 수 있게 해준다.

이 접근법은 재무, 고객, 조직 내부와 혁신과 학습 이 4가지 관점을 다 포함한다. 그러므로 이 방법은 품질 운동의 새로운 방향과도 잘 맞는 것이다.

인용 근거: 스티븐 베일리(미국 품질협회 회장), '97.9.17.

특정부문의 「개선」이 아닌 경영 전반의 「혁신」 운동

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6 Sigma는 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전사적 품질경영) 등 전통적인 품질관리 기법과는 큰 차이가 있다.

과거 품질관리 기법이 대량생산 시대에 부합하는 공장 중심의 운동이었다면 6시그마는 정보화 사회에 알맞는 21세기형 전방위 경영혁신 운동으로 요약할 수 있다.

우선 불량에 대한 개념부터 다르다는 점을 들 수 있다. 전통적 품질관리 운동의 목표는 고객에게 인도되는 최종 생산품의 불량을 줄이는 것이었다.

제조공정에서 아무리 많은 불량품이 나오더라도 회사 밖으로 나가는 제품에 대해선 불량품이 없어야 한다는 것이다. 그러나 회사 내에서는 실제로 제조된 제품은 출하된 제품의 평균 3배에 달한다. 그만큼 품질실패 비용이 크다는 의미이다. 수익구조가 악화되는 것도 당연하다.

이에 반해 6시그마는 불량이 일어날 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는 기법이다. 회사내 전부문에서 오류가 발생할 수 있는 구조, System 그 자체에 메스를 가한다는 장점이 있다. 이는 곧 COST와 시간을 줄이고 고객에게 항시 변함없는 품질을 제공할 수 있는 기반을 마련한다는 획기적인 의미를 지닌다.

6시그마는 또 진정한 의미의 '전사적 품질운동'이다. 80년대 일본 제조업체의 품질수준을 개선하는데 큰 역할을 담당한 QC는 생산현장에 국한된 것이라고 할 수 있다.

특정 공정을 대상으로 숙련도를 향상시키는데 초점이 맞춰져 있으며, 자동차나 가전 공정 등에 Line Balancing(흐름식 공정)을 도입한 것도 QC운동의 일환이었다. TQC와 TQM은 QC의 한계를 극복하기 위해 품질운동의 대상범위를 확대했으나 부분적인데 그쳤다.

반면 6시그마는 특정 부문의 '개선'이 아니라 경영 전반을 대상으로 한 '혁신' 활동이다. 개선과 혁신은 일견 유사해 보이지만 실제에선 엄청난 차이가 있다. 생산공장 해외이전을 예로 들어 보자. 대부분의 기업들은 본국에서 파견된 기술자가 일정한 시간을 두고 현지 채용 인력을 교육해 가며, 생산 프로세스를 정착해 간다. 그러나 6시그마로 전개할 경우 사전에 완벽하게 Design된 생산System을 그대로 수출해 턴키 방식으로 곧바로 조업에 들어갈 수 있는 것이다.

6시그마는 또 QC 등이 분임조를 바탕으로 한 'Bottom-up' 방식인데 비해 'Top-down' 방식을 취한다.

경영능력이 검증된 최고 경영자가 뚜렷한 목표를 향해 강력한 추진력을 동원할 때 전사적인 효과를 낼 수 있다는 의미이다.

• 내용 요약

- 종래 수법과의 차이점

구분	기존 품질운동 (QC)	Six Sigma
측정 지표	%(불량률)	시그마
목 표	제조공정 만족	고객 만족
품질 수준	현상의 품질	경영의 질
개선 기법	임기응변적 대처	경영 Process 총체적 Design
추진 방법	Bottom-up	Top-down
적용 범위 (개선대상)	제조공정 (miss, error의 발생 장소)	전사적 업무 Process (구매, Marketing, Service 등 전 부문)
추진자	제조현장 담당자 중심	사내 전문가 중심
기본적 관점	기업측의 관점	고객만족도

(불량률 0.00034%에 도전 / 21세기 초일류 기업)

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21세기는 흔히 '무한경쟁의 시대'라 불린다. 경쟁이 기업경영의 전분야에 걸쳐, 장소와 시간에 관계없이 벌어진다는 의미다. 무한경쟁 시대엔 기업 경쟁력은 단순히 COST를 줄이거나 품질을 향상시키는 것만으로 높아지지 않는다.

제품 품질은 물론 서비스의 품질, 판매와 구매, 회계 등 전 관리 PROCESS 경쟁에서 총체적으로 승리할 때만 경쟁력은 올라갈 수 있다.

21세기형 경영기법으로 불리는 '6시그마'는 바로 무한경쟁 시대의 무기다. 6시그마의 목표는 제품이나 서비스 중 불량품이나 에러 발생률을 1백만 개당 3.4개로 줄이는 것이다. 이 같은 불량률은 통계적으로 볼 때 99.99966%가 합격품이라는 의미다.

현재 인간의 힘으론 최고의 경지다. 그저 공장의 일부 공정을 바꾸거나 최신기계를 설치한다고 도달할 수 있는 게 아니다. 경영관리의 총체적 PROCESS는 물론 전 종업원의 가치관도 바뀌어야 한다. 6시그마 창안자인 Mikel J. Harry박사가 '6시그마 철학'이라고 말한 것은 이런 맥락에서다.

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• 내용 요약;

▶ 6시그마의 목표

  21세기 초일류 기업  

전 종업원	PROCESS	제품, SERVICE
RULE 준수 문화 정착 전 종업원의 PRO.화	고객가치 창조 최적 PROCESS 개발 무결점 지향	품질 일류화 극한 원가 실현

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제품 합격률을 99.99966%로까지 높인다는 6σ의 품질 수준은 과연 어느 정도인가?

책 속의 오자를 낼 수 있는 확률을 다른 시그마 수준과 비교해 보면 이해가 쉽다. 표준편차 3σ가 나타내는 수율은 93.3%. 이는 책 한 권 중 한 페이지당 1.5개의 오자가 나는 확률이다.

수율 99.3%인 4σ는 책 한 권 중 30페이지당 1개의 오자를, 99.98%인 5σ는 백과사전 한 세트 당 1개의 오자를 허용한다. 그렇다면 수율 99.99966%인 6σ의 오자 확률은 얼마일까? 소규모 도서관의 전체 장서 가운데 단 1개의 오자만이 날 수 있는 지극히 작은 확률을 의미한다. 이를 일본 SONY사의 미니카세트 '워크맨'에 적용해 보자.

만일 이 제품의 품질 수준이 6σ라고 가정한다면 지난 79년 이후 97년 3월까지 생산된 1억6천만개의 워크 맨 중 불량품은 5백44개밖에 없다는 얘기다. 그나마 공정 중 발생한 5백44개의 불량품은 대부분 검사과정에서 발견됐을 터이니 시중에 나돈 불량품은 사실상 '제로'에 가깝다고 볼 수 있다.

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• 내용 요약;

▶ 3σ와 6σ 품질 비교 예

비교 대상	3 σ (93.3%)	6 σ (99.99966%)
오자수	1페이지의 1.5 개 오자	소규모 도서관의 전체 장서 중 1개의 오자
면적	소규모 상점 넓이	다이아몬드 알 크기
거리	미주 대륙 횡단	4발짝 거리
10억불 당 부채	2백70만 달러	2달러

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• 6시그마의 기본 Step은 ‘MAIC’라는 4Step으로 구성되어 있다.

  • MAIC란?

    • M(Measurement) 측정
    • A(Analysis) 분석
    • I(Improvement) 개선
    • C(Control) (개선결과 정착을 위한) 관리
      
      

• PDCA 혹은 PDSA와 같은 데밍사이클을 연상하게 하는데 그것은 Six Sigma가 일본적 경영을 Best Practice한 성과인 점에 기인한다.

• Step별 정의와 적용 Tools

단계		정 의	Six Sigma Tool Kit
定義 (Define)		(프로젝트 선택과 문제 정의) 주요 고객을 정의 고객의 요구사항(CTQ) 파악 고객만족을 위한 내부 process 정의 개선 project 선정
特性 把握	Step 1 測定 (Measure)	불량 정도의 파악 문제를 계량적으로 규명 process maping 측정방법의 확인 business 용어로 문제를 정의 project team / communication 흐름의 개발 process를 이해하고 서술 초기 자료를 획득 process를 bench marking	특성요인도 FMEA PARETO QFD
	Step 2 分析 (Analyze)	불량 발생원 규명(언제, 어디서 발생하나?) 불량의 형태와 원인 규명 불량의 잠재 원인을 상세히 파악하기 위한 자료 확보 현실적 문제를 통계적 문제로 전환 (중심에서 벗어났는지 여부, 산포의 정도, 기술 또는 관리 문제인지 여부) process에 영향을 미치는 vital few(중요한 소수)의 정의 (해당 process 담당자들과 브레인스토밍) 실제적인 vital few를 확인후 전체 변량에 대한 기여도 파악 (분산분석, 스크리닝 실험계획법 등 활용)	가설 검정 다변량해석 Brainstorming
最適化	Step 3 改善 (Improve)	process를 어떻게 개선할 수 있나? Brainstorming을 이용 여러 사람의 지혜 도출 action work-out 기법 활용 가능한 해결방법의 실험적 실시 문제에 대한 통계적 해답 정의 어떤 vital few를 어떤 방향으로 변경할 것인지 결정 조정을 위한 최적 변량 결정을 위해 실험계획법 사용	실험계획법/Taguchi Method Simulation 허용오차
	Step 4 管理 (Control)	개선된 process의 지속 새로운 process, design 및 절차를 제도화 적절한 process의 측정 방법과 통제 한계를 확인 설정 통계적 해답을 현실적 해답으로 해석 SPC기법을 사용, 공정을 monitoring	Risk 분석 SPC Fool Proof

(Top의 Leadership/Data에 의한 관리/종업원 교육훈련/System 구축/충분한 준비)

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6 sigma 운동은 경영혁신 운동이다. 기본적으로는 품질관리 운동이지만 차원이 기존의 품질운동과 다르다. 대상이 제품이 아니라 제품 설계에서 출하까지의 모든 경영활동 과정이다. 6시그마의 이러한 속성은 성공을 위한 여러 가지 조건을 요구하고 있다.

1. 6시그마 운동이 성공하기 위해서는 우선 최고경영자의 강력한 Leadership이 필요하다.

6시그마 운동으로 괄목할 만한 성과를 거두고 있는 GE는 잭 웰치라는 '카리스마'경영자를 보유하고 있다.

그는 6시그마 운동을 펴면서 교육을 승진 승급과 연계 시킴으로써 전사원의 참여를 유도하고 있다. 모토로라의 갤빈 회장도 회의를 직접 주재하는 등 의지를 보였다.

2. 두 번째 요건은 정확한 DATA에 의한 관리이다.

현상을 객관적이고 명확하게 파악해야 이해집단으로부터 거부당하지 않으면서 정확한 진단을 내릴 수 있기 때문이다. 이를 위해 6시그마 운동을 시작하기 전에 각종 DATA를 완벽하게 수집하고 관리할 수 있도록 조직을 정비해야 한다. 특히 우리 기업들은 DATA가 작은 데다 있는 DATA도 정확하지 않은 경우가 많아 DATA 관리에 관심을 가져야 한다고 전문가들은 지적한다.

3. 세 번째 성공 요소는 직원들에 대한 교육과 훈련이다.

교육과 훈련은 어떤 캠페인에든지 필요하지만 6시그마 운동에서 특히 강조되고 있다.

모토로라와 GE은 6시그마 운동을 성공시키기 위해 전사원을 대상으로 교육을 시켰다. 또 6시그마 운동을 주도할 Black Belt를 수 천명씩 양성했다.

4. 6시그마 운동이 일상적인 경영활동으로 전개될 수 있도록 시스템을 구축하는 것도 중요하다.

매일 아침 개최하는 부서회의나 식사시간과 같은 일상 생활 중 하나라는 인식을 가져야 정착될 수 있다는 것이다.

또 부품을 조달하는 회사의 경우 협력업체들도 이 운동에 참여시 켜야 한다. 모토로라는 부품업체 들이 너무 많아 6시그마를 달성하는 데 어려움을 겪었다. 이 회사는 최근 협력업체 수를 10분의 1수준으로 줄이기까지 하고 있다.

5. 6시그마 운동을 시작하기 전에 6개월 이상의 준비기간을 가질 필요가 있다.

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• 내용 요약;

▶ 6 Sigma의 5대 성공 요소

최고경영자의 Leadership	Data에 의한 관리	종업원 교육,훈련	System 구축	충분한 준비
- 6시그마에 대한 신념 - 강력한 통솔력 필요	- 정확한 Data 수집 - Data의 효과적인 적용	- 전 직원 대상의 교육 - 전문기관, 전문가 활용	- 6시그마 운동, 경영활동의 하나로 정착 - 모든 직원들을 대상으로 함.	- 현재의 품질수준과 목표를 명확히 함 - 6개월 이상 준비 기간 필요

Six Sigma 활동을 리드하는 중핵(full time의 전임, 프로페셔널)= 개혁청부인(change agent) 

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    ● 역할

Six Sigma 활동을 리드하는 중핵(full time의 전임, 프로페셔널)= 개혁청부인(change agent)

1. Tool을 구사해 낼 수 있는 훈련을 받는다(전문적 지식, Resource)
2. Champion에 의한 Project의 선택 Process을 측면 지원한다. --> 전략적으로 impact가 큰 Process 개선의 Project를 선택.
3. Project를 추진할 Leader(조언자, 교육자, 개혁자, 도전자)
   • Local 조직이나 사무실에서 Six Sigma에 관한 개인간의 Net work 만들기를 수행한다(조언자)
   • Local 팀, 멤버에게 새로운 전략이나 tool에 관한 교육. 지도를 실시한다.

   새로운 수법을 능숙하게 다룰 수 있음을 어필(ESFP)하면서 기존의 낡은 수법이나 사고방식, 관습을 타파해 간다.

   • 정식적인 트레이닝을 제공한다(선생)
     • 자신을 보좌해 주고 사업부문의 이익도 대표할 Green Belt를 양성한다.
   • 1대 1의 Support를 한다(코치)
   • Training, Work shop, Case study, Symposium 등의 형태를 취하고 전달한다(전달자)

   • 논의를 주도하기 위한 의견을 스스로 표명하고(ENFP), 조직을 일정 방향으로 유도해 간다(사무국)
   • 외부조직과의 Partnership에 있어 Business chance를 확대한다(Infrastructure 확립자)
   • 성과를 금액으로 환산한다.
   • Six Sigma를 이용하고, 자신이 소속된 조직을 유명하게 한다.(발신자)
4. 사내 및 사외에서 Six Sigma를 적용할 수 있는 기회를 발견한다.
   

● Black Belt의 Carrier Path

1. 경영의 전문가로서 모든 Business System에 대응할 수 있게 된다.--> Model을 만들고, 실천하고, Best Practice를 달성하고, 눈에 보이는 성과를 남긴 경우 Line으로 복귀하며, Champion(사업부문장)을 지향한다. 나중에는 변화를 두려워하지 않는 경영간부로 성장해 간다.
2. 특히 우수하고 통계 지식에 뛰어난 사람은 Master Black Belt 자격을 지향한다.
   

● 요건;

• Manager class
  • 공유된 비전을 고무(ENFP), 계획을 책정(J), LINE을 만들고(SJ), 평가기준을 개발
• 강한 Leadership(제3자로부터 Leader로서 인정되고 높은 존경을 받고 있을 것)
  • 새로운 Project로 나아가 임한다.
  • 개혁에 대한 의지(NT)
• Teamwork 중시
  • 산하의 Teamwork을 양호하게 유지한다.
• 심리 테스트 ENTJ
• 기초 능력
• 전 종업원에 점하는 비율은 1~2%

기질의 관점에서 정리하면,

• 합리적 사고에 의거 개혁에 대한 의지를 갖고(합리적인 사람, Rational NT) 아울러,
• 계획성이 있을 것(결단적, Judgment J, 합리적이며, 결단적인 사람은 Coordinator라고 칭한다)
• 사람과 적극적으로 관여해 갈 것(외향적, Extravert)

이상의 기질이 요구된다고 할 수 있다. 이것은 Keirsey씨의 분류로는 ENTJ, 외향적 Coordinator, 원수(Field marshal)에 해당한다. 전체에 차지하는 비율은 합쳐서 2% 미만으로 삼고 있다.

6σ 수준의 품질을 목표로 제조현장뿐 아니라 Marketing, Engineering, Service, 계획 수립 등 경영활동 전반의 업무 Process를 근본적으로 개선하는 것.

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• Six Sigma 기법이란?

Six Sigma 기법은 Motorola사가 품질향상을 위해 개발한 경영기법이며, 혁신적인 경영기법 도입에 열성적인 것으로 알려진 GE사가 적극적으로 도입하여 성과를 얻고 있는 점 때문에 관심이 집중되게 되었다.

Six Sigma는 본래 6σ라는 Error나 Miss의 발생률을 나타내는 통계 용어이다(구체적으로는 100만분의 3.4)

Six Sigma 기법이란 이것을 목표로 삼아 전사적으로 업무 Process를 개선하는 체제를 구축하고자 하는 것이다.

즉 상품이나 서비스의 Error나 Miss의 발생률을 100만분의 3.4회라는 극한적인 수준으로 줄일 것을 목표로 제조현장뿐 아니라 Marketing, Engineering, Service, 계획 책정 등 경영활동 전반에 있어서 업무 Process를 근본적으로 재검토하는 것이 Six Sigma 기법이다.

• 6 Sigma의 의미

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• 종래 기법과의 차이는?

그러면 종래 QC(품질관리) 등의 관리기법과는 어떤 점이 다른 것일까? 종래 기법에서는 제조현장의 담당자 등이 중심이 되어 개별업무 측면에서 error나 miss의 원인규명과 문제점 개선을 하기 때문에 대부분 부분적인 개선에 그치는 수가 많았다.

반면 Six Sigma 기법은 전문 기관을 통하여 양성된 사내 전문가들이 중심이 되어 전사적인 관점에서 error나 miss가 발생하는 Process 그 자체에 메스를 가하게 된다. 이 때문에 종래 기법에서는 생각하지 못했던 예를 들면 업무 Process 그 자체를 변경하거나 경우에 따라서는 업무 그 자체를 폐지하는 일이 가능하다.

또한 종래 기법에서는 주로 기업측 측면에서 업무를 재검토하였으나 Six Sigma 기법에서는 항시 고객 측면에서 고객 앙케이트나 청취 조사 등을 통해 문제점을 도출하는 점도 특징으로 들 수 있다.

• 차이점(요약)

구분	종래 관리기법 (QC)	Six Sigma 기법
개발 장소	일본	미국
추진자	제조현장 담당자 중심	사내 전문가 중심
개선 대상	miss, error의 원인 부분	전사적 업무 process
기본적 관점	기업측의 관점	고객만족도

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• 기업들이 Six Sigma를 도입하는 이유(배경)?

1. 최고경영자의 강력한 의지
   
   • Six Sigma 역시 다른 경영혁신 프로그램이나 품질 프로그램과 같이 최고경영자의 Leadership과 의지가 가장 중요.
     
   • Six Sigma 추진에 있어 전사적 교육과 훈련, 상당한 초기 비용의 투자, 개선 활동을 위한 세부적인 system 확립 및 지원 체계 구축이 필요하므로 최고경영자의 강한 리더십과 지원은 절대적
     
   • 예: GE의 Jack Welch 회장, Allied Signal사의 Lawrence Bossidy 회장

2. 품질성과에 대한 새로운 기준
   
   • 많은 사람들이 3시그마 수준의 품질 기준 시대는 지나갔다고 생각하고 6 시그마 수준의 결함 없는 제품이나 서비스가 곧 고객만족 = 기업 생존을 위한 지름길로 인식하기 시작.
     
   • 예: 품질수준 비교:

   

3. 성공사례
   
   • 실제로 많은 실패사례에도 불구 성공 사례가 보여 주는 결과가 워낙 매력적.
     
   • 예: 국,내외 사례
4. 품질향상에 따른 이익 효과
   
   • 품질은 공짜 - 품질은 제값을 하기 때문("Quality is free - It pays for itself")이라는 즉 품질향상에 따른 이익 효과가 품질향상에 투자한 비용보다 훨씬 커서 품질향상에 대한 투자는 비용이 들지 않는 것과 같기 때문.

(도표) 기업의 품질수준과 Q-COST 관계
        (매출액 대비 품질비용의 점유 비율이 조사 자료 마다 약간씩 상이하며, 이것은 집계 기준의 차이에 기인함)

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• 편집 후기

(본 사이트 이용자 중 다음과 같은 내용의 질문을 보내온 일이 있어 이에 대한 운영자 본인의 의견을 첨언해 둡니다)

▷질의 요점:

"Six Sigma는 기업 규모에 관계없이 무조건 도입해도 되는 것인가?"
우리 기업의 현실로는 도저히 무리한 수법이고 활동인 것 같다....(이하 생략)

▶ 답변:

Six Sigma를 도입함에 있어 사내전문가의 양성을 비롯한 전사적 교육과 훈련, 상당한 초기 비용의 투자, 개선 활동을 위한 세부적인 system 확립과 지원 체계 구축이 필요한 점 때문에 일정 규모를 가진 기업을 염두에 둔 경영수법이라고 할 수 있습니다.

그러나 전사적인 관점에서 최적인 업무 process를 구축하고자 하는 것이므로 기업 규모에 관계없이 경영 개선책의 한 수법으로서 참고할 가치는 충분히 있는 것으로 생각됩니다.

참고로 많은 사람들이 "참새가 황새 따라 갈 수 있느냐며, 현실론을 앞세워 Six Sigma에 대한 부정적 또는 시기상조론을 이야기하지만 언제까지이고 현실 타령만 하고 있다 보면 결코 해외 또는 국내 경쟁사와의 경쟁에서 이길 수 없으며, 생존 그 자체를 보장 받을 수 없을 것입니다. 또한 그 경쟁사들이 귀사의 현실을 고려하여 기다려 주지도 않을 것입니다.

그 보다는 어떻게 하면 단기간에 그들을 따라잡고 오히려 앞장 서 갈 것인지 의식을 전환하여 도전해 가지 않는다면 그것이 품질이건 생산성이건 결코 혁신은 고사하고 개선도 이룰 수 없기 때문입니다.

다만 주의할 점은 타사가 시작했으니 우리도 하겠다는 발상은 위험천만이며, 6시그마이건 100PPM이건 그 진의를 충분히 이해하고 자사에 맞도록 응용(자사화)하여 지속성을 갖고 추진해 갈 것인지가 성공의 관건이라고 할 수 있겠습니다.(드림힐 편집자 주)

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• 좋은 품질의 제품을 보다 경제적으로 만들기 위한 방법을 도모하고 품질관리 활동의 효과와 경제성을 평가하기 위한 방법이 품질비용(Q-Cost)이다.  Six Sigma에서는 COPQ 즉, Cost of Poor Quality라고 하여 품질 불량으로 인한 Cost로 표현하고 있으며, QS-9000에 이어 제정된  ISO/TS 16949:2002 규격에서도 요구사항 5.6.1.1에서 조직의 Perfprmance를 평가하는 지표의 하나로 중요시되고 있다.

품질비용에 의한 관리 방법은 품질관리 활동을 위하여 사용되는 모든 비용을 기간 원가로 계산하여 품질관리 활동의 개별 효과를 파악함과 동시, 이것을 분석하여

- 품질관리 활동상의 문제점을 발견하고,
- 발견된 문제점에 대한 개선 대책을 강구하여
- 품질관리 활동의 경제성(經濟性)과 효과를 증대 시키는
일종의 관리회계적인 성격을 띠고 있는 방법이라고 할 수 있다.

• 국제적으로 인정 받고 있는 품질 Cost의 분류 기준을 아래 도표에 제시하고 이어서
  • 파이겐바움(V.A.Feigenbaum)이 제창한 Q-Cost의 개념과 분류 기준을 소개한다.
  • 한편 드림힐의 고객사에서 곧바로 실무 적용이 가능하도록 3개 회사의 실제 사례를 분류기준과 함께 양식 형태로 제공한다(참고로 본 사례는  운영자가 지원 활동을 전개한 제조업체와 건설업종의 기업을 각기 기준하였다)
  • 끝으로 미국 기업의 사례를 첨언한다.

• 실제 Cost 계산을 해 보면 Q-Cost 합계가 전체 매출액의 10%에서 20%가 되는 기업도 흔히 있다. 각종 출판물이나 문헌을 통하여 Q-Cost가 어느 정도인지 대충 짐작할 수 있는데 업계에 따라 크게 차이가 난다.
• 품질비용의 의미로 COPQ(Cost of Poor Quality)라는 단어를 세상에 최초로 제창하였던 QC의 선구자 JURAN 박사는 당시 매출액에서 차지하는 품질Cost를 20~40%로 제시한 바 있다.

• 업종에 따른 차이를 본인이 조사한 자료나 경험에 의하면 가장 Q-Cost가 낮은 곳이 제철업이며, 전자나 정밀기계와 같은 업계는 훨씬 높은 Q-Cost가 소요되고 있다. 자동차 제조업이나 그 부품업체는 어느 정도일까? 이 경우 역시 전장,전자 업종이 가장 높은 Q-Cost를 그리고 기계, 화공, 소성 등 각기 차이를 나타내고 있다.

• 귀사가 품질활동을 추진함에 있어 그 동안 품질측정(Measurement of Quality)의 척도로서 불량률이나 Claim 건수 등의 전근대적인 수준(Indexes or Process Levels)에 머물러 있었다면 이번 기회에 이미 선진 기업에서는 보편화되어 있는 품질개념 변화에 부응하여 Q-Cost의 도입을 권유하고자 한다.

• 한편 최근 세계적 열풍을 몰고 오고 있는 Six Sigma 경영혁신 수법을 도입함에 있어서도 Q-Cost 관리는 필수적이다. Six Sigma에서는 COPQ라고 하여 품질 불량에 의한 손실 Cost를 화폐 언어인 금액으로 표시하도록 하여 전사공통 목표와의 일치를 꾀하게 하는 인프라로 간주하고 있다.

이를 계기로 과학적인 평가기준, 공정 품질 해석, 계획 수립, 예산 편성의 기초 DATA를 확보할 수 있게 될 것이다(품질혁신 요원이 활동중인 업체는 품질예방 체제 확립과 더불어 필수 활동 테마의 하나로 설정되어 있다)

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■ 품질의 개념 변화
....(Q-Cost의 필요성)

QM - 4Rules		Conventional Wisdom 종래 개념		Reality 현재 개념
1. Definition of Quality 품질의 정의		Goodness 양호성, 고객만족		Conformance to Requirement 요구조건에 적합
2. System of Q.M. 품질경영의 시스템		Appraisal 사후평가, 검사에 의한 품질보증		Prevention 사전예방
3. Performance Standard 품질의 달성기준		Quality Levels AQL 등 불량률 다소 허용		Zero Defects 무결점(100%양품)
4. Measurement of Quality 품질의 측정		Indexes or Process Levels 불량률, claim건수 등으로 추정		Price of Nonconformance 품질 COST로 측정
				「각 사 혁신팀」의 추구 방향

이처럼 Q-COST가 품질측정 수단으로서 절대 필요하게 된 것은 Quality Management의 원칙들이 변모했다는 이유가 가장 크다(이 또한 품질관리 paradigm shift의 일환!).

■ 품질 Cost(Q-Cost)의 분류

	분류	정의
품질보증 Cost	예방 Cost	품질계획 Design Review 설계사양의 명세화 품질 Data의 수집분석 품질에 관한 보고 교육 훈련 기타
	검사 Cost	품질관리(수입검사 포함) Process Control Cost 최종 제품의 관리 Test 기기의 Maintenance test 기타
불량 Cost	사내 불량품 Cost	스크랩 선별 Rework 재시험 설비 유휴 고장 수리 기타
	사외 Cost	Claim 보증 반품 기타 관련 Cost

(국제적으로 인정 받고 있는 Q-COST의 분류 기준)

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■ Q-Cost의 구성

• 일반적으로 파이겐바움(V.A.Feigenbaum)이 제창한 Q-Cost가 많이 이용된다.
• 파이겐바움은 Q-Cost-정확하게는 조업(操業) 품질 Cost-를
  1. 예방비용(P- Cost)
  2. 평가비용(A-Cost)
  3. 실패비용(F-Cost)으로 분류하고, 다시 실패 Cost는
     • 내부 실패비용(IF-Cost)과
     • 외부 실패비용(EF-Cost)으로 세분된다.
• 그리고 P-Cost를 어느 정도 잘 운영함으로써 그것을 상회하는 A-Cost 및 F-Cost를 절감시킬 수 있다.

• 그러나 파이겐바움의 Q-Cost는 몇 가지 문제점을 내포하고 있다.
  1. maker측의 Cost 뿐이며 그 이외의 수요자 Cost, 제3자에 대한 Cost, 사회에 대한 Cost 등의 배려가 없다.
  2. 시간에 대한 배려가 없다 - 예, P-Cost 투입시와 F-Cost 발생시의 시간지연이나 Life Cycle Cost 등 -.
  3. Q-Cost 이외의 Cost와의 관계가 불명확하다 - 예, 신기술 도입에 따른 F-Cost 절감.
  4. 브랜드 이미지의 저하 등을 포함한 기회 손실의 중재가 없다.
  5. Cost 산출범위와 대상이 불명확하다 - 예, Line의 품질개선 중재 - 등이다.

  해외에서는 QC부문에서 관리지표로 잘 이용되고 있으나 국내에서는 그대로 사용하고 있는 곳은 적고, 위의 문제를 고려해서 주로 실패비용(F-Cost)을 중심으로 집계, 이용하고 있는 곳이 많다. 또한 P · A · F 비용 등 3가지 비용의 합을 종합Q-Cost라고 한다.

• 일반적으로 파이겐바움의 Q-Cost는 maker측의 Q-Cost이다. 이를테면 F-Cost는 품질불량에 대한 공장 내의 개조 · 수리 · 폐기 등의 비용과 수요자에 대한 무상수리· 교환 등의 대책비용이 중심이었다. 그러나 실제로는 수요자측에서 불량품을 사용한 제품이 못쓰게 되거나, 또 수리될 때까지 사용하지 못하여 생산이 중단된 손실 등이 발생하고 있다.

  또 불량품이 1차 수요자에게서 2차 · 3차 수요자에게 인도되었을 경우나 공해가 환경파괴를 초래했을 경우의 F-Cost는 막대한 금액이 된다. maker측만의 Q-Cost가 아니라 수요자, 사회에까지를 대상으로 한 종합적인 Q-Cost 개념이다.

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■ 예방 비용(Prevention Cost)

• 불량품을 만들지 않도록 하기 위한 품질관리활동이나 품질관리 교육에 관련된 비용. 즉 처음부터 불량이 생기지 않도록 하는 데 소요되는 비용으로서 모기업에서 전개하고 있는 품질혁신TFT의 운용에 따른 비용도 여기에 포함된다.

• 파이겐바움(V.A.Feigenbaum)은 다음과 같은 비용을 들고 있다.

1. 품질계획 - 품질관리 기술업무
2. 공정관리 - 공정관리 기술업무
3. 품질관리부문 이외의 직능에 의한 품질계획
4. 품질정보를 제공하는 장치의 설계와 개량
5. 품질관리의 훈련
6. 기타의 품질관리부문의 책임자가 관리 책임을 지는 -예방지출.

• 시장에서 F-Cost(실패비용)를 발생시키지 않으려면 검사 즉, A-Cost를 엄중히 해서 불량품이 유출되는 것을 방지해도 되지만 이 방법으로는 사후처리 방법으로서 아무리 세월이 흘러도 불량품이 근본적으로 줄지 않는다. 종래 사후관리, 사실관리 중심의 품질관리체제 하에서 주로 이루어져 오던 방법이 검사를 중심으로 한 것이라면

• 이제는 불량품을 만들지 않도록 하는 활동 - 예방비용(P-Cost) -이 중요하며, 또 중심으로 삼아야 할 활동이라고 할 수 있다. 바로 어느 자동차 메이커와 협력업체가 함께 추진중인 품질혁신 TFT 활동, 특히 최근에 확산 중에 있는 품질예방체제의 구축이나 정비 활동이 그 좋은 예이다.

• 다만, 개념적으로는 잘 알지만 실제적인 산출에는 그 집단 범위를 결정할 때 고심하는 경우가 많다. 이와 관련해서 국내 유수의 2개 업체(외국합작 회사)에서 실제 적용중인 사례를 분류기준과 함께 사용중인 양식을 끝단에 소개해 두었다. 곧바로 적용이 가능하겠지만 자사 실정에 맞는지를 재검토하여 적용하기 바란다.

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■ 평가 비용(Appraisal Cost)

• 품질수준을 유지하기 위한 품질평가의 비용을 말한다. 검사 비용과 거의 같은 뜻으로 사용되는 수가 많다(즉, 제품의 품질을 정식으로 평가함으로써 회사의 품질 수준을 유지하는데 드는 비용)

• 구체적으로는 다음과 같은 활동에 대한 비용을 생각할 수 있다.

1. 수입검사
2. 공정검사
3. 제품검사
4. 기술 test
5. 상품 test
6. 작업자의 점검
7. 개발단계에서의 각 평가회
8. 품질검사
9. 입고부품의 품질확인
10. PM
11. 시장 품질 수준의 파악 등이다.

• 품질평가는 만들어진 결과에 대한 평가이므로 다음 공정으로 유입되는 것은 방지할 수 있으나 그 자체를 변화시킬 수는 없다. 불량에 대한 재설계 · 개조 · Rework · 폐기 또는 전공정으로 거슬러 올라가서 취하는 대책 재발방지에는 F-Cost나 P-Cost가 필요하다.

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■ 실패 비용(Failure Cost)

• 품질 불량, 품질 결함 등 품질상 실패에 의해 발생하는 사내외의 모든 손실비용을 말한다(소정의 품질 수준을 유지하는 데 실패하였기 때문에 생긴 불량품, 불량 원재료에 의한 손실 비용)

• 실패 Cost는

1. 사내에서 발견된 사내 실패 Cost(IF- Cost: internal failure Cost)와
2. 사외에서 발견된 사외 실패 Cost(EF- Cost: external failure Cost)의

두 가지로 나눈다.

구분	내용
사내 실패 Cost (IF- Cost)	스크랩 수리비 재수배 비용 분석 비용 대책 검토 비용 설계변경, 공정변경 비용 등이 포함
사외 실패 Cost (EF- Cost)	불평처리비용 수리교환비용 반품비용 대체품 대출비용 할인, 가격인하 서비스품의 추가 다른 거래에서의 이익 공여 보상 위자료 기타 신용실추 등에 따른 기회손실 등이 포함

그러나 소비자측의 손실로서 메이커에서 보상해 주지 않는 손실도 있다. 즉

1. 실패손실비
2. 고장 처리비
3. 고장에 따른 생산중단 손실
4. 그 밖의 기회손실 등의 손실비용, 사회적인 공해, 환경파괴에 의한 손실 등이 있다.

그러나 이러한 손실은 넓은 의미에서 F-Cost에 포함되지 않는다는 점을 유의할 필요가 있다.

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■ 사례 #1(모제조업체 Q-Cost 분류 기준과 양식)

2003. 1월 품질 비용 현황

(측정기간: 2003. 1.1 ∼ 2003. 1.31.)

구 분		항 목	..금액..	매출액비 (%)	제조원가비 (%)
P-Cost (예방비용)		QC사무인건비
		QC사무용품지
		제안시상금
		분임조 활동 시상금
		행사비
		Fool Proof 설치비
		협력업체 지도비
		품질조사 연구비
		사내 품질교육비
		사외 품질교육비
		소계
A-Cost (평가비용)		수입검사 인건비
		수입검사 경비
		공정검사 인건비
		공정검사 경비
		완제품 검사 인건비
		완제품 검사 경비
		외주품 검사 인건비
		외주품 검사비
		시험측정 인건비
		시험 측정비
		검교정비
		시험실 소모품비
		소계
F-Cost (실패비용)	IF -Cost (사내 실패비용)	스크랩 비
		설계변경 시 공정변경비용
		재작업 비용
		재검사 비용
		기계고장 수리 비용
		수리 기사 인건비
		공정 유실시간 비용
		소계
	EF-Cost (사외실패비용)	상주원실 운영비
		A/S요원 인건비
		CLAIM 비용
		공정반송 비용
		A/S 자재지원 비용
		LINE STOP 비용
		긴급대응 비용
		소계
품질 Cost 총계

• 매출액:
• 제조원가:

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■ 사례 #2(모건설업체 Q-Cost 분류 예)

2003. 1월 품질비용 현황

(측정기간: 2003. 1.1 ∼ 2003. 1.31.)

구분	항 목	..금액..	매출액 대비 (%)	원가대비 (%)
P-Cost (예방비용)	Design 및 Spec. 검토비
	QP(품질계획서) 작성비
	교육,훈련 및 교보재 제작비
	대기 장비 사용료
	행사비
	품질관련 부서 유지비
	협력업체 선정/평가/유지비
	분임조활동비
	자체 감사비
	준공도서 작성비
	기술관련 규격 구입비
	외부감사 수검비
	소계
A-Cost (평가비용)	품질검사원 인건비
	감리비
	품질시험측정비
	품질시험 측정 인건비
	준공검사비
	구매자재 입회 검사비
	시험 및 검사기구 부대비용
	구조물 안전진단비
	소계
F -Cost (실패비용)	재시공비
	자재손망실비
	대기장비손실비
	가설재 수리비
	하자보증금
	준공 후 민원처리비
	유보금(?)
	준공 후 하자보수비
	소계
종합 Q-Cost

• 매출액:
• 투입원가:

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■ 사례 #3(Q-Cost 분류 기준)

2003. 1월 품질비용 현황

(측정기간: 2003. 1.1. ∼ 2003. 1.31.)

구 분	항 목	내 용	비 목	..금 액..	구성비 (%)
P-Cost (예방비용)	QC 계획 Cost	TQC 계획 및 System을 입안하기 위한 조사, 교섭, 입안, 심의 등에 소요되는 비용	조사비 계획비
	QC 기술 Cost	QC Staff이 하는 평가, 입증, 권고, 기술 지원, 회의 등의 비용과 다른 부문이 하는 QC 비용도 여기에 포함	통계 사무비 내외 사무비 교섭비
	QC 교육 Cost	TQC의 보급 선전, 종업원 교육 및 Staff 교육에 사용한 비용(외부 강습회, 기타 참가비도 포함)	PR비 전사 교육비 Staff 교육비
	QC 사무 Cost	문방구, 사무용 기기, 통계용 기구, 통신비 등의 모든 잡비를 포함	사무용품비 모든 잡비
A-Cost (평가비용)	수입검사 Cost	구입 제품, 부품 및 가공 외주품, 조립품의 수입 검사에 소요된 비용(단, 시험적인 비용은 여기에 포함되지 않음)	검사 감리비 검사 작업비 검사 준비비 검사 자재비 검사 사무비
	공정검사 Cost	부품 가공 공정 또는 조립 공정 검사에 소요된 비용(단, 시험비는 포함되지 않음)	검사 감리비 검사 작업비 검사 준비비 검사 자재비 검사 사무비
	완성품 검사 Cost	완성품의 최종 검사 및 입회 검사에 들어간 비용, 현장에서 장비 검사후의 인도 검사나 시험 등의 비용을 포함	검사 감리비 검사 작업비 검사 준비비 검사 자재비 검사 사무비 입회 검사비 장비 검사비
	시험 Cost	검사로서가 아니라(최종 목적이 합,불합격 판정이라 할지라도) 검사 이외 또는 검사 부문이 특정의 project로서 실시한 시험에 들어간 Cost	재료 시험비 기능 시험비 환경 시험비 신뢰도 시험비
	PM Cost	시험기, 측정기 및 JIG공구의 수입 검사, 정기 검사, 조정 수리 또는 기준기의 검정 시험 등에 소요된 비용	수입 검사비 정기 검사비 검정 시험비 보전비
F-Cost (실패비용)	폐기 Cost	사용자(고객)에게 납품하기 이전에 불량 폐기될 요인이 사내 생산 공정에 있을 때의 손실 Cost의 전부	재료비 작업, 검사비 간접 경비
	재가공 Cost	고객에게 납품하기 이전에 재가공 원인이 사내 생산 공정에 있을 때의 손실 Cost의 전부	작업, 검사비 간접 경비
	외주 불량 Cost	고객에게 납품하기 이전에 수입 단계에 있어서 외주품의 불합격 때문에 입은 손실 Cost	지급 재료비 검사비 불량 조달비
	설계 변경 Cost	설계 변경에 의해(수요자 요구는 포함하지 않음) 회사가 입은 손실 Cost(불량 저정품 또는 서비스용으로 전용될 수 있는 구품 처리비는 포함하지 않음)	설계 변경비 구품 처리비 JIG 공구의 신제조 또는 수리비
	현지 Service Cost	납기 후에 발생한 무상 서비스에 속한 것으로 보증 기간의 유무 또는 초과 여하를 막론하고 당사의 책임에 의하여 발생한 서비스 Cost로서 고객측에 출장했을 때의 손실 Cost 전부	출장 여비 출장 기간 중의 급여 및 경비
	대품 Service Cost	이미 납품한 것이 고장이기 때문에 대품을 고객에게 송부할 때의 손실 Cost	대품 가격 모든 운임
	불량 대책 Cost	불량 대책을 위한 회의, 시험 또는 조치 등에 들어간 Cost	대책 회의비 대책 시험비 대책 조치비

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■ 사례 #4(TQC에 의한 Q-Cost 개선)

미국의 중견 기업에서 TQC를 도입하여 Q-Cost를 개선한 사례를 소개한다.

이 회사는 불량과 관련된 품질 문제가 빈번히 발생하여 Q-Cost를 분석한 결과 제조원가의 9.3%에 이르고 있음을 알게 되었다. 그 중 예방비용(P-Cost)은 0.2%, 평가비용(A-Cost)은 2.8%, 실패비용(F-Cost)은 6.3%로서 품질 불량의 예방에는 거의 노력하지 못하고 주로 품질검사와 같은 평가 활동에 의존하고 있어서 실패비용(F-Cost)이 전체 Q-Cost의 67.7%에 이르고 있음을 알게 되었다.

이후 이 회사에서는 TQC 프로그램을 전사적으로 전개하면서 품질 예방 체제의 구축 또는 정비와 같은 개선 활동을 전개하였다. 이와 같은 예방 활동이 전개된 지 2년이 채 못되어 Q-Cost는 9.3%에서 6.8%로 낮아졌다(아래 도표 참조).

즉 예방비용이 0.2%에서 0.6%로 증가함에 따라서 평가비용은 2.8%에서 2.2%로 낮아지고 실패비용은 6.3%에서 4%로 큰 폭으로 줄었다. 그 결과 총 2백8십만 달러(39억2천만원)의 품질 Cost를 2년 이내에 절감시켜 업계 최고의 품질을 과시할 수 있게 되었다.

국내 어느 메이커에서도 다수의 협력업체를 대상으로 금년 9월부터 본격 진행되고 있는 품질 예방체제의 확립을 위한 활동 또한 이와 같은 효과를 기대하고 있다고 할 수 있다. 다만 단기적인 성과나 Event 성격의 색다른 메뉴를 경쟁적으로 추구하는 한국적 기업 풍토에서 이번 활동 또한 과연 지속성이 있을 것인가? 하는 점이 우려되지만 뒤늦게나마 예방 활동의 중요성을 깨달은 것만으로도 다행한 일이 아닐 수 없다.

• 표 #1(TQC 실시전후의 품질COST 비교)

(단위: %)

구 분	Q-COST (품질비용)	..P-COST (예방비용)	..A-COST (측정비용)	..F-COST (실패비용)
..TQC 실시 전..	9.3	0.2	2.8	6.3
..TQC 실시 후 ..	6.8	0.6	2.2	4.0
효 과	△2.5	+0.4	△0.6	△2.3

• 그림 #1(Graph에 의한 비교)

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전체 요약

이상의 내용을 요약 정리하면 다음과 같다.

구 분	요 점	비고
■ Q-Cost의 측정 목적	품질 문제를 Cost로 이해 시켜 적절한 대책 강구 품질 문제를 제시하여 효율적인 해결 방안의 모색 품질 Cost의 절감 목표 수립 및 달성 유도 관리· 감독자에 대한 동기 부여
■ Q-Cost의 구성	예방 비용(P- Cost) 평가 비용(A-Cost) 실패 비용(F-Cost): 내부 실패비용(IF-Cost) 외부 실패비용(EF-Cost)
■ Q-Cost의 구성 비율	Total Q-Cost중 P-Cost는 5% 수준, A-Cost는 25% 수준, F-Cost는 70% 수준 업종에 따라 달라질 수 있으나 제조원가에 대한 Q-Cost 비율은 6∼7% 수준이 일반적	Q-Cost 구성비 Graph
■ Q-Cost의 관계	P-Cost가 증가되면 F-Cost는 감소 A-Cost가 증가되면 F-Cost는 감소 고품질일수록 P-Cost 및 A-Cost는 증가
■ Q-Cost의 이용(활용)	측정(평가) 기준으로 이용 공정 품질의 해석 기준으로 이용 계획을 수립하는 기준으로 이용 예산 편성의 기초 자료로 이용

주) 품질코스트의 구성비(%)

(참고 도표) 기업의 품질수준과 Q-COST 관계

(참고 내용) Six Sigma 경영혁신

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* 1998년 작성, 2005년 개정:   드림힐  정 인철,  eq21@eq21.net

* 2004년 12월, 품질비용 전반의 통신교육 교재로서 "Q-COST 품질비용관리"를 드림힐 강은주 전문위원에 의해 개발, 서비스 중이다.

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• 「품질관리」는 생산된 제품의 결과물에 대하여 「원인추구형」으로 문제를 해결하는 수법이다. 따라서 생산자 입장에서 통계적 수법을 사용하여 제조의 산포를 감소시키는 것이 목적이며, 시장에서의 사용 환경 조건이나 열화 등의 품질은 생각하지 않고 있다.

• 또한 근래 많은 기업들이 앞다투어 품질시스템 구축과 인증 획득을 추진해온  ISO9001, ISO/TS16949, TL9000 등은 품질보증의 증거로 설계나 제조 단계에서 시험이나 검사 결과의 문서화를 요구 받고 있다.
  의학적으로 말하면 「건강진단」에 해당한다. 그러나 아무리 표준조건에서 「제조의 산포」를 개선하거나 생산자 입장에서 시험이나 검사를 엄격히 하더라도 소비자가 만족하는 시장의 품질은 개선되지 않는다.

• 그래서 등장한 것이 「병을 예방하거나 조기치료」에 해당하는 사고 방식의 「Taguchi Method」이다. 이 기법에서는 원류의 기술 개발이나 상류의 제품 설계에서 요소기술이나 제조기술 기능성의 안정화를 꾀하여 시장에서의 사용 환경 조건이나 열화, noise에 의한 제품의 산포를 감소시켜 시장에서의 품질 문제를 미연에 방지하는 것이다.

• 수법으로는 우선 Robust 설계로 낮은 Cost의 부품을 사용하여 품질을 개선하고, 그런 다음 품질과 Cost의 밸런스를 고려한 「허용차 설계」를 하며, 부품치수나 제품 특성의 「규격(공차)」을 결정한다.

• 품질관리와는 상이하며, 설계품질에 중점을 두고 있으나 Taguchi Method는 「모든 제품을 생산하는 현장」에서 폭 넓게 활용되고 있다. 즉, 기초연구에서부터 양산단계에 이르는 제품 흐름의 모든 단계에서 이 기법을 적용할 수 있는 것이다.

• 현재 Big3를 비롯한 자동차 회사는 물론 여타 산업계에서도 널리 적용되고 있으며, 일본의 경우 잃어버린 10년으로 표현되는 침체된 산업계를 구원해 줄 구세주로 평가하고 있을 정도이다. 국내에서도 자동차 메이커를 비롯 LG 전자와 같은 전자 제품 메이커 등이 중심이 되어 활발한 적용을 전개하고 있다.

• 미국에서는 이 기법의 창시자인 타구치 (田口玄一) 박사의 이름을 따서 Taguchi Method 로, 일본에서는 품질공학(Quality Engineering)으로 표현되고 있다.