2021년 10월 『디커플링(1/5)』 2021년 10월 1주차(197회) - 새날과 1달1책 읽기(축약형)

[새날]

안녕하세요. 새날입니다.

이번달 함께 읽을 책은 『디커플링』입니다.

   이 책을 읽기 전에 먼저 용어부터 알아봅니다. ‘디커플링decoupling’은 말 그대로 분리하기, 해체하기, 끊어내기입니다. 고객의 소비 활동 사이에 존재하는 연결고리인 제품 탐색, 평가, 구매, 사용 중 약한 고리를 끊고 들어가 그 지점을 장악하는 것입니다. 책에서 제시한 성공한 기업들의 디커플링 사례를 살펴보면 사고의 초점을 기업이 아닌, 기술이 아닌, 고객에 맞추고 있었습니다. 이 디커플러decoupler들은 재빨리 고객의 불편한 소비 단계를 낚아채 빠른 속도로 시장을 장악했던 것입니다.

    이 책의 저자인 하버드 경영대학원 테이셰이라 교수는 8년간 수백 개 대기업과 신흥 기업을 찾아다니며 이러한 실사례를 분석하는 집요한 연구 끝에 『디커플링』을 내놓았습니다. 저자의 말에 의하면 대단한 기술도 없어 보이는 우버, 에어비앤비 등 신흥 강자가 시장의 판도를 뒤바꾸는 방식에는 공통 패턴이 있는 데 이것이 바로, 디커플링이라는 것입니다.

   그러면서 오늘날 대부분의 파괴를 자행하는 주체는 신기술이 아니고, 진짜 파괴자는 소비자라고 합니다. 따라서 기존 기업들에게는 기술이 아닌 비즈니스 모델의 변신이 필요하다고 합니다. 비즈니스 모델은 기업이 어떻게 움직이는지를, 다시 말해 누구를 위해 어떻게 가치를 창출하는지, 누구로부터 어떻게 가치를 확보하는지를 말해줍니다. 비즈니스 모델을 혁신하기 위해서는 먼저 고객에 대한 심층적 지식이 있어야 합니다. 고객이 무엇을 원하는지, 특히 고객이 자신의 욕구를 충족시키기 위해 택하는 주요 단계, 주요 활동을 알 필요가 있습니다. 즉 고객의 가치사슬value chain을 이해해야 한다는 것이죠.

   일반적으로 전통적인 기업들은 경쟁사와 비교하면서 자기 회사가 가장 잘하는 것에 집중합니다. 그런데 디지털 디스럽션disruption이라는 새로운 물결은 고객이 주도합니다. 따라서 기업은 고객에 초점을 맞춘 새로운 틀과 도구를 갖출 필요가 있습니다. 이 책에서는 이에 도움이 되는 실질적인 개념과 도구를 제공하고 있습니다. 이를 통해 고객이 원하는 것wants, 필요로 하는 것needs이 무엇인지 살펴봄으로써 직접적으로는 고객에게, 간접적으로는 회사에 도움이 되는 방향으로 디스럽션을 관리하는 전략과 도구를 고안하는 계기가 되었으면 합니다.

저자 소개는 아래와 같습니다.

   저자 탈레스 S. 테이셰이라는 하버드 경영대학원 교수이자 디지털 마케팅 전략과 전자상거래 분야의 전문가다. ‘디커플링’을 비롯한 그의 연구는 <하버드비즈니스리뷰>, <포브스>, <이코노미스트>, <뉴욕타임스> 등 여러 매체에 게재된 바 있다. ‘디커플링’ 이론을 발표한 후 기업 강연과 콘퍼런스 활동을 위해 세계를 누비는 중이다. 구글, 넷플릭스, 유튜브, 마이크로소프트, 유니레버, 전미소매협회 등에서 강연을 했다. 기존 기업이든 스타트업이든 고객 가치사슬을 명확히 파악하고 그 안에서 혁신을 모색해야 한다는 주장을 내세워 많은 기업의 지지를 받고 있다.

책 구성은 아래와 같습니다.

   1부 당신의 시장이 무너지고 있다

        1장 파괴적 기업의 공격에는 공통점이 있다

        2장 무엇이 당신의 비즈니스를 파괴하는가

        3장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다

        4장 누구나 디커플러가 될 수 있다

   2부 파괴자의 공격에 어떻게 맞설 것인가

        5장 디커플러에 대응하는 2가지 방법

        6장 위험에 처한 시장점유율 계산하기

   3부 당신도 파괴적 비즈니스를 구축할 수 있다

        7장 첫 고객 일천 명 확보하기

        8장 천 명의 고객에서 백만 명의 고객으로

        9장 한 번 더 성장하기 위한 선택: 고객 중심 기업으로 다시 세팅하기

       10장 다음에 밀려올 파괴의 물결은 무엇인가

주차별 책 읽기는 아래와 같습니다.

   1주차 책소개, 1장 파괴적 기업의 공격에는 공통점이 있다, 2장 무엇이 당신의 비즈니스를 파괴하는가

   2주차 3장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다, 4장 누구나 디커플러가 될 수 있다

   3주차 5장 디커플러에 대응하는 2가지 방법, 6장 위험에 처한 시장점유율 계산하기

   4주차 7장 첫 고객 일천 명 확보하기, 8장 천 명의 고객에서 백만 명의 고객으로

   5주차 9장 한 번 더 성장하기 위한 선택: 고객 중심 기업으로 다시 세팅하기, 10장 다음에 밀려올 파괴의 물결은 무엇인가

그럼 이제 1주차 책 읽기를 시작하겠습니다.

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1부 당신의 시장이 무너지고 있다

1장 파괴적 기업의 공격에는 공통점이 있다

2장 무엇이 당신의 비즈니스를 파괴하는가

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〈 새날의 생각 나눔 〉

   이번 주는 앞서 언급한 책소개와 1장, 2장을 함께 읽어 보았습니다.

   1장에서는 ‘파괴적 기업의 공격에는 공통점이 있다’는 주제로 이야기하고 있습니다. 기존의 잘 나가던 기업들이 어느 순간 위기에 봉착하였습니다. 이에 대해 많은 사람들이 디지털 신기술이 문제의 근원이라고 생각하겠지만 저자는 그 이유를 기술이 아니라 고객의 욕구 변화라고 합니다.

   대개 고객의 구매 단계는 제품이나 서비스 평가하기, 선택하기, 구매하기, 소비하기로 이루어지는 고객가치사슬CVC로 구성되어 있습니다. 파괴적 기업들은 이 CVC의 연결고리 일부를 깨트린 후   자신이 그 자리를 차지합니다. 예를 들어 아마존은 오프라인 매장 쇼핑객이 바코드 스캔 등을 통해 아마존 가격과 비교할 수 있게 해주는 모바일 앱을 만들어 상품의 선택과 구매 활동을 잇는 연결고리를 깨뜨렸습니다. 즉 선택은 오프라인 매장에서 하고, 구매는 아마존으로 분리한 것입니다.

   이러한 디커플링은 왜 일어날까요? 이에 대한 답은 고객의 욕구 변화에 이은 고객 가치의 변화와 관련이 있습니다.

   고객가치는 말 그대로 ‘고객이 가치 있다고 생각하는 것’입니다(이하 출처1 참조). 그렇다면 고객가치의 본질은 무엇일까요? 고객가치의 첫 번째이자 가장 중요한 본질은 ‘고객이 가치 있다고 생각하는 것만이 살아 남는다’입니다. 우리는 혹시 ‘고객이 가치 있다고 생각하는 것’이 아닌 ‘회사가 가치 있다고 생각하는 것’을 만드는 데 온 조직의 역량과 자원을 집중하는 것은 아닌지 생각해볼 필요가 있습니다. 두 번째는 ‘고객이 원하는 것이 고객마다 다 다르다’는 것입니다. 우리는 너무나 대중적인 면만을 강조한 나머지 지나치게 고객의 개별 특성을 무시한 표준화된 서비스만 제공하고 있지는 않은지 살펴봐야 합니다. 마지막 세 번째 본질은 ‘고객이 원하는 것이 계속 변한다’는 것입니다. 그래서 한 번의 성공은 가능해도 같은 성공을 두 번 반복하기는 어렵다고들 이야기합니다. 왜냐하면 고객들은 언제든지 더 좋은 고객가치를 찾아 우리 곁을 떠날 준비가 되어 있기 때문입니다.

   기업 간 경쟁이 치열해짐에 따라 선택할 수 있는 옵션이 많아진 고객들의 요구는 더욱 까다로워집니다. 이때부터 실질적이면서도 차별적인 고객가치를 지속적으로 만들어내지 않으면 생존이 어려운 무한 경쟁이 시작됩니다.

   결국 고객가치는 기술 발전과 새로운 비즈니스 모델의 등장으로 빠르게 변해갑니다. 이러한 고객가치의 변화를 미리 감지하고 준비하는 기업은 시장을 선도하며 경쟁에서 앞서 가지만 그렇지 못한 기업은 경쟁에서 도태되어 사라지게 된다는 것을 유념할 필요가 있겠습니다.

   2장에서는 ‘무엇이 당신의 비즈니스를 파괴하는가’에 대해 말하고 있습니다. 제목에서 말한 질문에 대한 답은 1장에서 언급되었던 바와 같이 변화하는 고객의 욕구에 따른 고객 가치의 변화입니다. 이러한 변화는 디지털 경제에 접어들면서 혁신이 더욱 빠르게 진행되었습니다. 이를 시간의 흐름에 따라 구분해 보면 세 가지 형태로 나타납니다. 

   첫 번째는 언번들링입니다. 그동안 묶음 판매로만 이루어지던 것들을 분해하여 개별 판매가 가능하게 되었습니다. 예들 들면, 아이튠즈 같은 디지털 서비스는 소비자가 노래를 개별적으로 구입하게 함으로써 CD를 분해했습니다. 아마존은 사용자가 전자책 단말기 킨들을 통해 필요한 장을 하나씩 구입할 수 있게 해 교과서 묶음을 해체했습니다. 이로 인해 음반사, 교과서 출판사 등은 큰 어려움을 겪게 되었습니다.

   두 번째는 탈중개화입니다. 인터넷이 부상하면서 고객은 여행사를 거치지 않고도 서비스 제공 업체를 이용해 스스로 예약할 수 있게 되었습니다. 이제는 금융 서비스 업계도 투자자가 중개인이나 자문해주는 사람 없이도 스스로 주식을 사고팔 수 있게 되었습니다.

   세 번째는 디커플링입니다. 버치박스는 제품 테스트 활동을 구매 활동에서 분리했습니다. 아마존은 상품 구매와 탐색을 분리했습니다. 투로는 자동차 구매와 자동차 사용을 분리했습니다. 이러한 디커플링은 고객의 가치사슬 전반에 걸쳐 파괴적 혼란을 일으킨다는 점에서 그 파괴력은 어쩌면 이전보다 훨씬 더 컸습니다.

   책에서 제시하는 많은 사례 기업들의 대부분은 디커플링을 기반으로 하는 비즈니스 모델 혁신에 두고 있습니다. 왜냐하면 비즈니스 모델은 누구를 위해 어떻게 가치를 창출하는지, 누구로부터 어떻게 가치를 확보하는 지를 말해주기 때문입니다. 가치를 창출하고 확보하는 이런 새로운 방법은 신생 기업을 경쟁우위에 올라서게 한 힘의 핵심이며 이들이 자본을 이용하고 고객을 확보할 수 있게 하는 중요한 역할을 하였습니다. 그래서 비즈니스 모델 혁신에 관해 좀더 알아보려고 합니다.

   오스터왈더 등의 『비즈니스 모델의 탄생』이라는 책에서는 비즈니스 모델을 이렇게 정의 합니다(이하 출처2 참조). “비즈니스 모델이란, 하나의 조직이 어떻게 가치를 창조하고 전파하며 포착해내는지를 합리적이고 체계적으로 묘사해낸 것이다”

   이 책에서는 기업의 비즈니스 모델을 입체적으로 살펴볼 수 있는 실용적 방법과 비즈니스 모델 캔버스를 제시하며, 9개의 블록으로 구성된 요소를 분석해봄으로써 비즈니스 모델이 성공하기 위해 현재 무엇이 부족한지, 무엇을 더 준비해야 하는지 점검할 수 있는 가이드라인을 제시하고 있습니다. 이 캔버스의 9가지 구성 요소는 다음과 같습니다.

1. 고객 세그먼트: 누구를 위해서 가치를 창조해야 하는가? 누가 우리의 가장 중요한 고객인가?
2. 가치 제안: 고객에게 어떤 가치를 전달할 것인가? 우리가 제공하는 가치가 고객이 처한 문제점을 해결해주는가?
3. 채널: 각각의 고객세그먼트는 어떤 채널을 통해서 자신에게 가치가 전달되기를 원하는가? 우리는 고객들에게 어떻게 다가가는가?
4. 고객 관계: 각각의 고객세그먼트는 어떤 방식의 고객관계가 만들어지고 유지되기를 원하는가? 우리는 어떤 고객관계를 확립했는가?
5. 수익원: 고객들은 어떤 가치를 위해 기꺼이 돈을 지불하는가? 현재 무엇을 위해 돈을 지불하고 있으며, 어떻게 지불하고 있는가?
6. 핵심 자원: 가치제안은 어떤 핵심자원을 필요로 하는가? 공급채널, 고객관계, 매출 수익원을 위해 어떤 자원이 필요한가?
7. 핵심 활동: 가치제안은 어떤 핵심활동을 필요로 하는가? 공급채널, 고객관계, 매출 수익원을 위해 어떤 활동이 필요한가?
8. 핵심 파트너십: 누가 핵심파트너인가? 우리의 핵심 공급자는 누구인가?
9. 비용 구조: 우리의 비즈니스 모델이 수반하는 가장 중요한 비용은 무엇인가? 어떤 핵심자원을 확보하는 데, 어떤 핵심활동을 수행하는 데 가장 많은 비용이 드는가?

   위의 내용이 많아 보이지만 간단히 설명하면 누구(who)에게 무엇(what)을 어떻게(how) 창조하고 전달할 것인가에 대한 것과 그렇게 하기 위해서 얼마나(how much)의 비용이 소요되고 수익이 얻어지는가에 대한 것입니다(이하 출처3 참조).  비즈니스 모델은 시스템이므로 시스템을 둘러싼 환경의 영향을 받을 수 있습니다. 그러므로 그 환경이 어떤 것으로 이루어졌는지를 아는 것은 중요한 일입니다. 고객이 모이는 곳은 시장이므로 시장 환경에 대한 분석이 필요합니다. 또 가치들이 모이면 트렌드가 되므로 주요 트렌드 및 메가 트렌드에 대해 예측해보는 것도 필요합니다. 그런가 하면 파트너들을 쫓아가면 산업계가 있고 거기에는 경쟁자들도 함께 있으므로 경쟁에 대해 분석함으로써 위험과 기회에 대해 준비할 수 있을 것입니다. 끝으로 돈이 모이면서 커진 곳에는 거시 경제가 있습니다. 비즈니스 세상에 있으면서 경제에 적응하지 못한다면 지속적 성장은 불가능한 일입니다.

   성숙 시장에서는 환경 분석부터 시작하는 것이 상식이지만, 혁신은 새로운 방식으로 판을 짜는 것이므로 제일 먼저 자기 자신이라는 시스템에서부터 시작해야 합니다. 이미 시스템이 있다면 거대한 환경에 어떻게 적응해야 하는지가 큰 과제이겠지만, 창조의 시점에서는 새싹을 틔우는 것이 먼저입니다. 이렇게 창조되는 시스템의 씨앗은 가치입니다. 비즈니스 모델 캔버스에서도 가치를 만들고, 전달하고, 유지하는 흐름이 중요합니다. 이러한 활동은 비즈니스 시스템의 아주 기본적인 것들이기 때문에 갖춰지지 않으면 비즈니스를 시작할 수 없다는 의미이기도 합니다. 따라서 이에 대한 준비가 필요하겠습니다.

다음 주에는 ‘3장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다’, ‘4장 누구나 디커플러가 될 수 있다’를 같이 읽어보도록 하겠습니다.

〈 참고 도서 〉

O 출처1: 『고객가치』, 김종훈 지음, 클라우드나인 출판, 2019.02.13 출간, 200 쪽, 고객가치 - 교보문고 (kyobobook.co.kr)

O 출처2: 『비즈니스 모델의 탄생』, 알렉산더 오스터왈더외 1인 지음, 유효상 옮김, 비즈니스북스 출판, 2021.05.11 출간, 288 쪽,  비즈니스 모델의 탄생 - 교보문고 (kyobobook.co.kr)

O 출처3: 『미래를 만드는 기업은 어떻게 일하는가』, 김동준 지음, 갈매나무 출판, 2015.07.07 출간, 348 쪽, 미래를 만드는 기업은 어떻게 일하는가 - 교보문고 (kyobobook.co.kr)

〈 마인드 맵으로 한 장에 보기 〉

2021년 10월 1주차(197회) 디커플링(1_5).pdf

400.17KB

〈 소통과 성장의 장 〉

카페 :  새날과 함께하는 책 모임 - Daum 카페, https://cafe.daum.net/bookandlife

초대 :  http://kko.to/H983bfp4M

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매일매일 해가 뜨고 지는 일이 늘 반복되지만

그래도, 어제보다 좀 더 나은 내일이 되었으면 하는 바람으로

더불어 함께, 새로운 오늘을 충실히 잘 살아가기를 소망합니다.

또한  남과의 비교가 아닌,

어제 나와의 비교를 통해 하루하루 성장하는 나를 만나고 싶습니다.

-새날 드림/Dream

[새날]

이번 주 함께 읽었던 책 내용에 대해 아래 게시글에 댓글로 이야기 나눠 봅니다.
책을 읽으면서 자신의 생각과 느낌을 정리하고 내 삶과 연결 접점을 따져보아 적용하다 보면 변화하는 자신을 발견할 수 있습니다. 그리고 타인과의 이야기 자리를 통해 그들은 어떻게 생각하고 느꼈는지, 삶에서 어떤 영향을 받았는 지를 자연스럽게 알게 됩니다. 그 속에서 틀림이 아닌 다름이 이해되고 다양성으로 사고의 확장이 이어져 서로에게 배우고 함께 성장하는 계기가 될 수 있습니다.

〈 이야기 주제 〉
책에서는 성공한 기업들의 디커플링 사례를 제시하면서 사고의 초점을 기업이 아닌, 기술이 아닌, 고객에 맞추어야 한다고 이야기합니다. 고객의 입장에서 기업을 바라본다는 것은 기업에게는 어떤 의미가 있을까요?

[새날]

보통 새로운 제품이나 서비스를 만들 때 인사이드 아웃 방식과 아웃사이드 인 방식으로 접근하게 됩니다. 인사이드 아웃이란 우리는 무엇을 잘하고, 어떤 역량을 가지고 있으며 이것으로 매출이나 시장 점유율을 어떻게 올릴 것인가를 고민하는 접근 방법입니다. 이는 자사의 핵심 비즈니스에 주력하는 것으로 보편적인 방법입니다. 하지만 시장의 변화를 무시하거나 새로운 기술을 추가하기 위해 끊임없이 노력하지 않으면 도태될 위험이 있습니다.
아웃사이드 인 사고방식은 기업이 무엇을 잘하고 어떤 역량을 가지고 있는가가 아니라 누가 우리의 고객인가, 그들이 필요로 하는 것은 무엇인가라는 물음에서 출발합니다. 자사의 가치 제안이 뛰어난지, 고객의 요구는 어떻게 변하고 있는지 등 고객에서 출발하여 이를 할 수 있는 기술이나 역량을 갖고 있건 그렇지 않건 새로운 역량을 확보하면서 비즈니스를 수행해 나가는 것입니다.

[새날]

인사이드 아웃 사고방식을 갖고 있는 기업은 경쟁사를 준거로 삼는 경향이 있는 반면, 아웃사이드 인 사고방식의 기업은 고객을 준거로 삼습니다. 최근에는 요즈음 같이 경쟁이 치열한 환경에서는 오히려 경쟁 기업을 보지 말고 기업 외부의 고객에 집중해 시장의 변화를 예측하고 재빠르게 준비하는 아웃사이드 인 방식으로 비즈니스를 수행하는 것이 필요하다고 합니다. 그러나 레고와 같이 인사이드 아웃 방식으로 위기를 극복하고 지속적인 성장을 하는 기업도 있습니다. 혹은 두 가지를 혼용하여 접근하는 경우도 있습니다. 그러니 무엇이 옳고 그르다고 판단하기는 어렵습니다. 기업이 처한 환경에 따라 무엇이 자신에게 가장 적합한지를 선택하여 행하면 되기 때문입니다.