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김성호의 『일본전산日本電産 이야기』
불황기 10배 성장, 손대는 분야마다 세계 1위, 신화가 된 회사
프롤로그
10년 불황을 뛰어넘은 일본전산의 뚝심
정말 강한 기업은 위기에 더욱 강해진다.
어려울 때일수록 사람이 움직여야 한다. 여유가 있을 때는 여유 자금을 융통시켜 살아갈 수도 있고, 기회도 많으니 적당히 하면서도 살 수 있다. 하지만 불황에는 그럴 여유가 없다. 사람 놓고 돈 먹기다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 누가 우리 사람인지도, 어려울 때 비로소 알게 된다.
스피드가 5할이다. 중노동이라 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할5푼, 학력은 고작 3푼, 회사 지명도라야 2푼 값어치일 뿐이다. 이것이 불황을 이기고 돈 버는 기업의 전략 안배다.
일본 전산이 중요한 전환기마다 내세웠던 슬로건은 나가모리 사장의 경영 방식과 일본전산 직원들의 마인드를 대변해준다.
1981년 우리의 다짐
타협 금지
책임 전가 금지
변명 금지
1983년 믿음이 가지 않는 사원의 조건
힘들 때 바로 도망가는 사원
자주 몸이 아파 쉬고, 지각하며 건강 관리 의식이 없는 사원
쉽게 남의 일처럼 발언하는 평론가 사원
끝맺음이 어설픈 사원
쉽게 하겠다고 말하지만 약속을 지키지 못하는 사원
1999년 우리의 철학
행동에 있어서는 스피드-경쟁 상대보다 두 배 빠르게
생각에 있어서는 비용 개념-낭비하는 습관, 무리라고 말하는 습관, 기복이 있는 일처리 제거
경영에 있어서의 개성-어설프게 남 흉내 내지 않도록
2003년 신성장 선언
경쟁 상대를 압도하는 스피드 넘치는 업무
이길 때까지 싸우는 집단
신제품, 신 시장, 신 고객 3신 전략 가일층 추진
지금 우리가 일본전산을 배워야 하는 이유
1973년 단 네 명이 세 평짜리 시골 창고에서 시작해, 계열사 140개에 직원 13만 명을 거느린 매출 8조원의 막강한 기업으로 성장한 일본전산, 무엇이 그들을 그토록 강하게 단련시켰는가?
-창업 직후 오일쇼크 강타, 성장기에 10년 불황 강타! 그러나 즉시, 반드시, 될 때까지 한다는 기업 모토로, 거래 기업을 감탄하게 만든 최고의 실행 조직.
-허약 체질로 적자에 허덕이던 경쟁 업체 30여 개를 인수합병해, 모두 1년 내 흑자로 재건시킨 뚝심 경영.
-팬용 모터, 초정밀 모터, 하드디스크용 모터, 자동차용 모터 등 손대는 분야마다 세계 1위로 등극, IBM,애플,3M,도요타 등 세계 굴지 기업들이 부품을 받으려고 줄을 서는 회사,
-밥 빨리먹기, 큰 소리로 말하기, 화장실 청소하기 등 얼토당토않은 입사 시험으로 삼류 인재들을 등용해, 세계 초일류 기업과의 경쟁에서 승리한 인재 전략의 비결.
-남보다 두 배로 일하라, 휴일도 반납하고 일하라, 신입 사원은 쉴 생각을 하지 마라... 눈물이 쏙 빠지도록 호통치는 경영자 나가모리 사장이 세계에서 가장 존경받는 CEO 30인에 선정된 까닭.
괴상할 정도로 독특하면서도 강한 회사, 비합리적인 것 같으면서도 허를 찌르는 통쾌함이 살아 있는 그들의 성공이야기 속으로 지금 빠져들어 가보자.
(프롤로그) 10년 불황을 뛰어넘은 일본전산의 뚝심
-정말 강한 기업은 위기에 더욱 강해진다
PART 01 위기에 강한 직원이 회사를 살린다!
이익도 성과도, 위기를 헤쳐 나갈 묘안도 사람에게 있다.
1.어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다
일본전산의 직원 트레이닝 방법
-일류 기업과 삼류 기업의 차이는 제품의 품질이 아니라 직원들의 질에 달려 있다. 능력은 일류인데 인간성은 삼류라면, 당연히 그 실적은 오류 이하가 되게 마련이다.\
〇 마지막에 웃는 놈이 결국엔 이기게 돼 있다
일본전산의 모토
1.즉시 한다. 2.반드시 한다. 3.될 때까지 한다
〇 강한 직원을 만드는 3대 정신
우리를 표현하는 단어를 세 가지 대라면, 그것은 바로 정열, 열의, 집념입니다.
일본전산을 강하게 만드는 3대 정신 -할 수 있다!
핵심가치: 정열 열의 집념
행동강령: 지적 하드워킹
행동지침: 즉시 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다
〇 너 같은 괴짜는 회사에 필요 없어!
남들이 두 손 들고 떠날 때까지, 끝까지 버티면 못 해낼 것도 없다. 모두가 포기하게 된다면, 우리밖에 남는 사람이 없게 될 것 아닌가? 그게 바로 부전승이다.
〇 기존의 방식으로 인재를 뽑을 수 없다
머리가 기발하게 좋진 않아도 일처리를 똑 부러지게 하는 사람은 따로 있네. 밥 먹는 게 빠르고, 용번 보는 게 빠르고, 씻는 게 빠른 놈이야
2.무엇이든 할 수 있다는 정신상태만 본다
궁여지책이 낳은 채용시험
〇 골 때리는 입사시험
첫해에 그들이 시도한 것은 큰소리로 말하기 시험이었다.
〇 긍정적 태도를 점검하는 밥 빨리 먹기 시험
도시락을 10분 이내에 먹은 서른세 명을 무조건 합격시켰으니 합격한 사람들도 당연히 깜작 놀랐다. 밥을 빨리 먹는 사람은 일하는 것도 빠르다
〇 프로세스를 엿보는 화장실 청소 시험
밑바닥 일을 제대로 할 수 있어야 모든 일을 잘할 수 있다는 것이다. 밑바닥 일을 제대로 경험하지 못하면, 나중에 관리자로 성장했을 때 직원들을 제대로 통솔하기 어렵고, 부하 직원들을 이해하기도 어렵다는 것이 이들의 지론이다.
진정한 프로가 된다는 것은 남들에게는 보이지 않는 곳까지 생각이 미치는 것이다. 똑똑한 것과는 다르다. 자신의 생각을 끊임없이 확장시키고, 문제가 생기면 책임지고 해결하려는 습관을 들인 사람만이 프로가 될 수 있다. 바로 이런 습관이 지금, 기업들의 성패를 좌우하고 있다.
〇 투지를 테스트하는 오래달리기 시험
주파해야 할 전체구간은 20대의 건강한 사람이라면 누구가 쉽게 완주할 수 있는 정도의 거리로 정했다. 하지만 시험 참가자들이 모르는 또 하나의 요건이 있었다. 그것은 끝까지 한번도 쉬지 않고 달려야 한다는 것이다. 아무리 빨리 들어왔어도 중간에 쉰 사람은 무조건 불합격 처리했다.
3.실력이 없으면 깡으로 해라, 배와 절반의 법칙
일본전산이 말하는 투입-산출의 원리
시간을 단축하는 방법엔 두 가지가 있다. 하나는 남들보다 더 많은 시간을 투자하는 것이다. 다른 사람들이 잠잘 때, 먹을 때, 놀 때 해내면 결국 시간은 단축되게 마련이다.
처음 기량의 차이는 크지 않다. 하지만 일단 차이가 벌어지기 시작하면, 그 다음에는 기하급수적으로 그 갭이 넓어진다.
〇 배로 투자하라(두배 더 오래 일하라)
첫째, 납기일은 무조건 다른 회사의 절반으로 한다.
둘째, 무조건적으로 오래, 열심히 가 아니라 지적 하드 워킹을 한다.
〇 강한 놈이 아니라. 빠른 놈이 이긴다
이제는 큰 기업이 작은 기업을 잡아먹던 시대는 지났다. 빠른 기업이 느린 기업을 잡아먹는다는 것이 정설이 되었다. 변화의 속도는 점점 빨라지고 조금이라도 그 템포를 따라가지 못하면 아무리 튼튼한 철옹성 같은 기업도 경쟁사에 잡아먹히는 것이 비즈니스 정글의 속성이다.
〇 고객을 얻는 건 서비스가 아니라 약속을 지키는 실행이다.
일본전산이 가장 경계하는 것은 할 수 있는 일을 어중간한 상태에서 중간에 그만두는 패턴이다. 자신을 온전히 불태워 헌신하지 않고 어떻게 하면 날로 먹을 방법은 없을까? 궁리하며 쉽게 얻으려 하는 것, 조금 더 시간과 노력을 투자하는 것이 힘드니까. 안되는 이유를 찾아 열심히 짜맞추어 둘러대는 것 그리고 그런 패턴이 회사 내에서 쉽게 통용되는 문화가 바로 경계 대상 1호다.
〇 쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다
〇 오직 현장에만 답이 있다
〇 일을 서로 지기 싫어 미치도록 몰두하는 게임이 되게 하라
나가모리 사장은 배와 절반의 법칙을 실천하며 고생이야말로 이자가 붙는 재산이라고 믿고 있는 고집불통의 경영자다. 화이트 칼라, 블루 칼라의 구분 없이 어느 부서 어느 영역에서 일하든, 지독하게 고생하면서 크는 게 기본이다.
4.안된다는 보고서 쓰는 습관을 없애라
일본전산의 역량 강화 원칙
〇일하면서 박사논문 쓰지 마라
〇짬밥이 실력이라는 생각을 버려라
〇여섯 가지 기본기를 조직에 심어라
일본전산의 3Q6B
-좋은 직원(Quality Worker)
-좋은 회사(Quality Company)
-좋은 제품(Quality Products)
좋은 직원으로 변신하면 좋은 회사가 만들어지고, 좋은 회사의 좋은 직원들이 결국 좋은 제품을 만들어낸다는 것
6Basic
-정리: 항상 반듯하게 정리된 일터
-정돈: 항상 모든 것들이 사용하기 편리하게 놓여 있는 일터
-청결: 지저분한 곳이 없는 깨끗한 일터
-단정: 복장이 반듯한 직원
-예의: 올바르게 행동하는 직원
-소양: 누구라도 좋아하는 직원
〇살고 싶다면 기본부터 바꾸시오!
이상하게 변기를 자기 손으로 직접 청소해본 사람은 자연히 그 뒤로는 깨끗하게 사용해야겠다. 그리고 다른 사람들도 깨끗하게 사용해줬으면 하는 생각을 하게 된다. 뭔가 고장이 났을 때도 생각하는 범위와 행동하는 정도가 달라진다. 그전까지는 관리실에 연락을 하고 말거나 그다지 관심이 갖지 않았던 사람, 아니면 나하고는 관계없는 일이라며 무신경했던 사람도 뭔가 조치를 취해야겠다는 생각을 하게 된다.
〇무엇이든 부딪쳐 풀려 들면 못할 것이 없다
밖에 나가면 그야말로 강해야 한다. 그러나 때로는 엄청난 공격을 당하면 그것만으로도 강해지는 조건이 된다. 겁을 먹으면 모든 것이 두려워진다. 하지만 강한 회사에는 밖에 나가서 견딜 수 있는 면연력을 지닌 인재가 필요하다. 그런 인재를 키워내는 유일한 방법은 직접 부딪쳐 풀게 하는 강한 훈련뿐이다.
〇자기계발에 대한 투자를 멈추지 마라
인재는 채용하는 것이 아니라 키우는 것이다.
학벌은 굶어 죽지 않을 확률을 조금 높이는 것에 불과하다. 비즈니스 정글에서는 학교 성적이나 학교 간판으로 먹고 살 수 없다. 좋은 학교 나왔다고, 성적이 좋다고 좋은 상품을 저절로 만들 수 있게 되는 것도 아니고, 경쟁에서 이길 만한 해법을 고안해낼 수 있는 것도 아니다. 중요한 것은 그 다음이다. 그래서 과거보다 미래를 보고 투자하는 것이 중요하다.
〇고이 자란 사람보다 제대로 성장할 사람
회사가 성장하고 발전하기 위해서는 껍데기만 좋은 인재보다는 모든 것을 걸고 자신을 발전시킬 자세를 가진 인물을 선별하는 것이 중요하다. 그런 회사 중에 경영자가 한눈을 팔고 있는 곳은 없다. 동시에 직원들도 이루고 싶은 것, 맡고 싶은 일들이 많기 때문에 자기에 대한 투자를 멈추지 않는다.
PART 02 채찍을 아끼지 않는 리더가 회사를 살린다!
리더의 열정은 회사와 직원들에게 고스란히 전염된다
5.아끼는 직원일수록 호되게 나무란다
나가모리식 호통경영
〇 직원을 아끼는 상사는 호통을 친다
칭찬만 하면 바보를 만들기 쉽다. 제대로 크는 사람들은 혼나면서 성장한다. 꾸중을 듣고 잔뜩 삐쳐 있다가 감정으로 받아치려는 사람은 결국 큰일을 스스로 처리할 수 없는 사람이다. 반대로 꾸중을 듣게 되면 자신을 질책하면서 발전적 반발심을 가지고 일에 더 덤벼드는 사람이 진짜 클 수 있는 사람이다.
〇 호통치는 상사만 한 은인은 없다
내가 책임지겠다고 사람을 데리고 왔다. 그래서 그냥 그럭저럭 넘어갈 수 없었다. 호통을 쳐서라도 항상 깨어 있게 해야 한다고 생각했다. 다시는 적자나 부도와 같은 경험을 해서는 안된다는 생각 때문이다. 그 마음을 잘 알고 직원들도 이해해주었다. 이것이 그가 기술진에게 호통치는 이유다.
〇 호통치는데도 에너지가 필요하다
누군가 무언가 잘못하고 있을 때, 그것을 지적하고 확실하게 혼낼 수 있는 조직이 제대로 돌아가는 조직이다.
나가모리식 호통 경영의 핵심은 무엇인가?
-혼이 나본 사람이 더욱 성공한다는 풍토를 보여준다
-좋은 점을 찾은 후에 혼을 낸다
-상대에 따라 혼내는 방식을 달리한다
-눈에 보이는 성과와 관련된 인재들을 중심으로 혼낸다
〇 꾸중을 들을 줄 아는 조직, 나무랄 줄 아는 조직
직원 혹은 부하가 실패했을 때, 절대로 그 사람의 인간적 결함을 지적해서는 안 된다. 표면적으로 나타난 일에 대해서만 꾸중하는 것이 철칙이다. 또 처음에 작은 실패를 했을 때 몇 번이고 나무라는 것이 필요하다. 작은 실패를 그냥 지나치고 나서 발생하는 큰 실수는 손을 쓸 수 없고, 정작 큰 실수를 했을 때는 꾸중할 수도 없기 때문이다.
6.실패한 사람에게 점수를 더 준다
일본전산의 가점주의
〇 직원들에게 띄우는 러브레터
그가 칭찬하는 방법 중 대표적인 것은 글로 쓴 카드나 편지를 주는 것이다. 그것도 직원에게 직접 주지 않는다. 그 부모에게 보낸다. 이것은 마치 가정 통신문과도 같은 방식으로 칭찬을 가장 극대화할 수 있는 방법이기도 하다.
기록에 남는 칭찬은 이렇듯 강력하다. 데이트를 할 때 사랑한다고 백 번 말하는 것보다 기억에 남는 선물을 건네면서 카드에 사랑한다고 글을 남기는 것이 강력한 위력을 갖는 이유도 여기에 있다.
〇 밖에서는 직원 자랑을 하는 팔불출 사장
회사보다 가정이 소중하다. 그러나 회사를 쉬는 것이 가정을 소중하게 하는 것은 아니다.
〇 감점주의가 아니라, 가점주의에 답이 있다
한 가지 일에 실패하고 문책당해서 회사를 그만두면, 다른 회사에 가더라도 똑같은 패턴으로 그만두게 된다. 한 번 정복하지 않은 실패는 또다시 엄습하게 되어 있다. 그러므로 이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 뭔가 새로운 환경만 주어지면 잘 할 수 있다는 환상을 버려라. 실패와 포기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세팅된다.그 세팅을 한 번이라고 어그러뜨려서 뒤집어놓아야 동일한 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그때 필요한 것이 바로 진보적 반발심이다.
7.조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라
일본전산의 동기부여 방법
가점주의 경영으로 움직이는 경영, 활동하는 경영, 성취하는 경영을 실현하고 있다.
완전히 포기할 만한 절망도 아니고, 너무나 수월하게 이길 수 있는 낙관도 아닌 적절한 긴장 상태, 그 상태가 주어지지 않으면 역전 만루 홈런 같은 기적은 일어나지 않는다.
사장이나 상사는 조직에 활력을 주는 메기와 같은 존재가 되어야 한다.
〇 직원들에게 건강한 자극을 주는 메기 상사
긴장감은 누군가 지켜봐주고 있다. 나를 주목하고 있다는데서 나온다. 그러므로 경영진은 스스로가 긴장감을 유지시킴과 동시에 지속적이고 반복적으로 시장 동향이나 향후 나아가야 할 방향에 대해 지적하고 독려해야 한다.
조직은 잉어가 잘 크는 연못이 되어야 한다. 리더는 가끔 메기가 되고, 관리자도 자주 메기가 된다. 위치를 더나 서로 메기가 되는 것인데, 역시 가장 큰 메기는 자기 자신이다. 그렇다고 메기가 잉어를 잡아먹지는 않는다. 메기의 역할은 어디까지나 활력 있고 건강한 잉어를 키우는데 있기 때문이다.
〇 희망을 쏘라, 끊임없는 목표 수정
남들이 하지 못하는 것을 하고, 남들이 잘못하고 있는 것은 절대 하지 않는다.
일본전산의 기업 아이덴티티와 목표 변천사는 가감 없는, 그리고 가식 없는 열정의 표본이라 하겠다.
1.가족 경영을 하지 않는다.
2.대기업 하청업체로 남지 않겠다.
3.세계 어디서나 통하는 기술만 개발한다.
인맥이 없으면 인맥이 따라 올 수 있도록 월등한 기술로 승부하자.
일본전산의 꿈과 직원들의 꿈은 지금도 계속 실현되고 있다. 그들은 스스로를 꿈을 실현하는 파트너라고 생각하기에, 누가 따로 말하지 않아도 열정으로 가득하다.
엔진 없이 모터만으로 최고 성능을 갖춘 스포츠카를 만들고 싶다.
기업과 개인은 서로의 꿈을 이루어주는 파트너가 되어야 한다.
실패하는 조직에는 반쯤 발을 담근 사람들이 많다. 애정이 부족하고 신뢰도 적으니 자신의 능력이 100% 발휘될 리 만무하다. 조직이 성장하지 못하니 개인의 비전을 지켜줄 수 없게 된다. 악순환이다.
〇 기업이 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 교육
입사한지 10년이 지나면 연봉을 세 배는 받을 수 있어야 하고, 20년이 지나면 신입 직원과 다섯 배 정도의 격차가 있어야 한다. 그렇다면 그 정도 연봉을 받으려면 어떻게 되어야 하는가? 소위 실력 말이다. 단언적으로 말하면 기능에서는 다섯 배, 의식에서는 백 배까지 차이가 나야 한다. 그 정도로 비약적 성장이 가능한 교육과 자기계발 붐이 일어나야, 조직은 생기를 잃지 않는다.
교육이야말로 직원들을 위해 해 줄 수 있는 최고의 복리후생 제도라고 믿기 때문이다.
교육과 자기계발에 게으른 사람일수록 월급 타령하고 근무 시간 타령을 한다. 유심히 관찰해보면 자기계발에 열심이고 교육에 적극적으로 참여하는 사람들은 그런 불평불만 따위는 하지 않는다. 언제든 월급 많이 받고 창의적, 압축적으로 일할 수 있는 위치에 오를 수 있다는 자신감이 있기 때문이다.
일본전산은 1년 52주를 통틀어 대략 35주에 걸쳐 토요일, 일요일에 실시하는 1박 2일 프로그램이 열린다. 모든 프로그램은 참가자가 주도적으로 토론하고 연구해 보고서를 작성하는 형식으로 이루어진다.
직원 교육은 철저히 각 개인에게 맡겨진 복리후생 제도다. 참가여부는 자율이다. 대신 참여하는 사람은 정말 최고의 대우를 받는다는 기분이 들도록 회사 측에서 최고급 식단을 준비한다. 교육 틈틈이 긴장을 풀 수 있는 게임도 하고, 추첨을 통해 선물도 준다.
무엇보다 일본전산의 주말 교육은 직원들 각자가 가지고 있는 열정을 극대화하는 현장이다. 업무를 하면서 느꼈던 각자의 통찰과 영감, 그리고 업무를 풀어나가고 기술을 개발하는 각 영역에서의 노하우를 주고 받으면서, 직원들은 그 어떤 업무에서도 느낄 수 없었던 희열을 서로 확인한다.
일본전산의 직원 교육은 고졸 수준의 보통 사람을 우수한 인재로 만드는 데 초점을 두고 있다. 재무제표나 수익 구조가 회사의 미래를 보장해 주는 것이 아니라, 우수한 직원만이 모든 것을 좌우한다고 믿기 때문이다.
〇 편한 회사가 아니라, 기회가 주어지는 회사가 좋다
우리회사에는 3대 정신이 있다. 그 첫 번째는 정열, 열의, 집념이다. 다음이 지적 하드워킹이고, 세 번째가 즉시 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다 다.
역량이 높아지려면 자기가 해낼 수 있는 것보다 120% 정도의 업무가 주어지는 게 바람직하다고 생각합니다. 그런데 선배들의 도움으로 200% 이상 해냅니다. 그러니 성장이 빠르죠. 크고 싶은 사람은 얼마든지 클 수 있는 회사입니다.
〇 임원이 되는 것을 목표로 하지 않는 사람은 필요 없다
잔업이 있느냐, 휴일이 며칠이냐, 급여는 얼마냐 같은 질문을 제일 먼저 하는 사람은 절대 뽑지 않습니다. 여러 가지 질문과 답변이 오고가면서 참고로 물어보는 경우면 몰라도, 마치 노동부에서 파견된 직원이 심문하듯 묻는 신입 구직자도 있습니다. 그런 친구들에게 거꾸로 그럼 그 월급 받아가며 잔업 안하고 휴일 챙기면서, 당신은 우리에게 무엇을 줄 수 있느냐? 고 물으면, 아무런 대답을 못합니다.
〇 감동의 떡값 스토리
어머니께 드린 용돈을 명절 떡값으로 내 놓으신 나가모리 사장의 어머니 이야기
PART 03 조직 전체를 휘감은 열정이 회사를 살린다!
열정만큼 뛰어난 동기 부여 에너지는 없다
8.세계 기업들이 주목하는 최고의 자부심
일본전산의 패기 생산법
○오늘이나 내일이 아니라, 10년 후 미래에 승부를 건다
일본전산이 급성장한 비결이기도 한 미래 가치에 투자하는 습관, 선행 기술 확보가 이때부터 자연스럽게 몸에 배었는지도 모른다.
○세계 1등이 아니면 하지 않겠다!
어떤 회사건 CEO는 자신의 생각과 에너지를 현재에 3할, 미래에 7할 정도의 비율로 투자해야 한다. 그래야 기업 내 조직들도 역동적이고 성장하는 패턴으로 유지된다.
○주도권을 쥐는 자가 주연이다
종의 자리를 결코 원망하지 않고 모든 어려움을 끝까지 자신이 극복해야 할 도전으로 받아들였기 때문에 가능한 결실이었다.
○삼류집단이 세계 No.1이 된 비결
한 사람의 백보 전진보다 백 사람 모두 한 걸음씩 계속 전진해가는 것이 강한 기업의 요건이다. 이런 생각으로 직원 교육을 중시하고 거기에 많은 것을 투자한다. 결국 개인의 성장이 회사의 성장으로 이어지고, 회사가 성장하면 각 개인의 삶의 질이 높아지기 때문이다. 그런 것을 모든 구성원들이 같이 조금씩 단계적으로 뜨겁게 느껴갈 수 있다면, 그것이 가장 강력한 동력이 된다.
첫 번째는 스스로 불타는 사람이다.
두 번째는 자기 자신이 스스로 알아서 불태우지는 못하지만 주위에서 불타오르면 같이 불타오르는 사람이다. 수동발화파다.
세 번째는 아무리 해도 불타지 않는 사람이다. 전혀 반응도 없고 관심이라고는 항상 회사 밖 다른 곳에 있다. 발화불가파다.
일본전산은 최첨단 공법과 기술을 동원해 교토에서 가장 높은 사옥을 올렸다. 교토는 매년 6밀리미터 정도의 지반 침하가 있다. 100년 후면 60센티미터가 가라앉는다는 의미다. 현재 100미터60센티미터의 사옥 높이는 정확히 100년 후 100미터 높이를 염두에 두고 설정된 것이다.
조직을 역동적이고 활기에 넘치는 직원들로 가득 채우기 위해서는 우선 리더들이 강하게 성장해야 한다. 가장 도전적이고 가장 열성적인 인재들이 리더가 되어야 하고, 그런 요건이 만족되지 않는다면 아무리 연륜과 고과가 훌륭해도 리더의 자격을 주어서는 안 된다.
○열정 시스템을 만드는 방법은 의의로 단순하다
1)안된다고 말하는 자아에게 최면을 걸어라.
2)자신에게 엄격하고 혹독하라
3)즉각 반응하고 결과를 내라
4)내가 스스로 불씨가 된다
5)더 까다로운 길에 도전하라
6)불꽃을 시들게 하는 사람을 멀리 하라
일본 전산에서 쓸모 없는 사람
-변명만 하고 혼을 내는 진의를 이해하려 하지 않는 사람
-혼을 내도 진보적 반발심(승부욕)을 가지지 않고 태연한 사람
-다른 사람이 혼나고 있는 것에 대해 무관심한 사람
-다른 사람을 나무랄 줄 모르는 사람
-개인적인 사생활을 전혀 이야기하지 읺는 사람
일본전산에서 떠나야 할 직원
-지혜를 내지 않는 직원
-지시받은 것만 하는 직원
-처음부터 다른 사람 힘에 의존하는 직원
-곧바로 책임 전가하는 직원
-혈기왕성하지 않는 직원
-자주 불평불만을 말하는 직원
-자주 쉬고 자주 늦는 직원
등용문으로 들어서는 직원의 일곱가지 조건
-건강 관리를 제대로 하는 직원
-일에 대한 정열, 열의, 집념을 기복 없이 가질 수 있는 직원
-어떤 경우에도 비용에 대한 인식을 가지는 직웜ㄴ
-일에 대해 강한 책임감을 가진 직원
-지적받기 전에 할 수 있는 직원
-꼼꼼하게 마무리 할 수 있는 직원
-당장 행동으로 옮길 수 있는 직원
9.적자를 지혈하는 경영 방법
나가모리식 기업 재생법
○적자 기업의 일원이라니, 치욕인 줄 아시오!
나는 회사가 적자를 내며 돈을 벌지 못하는 것은 전적으로 리더들의 책임이라고 생각한다. 나약한 병사들을 데리고 싸운다 할지라도 리더가 강하면 이길 수 있는 방법이 있다.
○체질을 바꾸면 적자 기업도 살아날 수 있다
30회에 걸친 인수합병의 성공으로 일본전산 특히 나가모리 사장에게는 부활의 신이라는 별명이 붙었다. 많은 기업들이 그들의 경영해법으로부터 위기탈출의 힌트를 얻고자 한다.
○패자의 문화, 승자의 문화
일년 동안 점심 간담회가 50회 이상 열린다. 천 명이 넘는 젊은 사원들과 직접 이야기를 나눈 것이다. 또 25회 이상의 저녁 모임을 통해서 어림 잡아 과장급 이상 관리직 삼사백 명과 이야기를 나눴다. 이것이 나가모리 사장의 식(食)커뮤니케이션, 주(酒)커뮤니케이션 이다.
○가망 없음 이라는 딱지는 스스로가 붙이는 것
몸이 아프면 쓴 약을 먹거나 힘들고 고통스러운 재활 과정을 거쳐야 한다. 재활이란 어려움과 고통이 따르는 과정이고, 그런 과정 없이는 몸이 절대 좋아질 수 없다.
청소라는 체험은 바로 그렇게 몸에 세팅된 실패와 좌절을 뒤엎는 과정이다.
6Basic
정리란 쌓여 있는 불필요한 것들, 정신을 어지럽히고 목적을 산란하게 하는 것들을 버리는 일이다.
정돈이라는 쓰고 나면 제자리에 둔다는 기본 원칙과 같이 항상 누구나 쓰기 편리하고 찾느라 시간 낭비하지 않도록 배치부터 고민하고 개선하는 프로세스 활동이다.
청결이란 수명을 길게 하는 과정이다. 청결하면 무엇이든 오래 쓸 수 있다.
단정이란 마음가짐을 바로잡는 과정이다. 복장부터 단정하게 한다는 생각을 가지면 마음가짐도 달라지고, 행동거지도 달라진다. 예의란 동료나 상하 간의 커뮤니케이션을 바로잡는 것이다.
소양이란 전문분야에 대한 기본기를 높이는 것이다. 실력을 쌓고 팀의 실적을 개선하고 회사에 기여하고자 하는 열정이다.
최고의 기술과 최고의 상품 모두 사람에게서 나오기 때문에, 사람은 제일 먼저 건져야 할 보물이다.
(에필로그) 끝날 때까지는 끝난 것이 아니다!
불황은 어디까지나 핑계일 뿐이다
절대 포기하지 마라. 언제나 기회를 포착하고, 다중이 선택하는 것을 무조건 따라가지 마라. 항상 긴장을 늦추지 않고 정신력을 똑바로 갖추고 있으면, 언제든 이길 수 있다.
미래의 나는 내가 지금 무엇을 가졌느냐가 아니라 내가 무엇을 끊임없이 추구하느냐에 의해 좌우된다.
(참고문헌자료)
지은이 김성호
솔로몬연구소 대표, 변화 코칭 전문가
일본대학교에서 산업 경영을 전공했으며, 한국외국어대학교 대학원을 다녔다. 인간 개선 기법과 성공 철학에 관해 전 세계적인 자료와 정보들을 고대와 현대에 걸쳐 폭넓게 연구하고 있다.
유학시절부터 성공철학과 기업의 성공 사례 연구, 심리학적 접근을 통한 동기 부여를 연구했으며, 비즈니스 분야에서 직접적으로 다양한 사례를 체험하기 위해 오랫동안 통·번역과 비즈니스 컨설턴트 일을 병행해왔다. 이런 다양한 경험을 토대로 각 조직에 밀착하여 역량강화코칭, 자기변화코칭과 발상의 전환 등의 테마로 프로그램을 운영하고 있으며 삼성을 포함한 국내 유수의 기업과 금융업계 보험사나 증권사 등에서도 강의를 진행하고 있다.
또 많은 기업의 면접관으로 활동하면서 체득한 경험을 바탕으로 구성한 대학생들을 위한 비즈니스 정글에서 살아남기 강의 시리즈, 우수 기업들을 위한 코칭 프로그램인 도시락 강의 등이 많은 이들의 관심을 끌고 있다. 현재 인문, 사회과학 분야 번역 작가 활동과 집필 활동을 겸하고 있다.
저서로는 변화 바이러스, 역서로는 조선을 석권한 미나카이 백화점, 돈은 은행에 맡기지 마라 등이 있다.
일본전산 이야기
2009년 1월1일 초판 1쇄 발행
2014년8월14일 142쇄 발행
지은이 김성호
펴낸이 박시형
펴낸곳 (주)쌤앤파커스
출판신고 2006년9월25일 제406-2012-000063호