리더십 컬럼 모음

[전용범]

본문 내용 출처는 국제제자훈련원 리더십 네트워크 단체메일입니다.

280호(2005.7.4)

1:10:100의 원리에 충실하십시오.

야구에서 수비를 하는 경우, 땅볼이 오게 되면 야수는 반드시 전진해서 잡는 것이 중요합니다. 왜냐하면 전진해서 잡아야 시간을 줄여 주자를 아웃시킬 수 있고 만일 펌블이 나더라도 수습이 가능하기 때문입니다. 게다가 공이 바운드되는 횟수를 줄일 수 있으므로 불규칙 바운드의 리스크도 줄일 수 있는 장점도 있습니다. 이처럼 전진 대시야말로 가장 중요한 수비 요령인 셈입니다. 축구, 농구와 핸드볼도 마찬가지입니다. 반드시 달려 나가서 받는 것이 중요합니다. 공을 기다리면 상대편에게 가로채기를 당할 가능성이 그만큼 커지기 때문입니다. 아무리 뛰어난 실력을 가지고 있는 선수라 할지라도 공을 기다리는 버릇이 있는 선수는 그 버릇을 고칠 때까지 고된 훈련을 요구받기 마련입니다.

이런 원리는 스포츠 세계에만 적용되는 것이 아닙니다. 삶과 사역의 모든 부분에 적용됩니다. 어떤 문제점을 해결하는 데에는 ‘예방비용’, ‘평가비용’, ‘실패비용’이라는 세 가지 범주의 비용이 발생합니다. 미국과 일본에서 오랫동안 지도와 자문을 해왔으며 세계 최고의 품질 전문가로 꼽히는 조셉 쥬란 박사가 이들 세 가지 비용에 대해서 상대적인 비율을 제시했는데, 이 세 가지 범주의 상호간에는 1:10:100이라는 비율이 적용됩니다. 이러한 사실에 근거해 사전에 예방조치를 취해서 손실의 가능성을 최소화하려는 것이 바로 1:10:100의 원리를 적용하는 것입니다.


첫 번째 범주의 비용 - 예방비용

누구든지 처음부터 실수 없이 일을 처리하고 싶어 합니다. 잘못되면 결국 일이 자신에게 되돌아온다는 것을 알고 있기 때문입니다. 이렇게 처음에 일이 제대로 될 수 있도록 준비하는 데 드는 비용을 ‘예방비용’이라고 부릅니다.
사전에 미리 예비교육을 시킨다든지 일이 잘못될 것을 고려해서 미리 미연방지대책에 투자하는 비용들이 여기에 속합니다. 불조심이나 사고를 조심하라고 주의를 주는 노력도 예방비용에 포함될 수 있습니다.


두 번째 범주의 비용 - 평가비용

미연에 실수를 방지하기 위해 노력하지만 문제가 일어날 가능성은 항상 잠재되어 있습니다. 그래서 내부적으로 검사하고 평가해 문제점을 찾아내고 대책을 마련하는 일에 비용이 발생합니다. 이러한 과정에서 발생하는 비용을 ‘평가비용’이라고 부릅니다. 제조공장에서 제품을 검사하고 불량품이나 결함을 찾는 데 드는 비용이 평가비용에 포함됩니다.
문제점을 사전에 찾아 신속하게 대응하지 못하면 결국 결함이나 오류가 발생합니다. 서비스가 잘못되었지만 고객이 눈치를 채지 못해서 재빨리 수정을 했다면 내부적으로 모든 문제를 해결할 수도 있습니다.


세 번째 범주의 비용 - 실패비용

만일 그러한 오류가 외부로 빠져나가게 되면, 불량 제품이나 서비스가 시장에 반출되어 고객에게 전달됩니다. 이때는 필드 서비스나 민원처리 과정을 통해서 손실을 최소화해야 되는데 이러한 과정에서 발생하는 비용이 바로 ‘실패비용’입니다. 다시 말하면, 이미 일어난 실패를 해결하기 위해 사용하는 비용이 바로 실패비용입니다.


근본원인에 눈길을 돌려라

이처럼 현명한 리더는 어떤 문제가 발생했을 때 문제의 표면만을 보지 않고 근본원인에 눈길을 돌립니다. 그것이 바로 100분의 1에 해당하는 적은 비용으로 문제를 해결하는 지혜입니다. 예방비용을 아끼면 100배의 비용을 지불하게 됩니다. 사전교육이 되어있지 않으면 잦은 실수가 나오기 마련입니다. 사전교육이 되어있다 하더라도 구체적인 점검을 생략하면 큰 화를 만날 수 있습니다.

구성원들에게서 발생되는 문제의 표면만을 보지 말고 그 원인을 찾는 리더가 되십시오. 문제 해결의 시작은 리더인 당신이 구성원들과 동등한 눈높이를 갖는 것에서부터 시작된다는 것을 기억하십시오. 어떤 신세대 엄마가 어린아이를 데리고 백화점으로 쇼핑을 갔습니다. 아이를 유모차에 태워주고 사탕을 입에 물리고 다니는 데에도 아이가 계속 칭얼거렸습니다. 휘황찬란한 진열장을 보면서 신기해하는 모습을 보고 싶었는데, 아이는 보채기만 했습니다. 그러다가 아이가 사탕을 떨어뜨려서 쪼그리고 앉아 사탕을 주우며 백화점 풍경을 보게 되었습니다. 보이는 것은 온통 오가는 사람들의 다리와 진열장의 턱받이뿐이었습니다.

나무에 많이 올라 본 사람은 나무에 오르는 다른 사람에게 딱 한번 주위를 준다고 합니다. 나무에 오르기 시작하거나 꼭대기에 있을 때가 아니라 거의 다 내려온 시점에서 ‘주의하라’고 얘기한다고 합니다. 집중력이 떨어지고 방심하기 쉬운 시점에서 지적을 하는 것입니다. 보다 나은 미래를 위해서 걱정을 하고 미리 대비하는 것은 중요합니다. 하지만 효과가 큰 시점이나 지점에서 걱정을 하는 것이 중요합니다. 사소한 걱정을 시도 때도 없이 늘어놓아서 ‘선이 가늘다’ 혹은 ‘잔소리꾼’이라는 소리를 듣지 마십시오.
우리 모두 1%의 비용으로 100배의 효과를 끌어내는 리더가 됩시다.

279호 (2005.6.27)

용기는 리더십의 기초입니다

용기는 리더십의 기초입니다. 왜냐하면 언제나 발전은 변화를 요구하기 때문입니다. 변화의 중심에 있는 리더가 용기가 없다면 절대 한 걸음도 앞으로 전진하지 못하기 때문입니다.
노스포인트커뮤니티처지의 앤디 스탠리는 「NEXT」(국제제자훈련원)에서 리더의 용기에 대한 몇 가지 통찰력을 우리에게 제시하고 있습니다.


리더는 기회를 보는(see) 것이 아니라 포착(seize)하는 사람입니다

리더는 모든 문제에 대한 해답을 가지고 있는 사람이 아닙니다. 리더는 행동하는 용기를 가진 사람입니다. 리더와 평범한 사람과 구별하게 하는 것은 통찰력이 아니라, 깨달은 대로 행동하고, 때론 다른 사람들이 침묵할 때도 당당히 말할 수 있는 용기입니다. 늘 리더가 먼저 기회를 ‘보는’ 것은 아닙니다. 리더는 기회를 먼저 ‘포착’하는 사람일 뿐입니다. 좋은 기회들이 지나가는 동안 많은 리더들이 두려움 때문에 방관자로 남는 경우가 허다합니다.
결코 그들이 통찰력이 부족했던 것이 아닙니다. 그들은 용기가 없었기 때문입니다.
「리더십은 예술이다」의 저자 맥스 드프리는 “무엇보다도 위험을 감수하지 않으려는 태도가 바로 리더들을 붙잡는 가장 큰 방해요인이다.”라고 말했습니다. 모든 위대한 리더들은 일반적으로 모험 자체보다 잃어버린 기회를 아쉬워하는 사람들입니다. 리더를 리더 되게 하는 것은 분석과 해결책이 아닙니다. 바로 행동하는 용기입니다.


리더는 용기(courageous) 있지만 무모(careless)하지는 않은 사람입니다

성경에 나오는 위대한 리더인 다윗은 용기있게 골리앗과 대항하여 승리했습니다. 그러나 다윗의 용기는 무모한 도전이 아니라 신중한 용기였습니다. 용기와 신중은 반대말이 아닙니다. 독사를 잡을 때 대단한 용기가 필요하지만 부주의하게 접근했다간 목숨이 위태로울 수 있습니다. 따를 만한 가치가 있는 리더는 항상 신중한 사람들입니다. 다윗은 용기가 있으며 신중한 사람이었습니다. 골리앗과의 싸움에서 흥분되어 바로 전투에 임하지 않았습니다. 그는 계곡에 가서 돌을 준비했습니다. 다윗의 신중한 용기로 전쟁에서 승리하자 블레셋은 힘을 다해 도망쳤고 이스라엘 군대는 소리지르며 블레셋을 쫓아 에그론 성문까지 사기가 충천하여 적군을 쫓아갔습니다.

다윗은 골리앗과의 전투에서 자신이 행동해야 할 때임을 포착했습니다. 그리고 그의 신중한 용기를 통해 전쟁을 승리로 이끌었습니다. 다윗이 승리하자 이스라엘 모든 군대는 사기가 충천하였습니다. 다윗처럼 용기있는 리더는 언제나 자기를 따르는 사람들의 마음속에 용기를 불어넣어 줍니다. 행동하는 기회를 포착하는 것, 그러나 무모하지 않고 신중한 용기를 가지는 것, 그것이 바로 진정한 용기입니다.

위험을 감수하지 않고서는 리더가 될 수 없습니다. 그리고 용기가 없이는 위험을 감수할 수 없습니다. 두려움을 뛰어넘는 용기를 가지고 우리 앞에 놓인 많은 장애물들을 뛰어넘는 한주간이 되기를 기도합니다.

278호(2005.6.20)

기도로 이끄는 지도자가 되십시오

19세기 무렵 스코틀랜드에서 활동한 로버트 머레이 멕체인 목사에게 하루는 누가 이렇게 물었습니다. “목사님은 단 한 번이라도 토요일 저녁에 회중을 위해 기도하지 못하신 적이 있습니까?” 그러자 그는 이렇게 대답했습니다. “아니요. 제가 만약 기도를 안 한다면 우리 회중은 어떻게 되겠습니까?”

교회의 지도자로서 우리는 종종 모임을 준비하거나, 성경공부 내용을 학습하거나, 또는 소그룹 구성원들을 돌보는데 많은 에너지와 시간을 소모합니다. 마치 사역의 성공이란 지도자가 얼마나 바쁘고 활발히 움직이느냐에 달려 있는 것처럼 행동할 때가 많습니다.

그 결과 우리가 가지고 있는 가장 강력한 무기를 잊어버리는 경우가 종종 있습니다. 그 무기는 바로 기도입니다. 맥체인 목사의 경우처럼, 사역에 있어서 가장 기본적이며 필수적인 것은 바로 성도들을 위해 기도하는 것이라는 사실을 깨달아야 합니다.

성도들을 위해 좀더 효과적으로 기도할 수 있는 몇 가지 방법을 나누고 싶습니다.



1. 매주 한 개인이나 가정을 놓고 기도합니다. 그들에게 당신이 그들을 놓고 특별히 집중하여 기도한다는 것을 알려주고 그들의 기도제목을 물어 구체적으로 기도해 줍니다.

2. 성도들에게 그들을 향한 당신의 기도를 이메일을 통해 보내줍니다. 거창한 기도문이 아니더라도 그들에게 그 날 정말로 필요한 기도문을 보내줍니다. 어느 목요일 오후 3시에 지도자로부터 받은 기도문을 통해 누군가가 나를 위해 기도하고 있다는 사실을 깨닫는 것이 얼마나 값진 격려이겠습니까!

3. 신약서신서를 여러분의 기도에 활용합니다. 에베소 교인들을 향한 바울의 마음과 그가 처했던 상황이 여러분의 삶에도 적용될 수 있을 것입니다. 예를 들어 에베소서 1:18-19의 바울의 기도를 당신의 기도패턴으로 사용할 수 있을 것입니다.

4. 그들의 영적 상태를 정기적으로 점검합니다. 성도들을 일대일 또는 두세 명의 그룹으로 만나 그들의 필요와 영적 성장에 대해 이야기를 나눕니다. 이러한 심방이나 만남을 통해 하나님께 나아갈 때 당신의 중보기도는 풍요로와질 것입니다.

이번 한 주간 여러분이 가진 가장 강력한 무기인 기도라는 무기를 다시 한 번 점검하고, 기도로서 이끄는 지도자가 되시기를 바랍니다.

277호(2005.6.13)

문제 해결을 위한 열 가지 전략

진정한 지도자의 능력은 위기상황에서 드러난다고 해도 과언이 아닐 정도로, 문제해결 능력은 지도자에게는 필수적인 요소입니다. 왜냐하면, 대부분의 사람들은 문제에 직면하게 되면 그 문제를 풀만한 다른 사람들을 찾기 시작하는데, 대부분의 경우 문제 해결은 지도자의 몫이기 때문입니다. 따라서 여러분이 지도자라면 싫든 좋든 여러분은 늘 문제를 해결해야 하는 입장에 처하게 될 것입니다.
그렇다면 교회의 지도자로서 우리는 어떻게 매일 처하게 되는 이러한 문제들을 해결해 갈 수 있을까요? 미국 오클라호마 주의 터사에 있는 ‘움직이는 교회’의 교육담당 목사이자 어린이 사역자인 짐 와이드만은 그의 저서 “어린이 사역 이렇게 하라” (국제제자훈련원)에서 다음과 같은 문제해결을 위한 열 가지 전략을 제시하고 있다.


1. 하나님의 응답에 귀 기울이라

때때로 문제를 가지고 하나님 앞에 나아갔을 때 하나님은 우리가 무엇을 해야 하는지 명확하게 보여주십니다. 하나님께 말씀하신 대로 정확히 실행하는 것, 즉 “주님이 가라사대”가 최고의 문제 해결책입니다. 따라서 우리는 문제를 직면했을 때, 무엇보다도 이를 위해 기도하고 하나님의 응답에 귀 기울여야 합니다.


2. 문제를 명확하게 규정하라

둘째로, 여러분이 해결하려고 하는 문제가 무엇인지 정확히 이해하는 것이 필요합니다. 그 문제를 관여된 모든 사람들이 이해할 수 있도록 문제를 한 문장으로 적으시기를 바랍니다. 그렇지 않으면 엉뚱한 해결책을 가지고 시간만 낭비하게 될 것입니다. 문제에 직면했을 때, 문제를 풀려고 노력하기에 앞서 시간을 갖고 문제가 정확히 무엇인지 파악해야 합니다. 이를 위해 투자하는 시간을 결코 낭비가 아닙니다.


3. “왜 이 일이 일어났는가?”라고 질문하라

지도자에게는 문제의 성격을 규명하고 해결책을 찾는 것만으로는 충분하지 않습니다. 좀더 나아가 문제의 원인을 알아내야만 합니다. 지도자는 똑 같은 문제를 가지고 반복해서는 씨름해서는 안 됩니다. 만약 똑 같은 문제가 반복된다면 그 문제의 원인은 여러분 자신에게 있을 가능성이 높습니다. 지도자로서 여러분은 문제의 근본적인 원인을 얼마나 충실하게 파고들고 있는지 돌아보시기 바랍니다.


4. 문제 해결 방법을 목록으로 작성하라

문제 해결에는 다양한 방법들이 존재합니다. 일부는 좋은 방법이고, 또 일부는 나쁜 방법이지만 어쨌든 모두 가능성을 가지고 있습니다. 그러므로 취사선택하기 전에 한 번쯤은 모든 가능성을 살펴볼 필요가 있습니다. 최선의 방법을 선택하십시오. 하지만 오늘 최선의 방법이었던 것이 내일은 아닐 수도 있다는 점을 기억하십시오. 늘 순간적으로 떠오른 해결책만을 선택하지 않기를 바랍니다.


5. 결정의 폭을 제한하는 요소들이 무엇인지 확인하라

우리가 직면하는 대부분의 문제에 대한 최선의 해결책을 우리는 알고 있습니다. 하지만 이를 선택하지 못하도록 만드는 다양한 요소들이 동시에 존재합니다. 비용이나 정치적 역학관계, 시기 등이 그것입니다. 따라서 여러분은 그것들을 좋아하든 싫어하든 이러한 요소들에 대해 잘 알아두어야 합니다. 왜냐하면 그것들은 여러분의 문제 해결방법에 영향을 미치는 변수들이기 때문입니다.


6. 지난 일에서 배우라

과거에는 그 문제를 어떤 방식으로 다루었는가? 만약 다른 이들이 직면했던 문제와 같은 문제를 여러분이 직면했다면, 그것은 여러분에게는 잘된 일입니다. 왜냐하면 그들의 조언을 구할 수 있고, 경우에 따라서는 새로운 해결책을 모색할 필요가 없기 때문입니다. 다른 이의 경험으로부터 최대한 배우시기를 바랍니다.


7. 해결책이 일회적인 것인지, 하나의 전례가 될 수 있는 것인지 파악하라

한 번 허락하면 동일한 사례에 있어서 하나의 전례가 되는 경우가 많습니다. 만약 그것이 일회적인 것임에도 일회적인 것으로 명시하지 않는다면, 그것이 하나의 전례가 되어, 이후 동일한 문제에 대한 여러분의 해결책을 결정적으로 제한하는 요소가 될 것입니다. 따라서 여러분의 해결책인지 일회적인 것인지, 전례가 될 수 있는 것인지 파악하는 것이 필요합니다.


8. “내가 제시한 해결책이 떳떳한가?” 자신에게 물어보라

때로는 갈등을 피하기 위해서, 조금 모가 나거나 쉬운 길을 택하는 유혹을 받게 됩니다. 그러나 제시된 해결책이 정직한 것이 아니라면 하나님께서는 여러분에게 편안한 마음을 허락하시지 않을 것입니다. 여러분의 해결책이 하나님 앞에서 정직한 것인지 늘 자문하시기를 바랍니다.


9. 다른 사람의 입장에서 해결책을 제시하라

때때로 하나의 문제를 해결하는 것이 또 다른 문제를 야기하는 경우가 있습니다. 특정한 방식으로 문제를 해결하는 것이 당사자에게는 지극히 당연한 것으로 보여도 다른 사람들에게는 혼란을 주는 경우가 있습니다. 해결책을 제시하기 전에 다른 사람의 입장에서 그 해결책을 다시 한 번 검토해 보시기 바랍니다. 혹시 여러분의 해결책이 문제를 해결하기 보다는 오히려 더 큰 문제를 불러일으킬 요소는 없는지 살펴보십시오.


10. 계획대로 진행하며 평가하라

어떤 해결책을 계획했다면, 계획대로 실천해 나가면서 동시에 그것이 어떻게 진행되어 나가는지 살펴보십시오. 그러면 계획을 세울 때는 전혀 생각하지 못했던 사소한 문제들이 눈에 들어올 것입니다. 그렇다고 실망할 필요는 없습니다. 이 모두는 과정일 뿐이고, 필요에 따라 수정하면 됩니다. 이러한 평가단계를 결코 건너뛰지 마십시오. 이를 통해 여러분은 새로운 시작이 주는 기쁨을 누리게 될 것입니다.

사랑하는 영적 지도자 여러분, 이번 한 주간 여러분의 직면한 문제들과 이 문제들을 해결하는 여러분의 태도와 방법에 대해 다시 한 번 점검해 보는 시간이 되시기를 바랍니다.

276호 (2005.6.6)

변혁적 리더가 갖춰야 할 6가지 원칙

21세기 사회가 주목하는 리더십의 유형 가운데 하나는 바로 변혁적 리더십입니다. 21세기 사회는 끊임없이 변하며, 변화하지 않으면 결국 도태된다는 의식을 공유하고 있습니다. 따라서 조직의 변화를 성공적으로 이끌어 낼 수 있는 변혁적 리더십은 오늘날 어느 조직의 리더든지 반드시 갖추어야 할 요소입니다. 그렇다면 어떻게 하면 변혁적 리더십을 소유할 수 있을까요? <하버드 리더십 노트>(서성교 저, 원앤원북스)에는 변혁적 리더가 갖추어야 할 6가지 원칙에 대해 다음과 같이 소개하고 있습니다.


제 1원칙 환경에 주파수를 맞춰라

한 사람의 리더로서 당신은 모든 것을 알 수 없습니다. 당신은 새로운 방식을 제시해 줄 수 있는 정보를 적극적으로 수집해야만 하며, 조언을 해줄 수 있는 네트워크를 형성해야만 합니다. 당신이 갖고 있는 환경이 무엇인지 살펴보십시오. 그리고 당신이 활용할 수 있는 자원과 환경으로 어떤 것이 있는지 찾아보십시오.


제 2원칙 조직의 관행을 깨뜨려라

변화를 추구하는 리더는 조직의 모든 부분에 문제의식을 갖고 의문을 제기해야 합니다. 또한 문제마다 다양한 해결책이 있다는 사실도 인정해야 합니다. 다른 시각에서 문제를 바라보다 보면, 새로운 방식의 해결책을 발견할 수 있습니다. 때로 그것을 위해 조직의 관행을 깨뜨려야만 할 때도 있습니다.


제 3원칙 변화의 동맹관계를 구축하라

변화를 추구하는 리더는 변화에 도움이 되는 자원과 정보를 가진, 실제적인 영향력을 끼칠 수 있는 사람들의 도움이 절대적으로 필요합니다. 그들은 주로 오피니언 리더들, 각 분야의 전문가들입니다. 놀라운 사실은 변화를 추구하는 많은 리더들이 그들이 주도하는 변화의 과정에서 바로 이 원칙을 가장 많이 무시한다는 것입니다.


제 4원칙 책임을 전가하려는 유혹에서 벗어나라

변화가 성공하느냐는 개인과 팀의 능력 뿐만 아니라, 그 팀에 지원이 얼마나 적절히 제공되느냐에도 달려 있습니다. 팀 스스로 정체성을 확립하고 역할을 분담하며, 외부로부터의 압력을 거부할 수 있으려면 적절한 지원은 필수적입니다. 팀 구성원들에게 과도한 책임을 지우지 말고 자신의 책임에 최선을 다할 수 있도록 지원해야 합니다.


제 5원칙 인내를 배워라

모든 변화는 중간에 실패한 것처럼 보이는 순간을 맞이합니다. 이때 변화의 과정을 중단하면, 결국에는 실패하고 말 것입니다. 리더는 초기의 장애를 극복하고 상황이 호전될 때까지 참고 기다리는 것이 필요합니다. 오랜 시간이 걸리는 변화 프로젝트를 완성하기 위해서는 끈기 있는 리더십이 요구됩니다.


제 6원칙 모든 사람을 영웅으로 만들어라

조직원들의 성취를 인정하고 보상하는 일도 리더십의 중요한 기술입니다. "칭찬에는 돈이 들지 않는다"는 말이 있습니다. 칭찬에는 한계도 없습니다. 그런 칭찬은 조직의 구성원들에게 기대를 불어넣어 강한 동기를 갖게 만드는 힘이 있습니다. 성공의 성과를 구성원들과 공유하는 것이 중요합니다. 그래야 변화가 계속 지속됩니다.

변화를 이끌어내는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그러나 어떠한 방법을 사용하든, 변화를 추구하는 리더는 위의 6가지 원칙을 지켜야 합니다. 변화란 쉽지 않은 일입니다. 그러나 위의 6가지 원칙을 지킨다면 당신은 분명히 변혁적 리더십을 갖출 수 있습니다.

275호 (2005.5.30)

마음을 움직이는 리더가 되십시오

취업난과 인재난을 동시에 겪고 있는 지금의 사회를 보면서 그 중요성을 새삼 확인하게 되는 명제가 하나 있습니다. 바로 <사람이 자산이다>라는 말입니다. 준비된 한 사람의 위력은 가히 가공할만합니다.
최근 황우석 교수의 연구결과를 두고 이러저러한 말이 많습니다. 그 의미와 가치에 대해서는 접어두고 그 일이 갖는 영향력만 생각해 보았으면 합니다. 자신의 일에 미친 한 사람, 주말에도 연구실을 지키는 그는 “세포들은 주말인지 아닌지 몰라요.”라는 다소 황당한 말을 건넵니다. 여간 힘든 일이 아니지만 그는 결코 그 일을 억지로 하지 않습니다. 돈이나 명예 때문에 그렇게 미쳐 있는 것 같지도 않습니다. 그의 중심에 무엇이 있던지 그는 현재 가장 영향력을 끼치고 있는 한 사람입니다.


광인을 만드는 리더가 되라

경영이나 리더십에 있어 핵심은 인재 경영입니다. 사람을 길러내지 못하는 경우라면 관리자 역할은 감당할 수 있을지 모르지만 실제적인 영향력을 끼치는 리더는 되지 못합니다. 이런 이유들로 인해 인재 경영에 관한 수많은 이론과 도구들이 개발되어 있습니다.
그런데 역사의 변방에 있던 몽골을 세계의 주인으로 등장시켰던 칭기스 칸에게서 인재경영과 관련하여 우리는 현대의 구루들로부터는 쉽게 배울 수 없는 지혜 하나를 발견합니다. 그것은 습격과정에서 전사한 모든 병사의 과부와 고아에게도 일반 병사와 똑같은 몫을 주는 것입니다.
칸은 이 정책을 통해 부족 내에 가장 가난한 사람들의 지원을 확보했을 뿐만 아니라 병사들의 충성심도 더 끌어낼 수 있었습니다. 이 일을 칸의 병사들은 자신이 죽더라도 칸이 남은 가족을 돌보아준다고 믿었습니다. 이런 믿음은 전장에서 죽음을 두려워하지 않는 최강의 군대를 만드는 기초가 되었습니다.


내부 고객을 감동시켜라

현대의 기업 중에도 이런 원리를 적용하고 있는 예가 있습니다. 서비스 업계의 신화처럼 자리 잡고 있는 노드스트롬입니다. 노드스트롬은 외부 고객보다는 내부 고객을 우선하는 원칙을 갖고 있습니다.
한 번은 오랫동안 근무한 직원이 퇴사하겠다는 말을 들은 회장이 그를 직접 찾아가 만났습니다. 그 직원이 회사를 그만두는 이유가 알고 싶었습니다. 회사의 정책이 직원의 마음을 불편하게 한 것은 아닌지 무엇 때문에 회사를 그만두는지가 궁금했던 것입니다. 이처럼 경영자가 퇴사한 직원까지 챙기는 이유는 비록 노드스트롬을 나간 직원이지만 그를 노드스트롬의 잠재고객으로 여기기 때문입니다. 즉, 외부의 고객 서비스를 시행하기 전에 내부의 고객 서비스로써 직원들의 인격과 의견을 존중하는 것입니다. 이렇게 직원 스스로가 고객 서비스가 무엇인지 체득할 때에만 진심으로 고객을 섬길 수 있습니다.
노드스트롬에게서 볼 수 있듯이 서비스 경영이란 어려운 것이 아닙니다. 현장에서 직원들이 즐거운 마음으로 보람을 갖고 고객 서비스를 하고 회사에 충성하며 열심히 일을 하면 고객, 직원, 회사가 모두 만족하는 삼위일체의 서비스 기업인 것입니다. 이처럼 성공은 핵심은 인재에 대한 깊은 관심과 투자에 있습니다.


당신의 가슴을 사용하라

구성원으로부터 자신이 속한 기업이나 공동체에 대한 충성심을 끌어내는 일은 그리 간단하지 않습니다. 칭기스 칸이나 노드스트롬의 예에서 보듯 구성원을 감동시킬 과감한 투자가 없이는 이루어질 수 없습니다. 모든 일에 있어 함께 사역하는 동역자들의 마음을 얻는 것은 무엇보다 우선해야 할 가치입니다.
‘자기 자신을 이끌려면 당신의 머리를 사용하고, 다른 사람들을 이끌려면 당신의 가슴을 사용하라.’는 말이 있습니다. 사람들은 리더를 받아들인 후에 리더의 비전을 수용합니다. 구성원들로부터 신임을 얻지 못하면 아무리 큰 비전이 있다할지라도 영향력을 끼치지 못합니다. 칸의 부하들처럼 칸에 대한 전폭적인 신뢰가 만들어졌을 때 칸의 명령과 비전에 자신의 생명을 기꺼이 내어놓습니다.
자신이 몸담고 있는 공동체에 대한 자부심은 곧 자신의 일에 대한 열정으로 연결됩니다. 동역자의 마음을 얻기 위해 노력하십시오. 칸처럼 구성원들의 가장 깊은 필요가 무엇인지 살피십시오. 노드스트롬의 예처럼 동역자들에 대해 당신이 먼저 철저한 섬김을 보이십시오.
기억하십시오. 아무리 작은 일이라고 할지라도 자발적인 충성심에 기초한 활동은 확연한 차이를 가져옵니다. 우리 모두 동역자의 마음을 움직이는 리더가 되길 기대합니다.