● 조직갈등의 심리학적 오류
1. 비 양립성 오류
자신이 중요하다고 여기는 것을 다른 사람도 동일하게 중요하게 여길 것이라고 착각하여 갈등이 발생하는 경우
본인이 중요하다고 여기는 갈등의 측면을 상대방도 중요하게 여길 것이라 판단, 착각
자기 중심적 사고에서 비롯됨
자신의 경험이 많은 사람이거나 다양한 성공을 한 사람일 수록 학벌이 높을 수록 쉽게 말해 지식인 일 수록 본인이 아는게
많을 수록 남을 무시하거나, 본인의 생각이 맞다고 주장하는 것
즉, 상대방이 중요하다고 여기는 것보다 자신이 중요하다고 여기는 것이 진실로 중요하다고 확신하는 경우이며
특히 자신이 상대방보다 지식과 경험이 많다고 생각하는 경우 이와 같은 일이 일어나기 쉽다. “무슨 얘기하는지는 알겠는데,
그건 네가 아직 중요한게 뭔지 잘 몰라서 그러는거야” 식의 상대방을 무시하는 경우
예1)
조직에서 일이 우선순위라고 생각하는 사람 1
일도 중요하지만 가정생활에 충실하는 것이 중요하다 여기는 사람 1
서로의 입장 차이 : "누구는 가정이 없나?" "집안일까지 챙겨가면서 일이 제대로 되나?"
반대일 경우 "할 줄 아는게 일 밖에 없나?" "가족을 내팽겨치고 일 만 하다니 가족을 위하는 마음은 없나?" 식의 서로에 대한 불편한심기, 마음의 벽이 쌓여 지낼 수 있다.
비 양립성 오류를 방지하기 위해서는 자신의 가치관으로 상대방의 가치관을 판단하는 것이 상대방의 자존심에 상처를 줄 수
있음을 인식하려는 노력이 필요하다. 가치관이나 생각의 차이는 ‘다름’의 차원에서 접근해야지 ‘우열’의 시각으로 접근하게 되면
상대와의 갈등을 피하기 어렵다.
예2)
예를 들면 과정과 결과에 대한 가치판단 차이이다. 사실 그 어느 누구도 무엇인가를 진행할 때 과정과 결과 중 어느 것이 더 중요하다고 결론 내릴 수는 없다. 하지만 우리는 실제로 업무를 진행함에 있어서 과정과 결과 중 본인의 경험을 토대로 더 가치 있다고
느끼는 것에 집중할 수밖에 없다.
“그 일을 할 때는 무엇보다 최대한 결과를 빨리 이끌어내는 것이 중요해” “결과가 가져오는 성과보다는 공정하고 떳떳한 올바른
과정이 중요해” 라고 본인만의 판단의 척도로 무엇이 더 가치있는지 정하게 되고 상대방의 초점을 등한시하게 되어 갈등을
유발하게 된다.
잘나면 얼마나 잘났다고? 남을 무시하거나 내가 옳다는 생각은 본인 스스로 구렁텅이에 빠지기 쉽상. 이해는 못할 망정,
멍청한 판단을 하는 사람이 없길 누구나 가치관은 다르고 중요하게 여기는건 모두 다르다. 내가 중요시 생각하지 않는 것도
남에게는 제일 소중한 가치가 될 수도 있다는 점.
2. 내현 성격 오류
타인의 외모나 옷 스타일, 출신 지역, 직업, 나이, 성별 등의 단편적인 정보를 바탕으로 그의 성격,성향 이나
행동 특성을 추측, 판단 하는 것
한가지 단편적 모습으로 사람을 판단
단편적인 정보를 바탕으로 "그 사람은 이런 사람이야! " 라고 단정 짓는 실수를 범하는 것
선입견과 유사하며, 내현 성격 이론에 지나치게 의존하여
자신만의 틀 안에서 고정관념이 형성되었을 때 문제가 나타남
소수의 피상적인 정보들을 바탕으로 다수의 미확인 정보들을 추리해내고 이들을 통합하여 오류를 범할 수도 있고 혹은
후광효과로 과장되게 표현 되어 상대방에 대한 자신의 생각과 실제 상대방의 행동 및 언행의 차이로 오해와 실망 혹은
갈등이 빚어질 수 있음
상대방에 대한 자신의 생각과 실제 상대방의 행동 및 언행의 차이로 오해와 갈등이 빚어질 수 밖에 없을 것
예1) 조직 내에 새로운 직원이 들어왔는데 그가 평균보다 체격이 왜소한 경우, 같이 시간을 보내거나 대화를 많이 나눠보지도
않았음에도 소심할 것이다, 예민할 것이다 혹은 의욕적이지 않을 것이다 라고 판단하는 순간 이러한 오류를 범하는 것이다.
실제로 그 직원은 의욕적이고 호탕한 성격임에도 불구하고 자신에게 인식된 직원에 대한 선입견을 수정하지 못한다면
서로에게 정확한 의사전달이 어려워 질 수 있고, 이는 곧 조직의 분위기에 악영향을 미칠 가능성이 있다.
특히 우리나라 사람들은 출신, 학벌에 목을 멘다. 그사람의 한가지 모습을 가지고 색안경을 끼지 말자. 겪어보지 않고 함부로 판단 하지 말라는 것이다. 세상에는 24k 금목걸이 메고 문신 가득해도 말 걸면 베시시 웃으며 쑥스러워하는 조폭들도 있다.
3. 행위자-관찰자 편향
자신이 행위자일 때와 타인의 행위를 바라보는 관찰자일 때의 지각이 다른 것을 의미
자기 행동의 원인은 상황 탓으로, 상대방의 행동 원인은 내적인 특성 탓으로 여기는 경향
행동의 원인이 무엇인지 추론하려는 사고 과정을 심리학에서는 ‘귀인’이라고 한다.
귀인의 과정에서 내가 범한 행동의 원인은 상황적인 것에 타인의 행동의 원인은 내적인 것에 있다고 여기는 경향이다.
즉, 상대방에게 존재하는 다양한 상황적 요소들을 과소평가하는 것이다.
사람들이 자신의 행동을 귀인할 때와 타인의 행동을 관찰자로서 귀인할 때 차별적인 경향을 보이는 편향을 말하며 즉, 내 행동의 원인을 지각할 때와 타인이 동일한 행동을 할 때의 원인을 지각하는 방식이 서로 다르다는 것
자신의 행동 원인은 외적인 요인에 의한 것으로 지각하고, 타인의 행동 원인은 그 사람의 내적 요인에서 찾는 경향을 보인다.
예1) 회사에 지각을 한 경우
자신 : "오늘 길이 막혀서.." "버스가 늦게 와서" "앞에 차가 사고가나서" (상황 탓)
타인 : "게을러서" "정신이 해이 해서" (내적 요인 탓, 성격이나 자세가 문제라고 생각)
예2) 환자에게 약제를 투약하라는 의사의 오더가 있을 때 간호사가 즉각적인 투약을 하지 못해 피해가 발생할 경우를 가정
거기에는 다른 환자들의 요구사항이 많아 처리할 일이 많았다거나, 약국에서 약품 불출이 늦어졌다거나, 투약하러 가는 시점에
환자가 침상에 있지 않았다 등의 상황적인 이유가 있을 수 있다. 자신이 겪었을 때는 피해 발생이 위와 같은 상황적인 이유 때문이라고 생각하지만, 자신이 아닌 B 간호사가 겪을 경우에는 “그 간호사가 행동이 느려서”, “업무의 우선순위 판단을 제대로 하지 못해서” 등 B 간호사의 특성때문이라고 판단하게 되는 것이다.
예3) 리더가 구성원을 평가할 때
아무리 평소에 일을 열심히 해도 리더가 보는 순간 마침 딴짓을 하고 있거나 졸고 있으면,
리더는 그 구성원이 '일을 열심히 하지 않는다.' '일에 대한 열의가 없다.' '조직 생활하는 자세가 틀렸다.' 라고 판단하기 쉽다. 하지만 구성원은 과중한 업무 속에서 잠시 머리를 식히고 있는 중이였다던가 견딜 수 없을 만큼 피로가 심했을 수도 아니면 교대로 번갈아가며 쉬고 있었을 수도..
반면 리더 자신의 업무 시간에 다른 일을 하거나 잠을 잘 경우에는 '내 업무가 과중해서,' 혹은 '일정이 바빠서' 라는 식의 상황 탓으로 돌리기 쉽다.
딱, 내가 하면 로맨스 남이 하면 불륜 이거지.
4. 투명성 과장 오류
말하지 않으면 아무것도 모른다!
남녀 사이에서도 연인과의 사이에서도 가장 중요한 것...
사랑의 매, 애정 어린 질책이 대표적인 예
자신의 목표와 동기, 의도를 상대방도 잘 알고 있을 것이라고 착각하는 것
어떤 의사를 가지고 행동하는지 알려주지 않으면 아무도 알지 못하는데도 불구하고 자신이 강하게 행동하거나 비판적인
대응을 하더라도 타협하고자 하는 의도가 있음을 상대방도 알 것이라고 생각하게 되면 갈등은 발생
모든 것을 설명하지 않아도 자신의 생각이나 동기를 상대방이 잘 알고 있으리라는 이심전심의 착각으로 긍정적인 관계 형성을 방해하는 원인
말하고자 하는 의도와 본인의 생각을 가진 상태애서 상대방에게 말을 돌려 전하게 되면 어떤 의도로 이야기했는지 알아줄 것이라
생각하지만 상대방은 내가 생각하고 의도하는 바를 캐치하지 못하고 다르게 받아들이거나 오해를 불러올 수 있는 계기가 된다.
이렇게 말하는 사람과 듣는 사람이 가진 정보의 차이로 오해가 쌓이거나 관계의 골이 깊어지는 현상을 야기하는 것으로 투명성 과장 오류가 가져오는 부정적인 결과이다.
이와 같은 오류를 범하지 않으려면 본인이 가지고 있는 생각, 의도, 맥락을 정확하게 진심으로 표현하는 것이 옳다.
예1) 상급자가 부하직원에게 훈계를 주는 경우
대부분의 상급자는 부하직원이 밉거나 괴롭히고 싶어서라기 보다는 그를 조직 내에서 더 쓸만한 인재로 성장시키고자 하는 목적이 있을 것이다. 하지만 부하직원의 입장에서는 상급자의 속내를 보지 않는 한 쓴소리가 쓴소리로만 여겨져 자존감이 하락되고 직장에 대해 흥미를 잃을지도 모른다.
예2) 이제 막 개원을 한 병원의 병원장 혹은 관리자는 어서 빨리 병원을 수익을 올려 안정기에 들어서고자 하는 마음에 가능한 많은 환자를 진료하고, 직원들이 나와 같은 마음으로 쉴 새 없이 많은 업무를 진행하기를 원할 수도 있다. 물론 병원장의 내면에는 병원이 안정적인 수익권에 들어서야 직원들이 늦은 시간까지 고생하지 않아도 되고, 그들의 급여나 복지를 좀 더 여유롭게 해줄 수 있을 것이라는 생각을 가지고 있을지 모른다. 하지만 직원들은 병원에 고용된 사람들이기 때문에 고용주와 생각이 같을 수 없으며, 명확한 목표량이나 보상체계가 명시되지 않는 한 직원들의 사기는 수그러질 것이고, 결국은 만족스러운 결과를 얻기 어려울 것이다.
예3) 업무를 지시하는 상황
리더들이 다소 모호한 지시를 내리며 "다들 내말 알아들었지?" 말을 끝맺는 경우
리더의 말에는 이심전심으로 구성원들이 알아들어주길 바라는 기대.
but! 구성원들은 리더가 말하는 맥락을 100% 알아들었을리가 없다.
지시를 명확히 이해하지 못하는 게 당연, "눈치없다." "나만모르나, "척하면 척하고 알아듣지 못한다" 야단 맞을 것이 두려워 구성원들이 섣불리 되물지 못하는 분위기라면 사태는 더욱 심각...
잘 알아듣지 못했음에도 알아들은 척 하면서 뭘해야하는지 모르는 상황에서 일을 처리하면
결과가 좋게 나올리가 없음
당연히 만족스럽지 못한 결과 뿐 아니라 리더와 구성원간의 갈등 또한 악화 될 것..