일본반도체가 한국에 완패한 이유-日本の半導体はなぜサムスンに完敗したのか？理由を知れば納得するしかない…

[황사 人-박준호]

日本の半導体はなぜサムスンに完敗したのか？理由を知れば納得するしかない…

일본의 반도체는 왜 삼성에 완패했는가? 이유를 알면 납득할 수 밖에 없다-다이아몬드 온라인(7.20.)

30년전, 일본에서는"불량품이 많은 2류의 염가 판매 메이커"라고 간주되고 있던 삼성.

하지만 지금은, 반도체 분야에서 세계를 리드해, 일본 기업을 훨씬 따돌리는 존재가 되고 있다.

이 역전극은 단순한 가격 경쟁이나 운이 아니었다.

회사가 커지기 위해, 그리고 일본이 성장하기 위해 필요한 것을 우리는 삼성으로부터 배워야 한다.

※ 본 기사는 코야나기 타케히코 "일본 반도체 부활의 조건 독특한 경영자 사카모토 유키오의 유훈'의 일부를 발췌·편집한 것입니다.

● 셋째 아들 이건희가 아버지를 설득하여 삼성을 반도체 사업으로 이끈 날

이병철(편집부 주/한국어 표기, 이병철). 삼성그룹 창업자는 원래 기술, 노하우, 인력 부족과 투자 규모의 크기를 이유로 본격적인 반도체 사업 진출을 오랫동안 망설였다.

병철의 등을 떠민 것은 반도체에 진심으로 임해야 한다고 일찌감치 주창했고, 뒤에 병철의 뒤를 이어 삼성그룹 회장이 되는 3남 이건희였다.

건희 자신이 처음에는 아버지에게 반대당했던 일을 나중에 스스로 회상하고 있다(주1).

건희는 1960년대 초반 일본 와세다대를 다니면서 일본에서 급성장하는 전기산업의 강세를 목격했다. 라디오나 텔레비전, 비디오데크 등을 분해해 조립해, 부품 구성이나 구조를 연구했다고 한다.

그리고, 반도체 등의 부품을 포함해 일렉트로닉스 기기에 조예가 깊어졌다(주2).

注1　Kim Byung-wook,「Lee Kun-hee:Giant who took a leap forward」,The KoreanHerald,2020年10月25日.

注2　Tony Fu-Lai Yu, Yan Ho-Don,『Handbook of East Asian Entrepreneurship』,Routledge,2014年10月.

건희는 1965년 와세다 상대 졸업 후 미국 조지워싱턴대 비즈니스스쿨에서 경영학석사(MBA)를 취득하고 1966년 한국으로 귀국한다.

우선 삼성그룹이 막 출범한 방송사에 입사해 재벌가의 발걸음을 내디뎠다.

1973년 오일쇼크가 일어나자 한국의 경제발전에는 하이테크 산업을 육성할 수밖에 없다고 확신한다.

삼성그룹의 출자처이기도 했던 '한국반도체' 주식의 나머지 절반을 개인 돈으로 1974년 매입해 '삼성반도체'로 이름을 바꾸고 스스로 반도체 사업 경영을 배우기 시작한다.

이 회사는 그동안 자잘하게 단체 트랜지스터 등 전자부품을 만들었지만 경영난에 허덕였다.

● 반대하는 아버지를 설득하여 삼성을 반도체 사업으로 이끌다

1978년 삼성그룹 부회장에 임명된 이후에도 건희는 아버지에게 반도체 사업의 중요성을 계속 호소하고 있다.

원래 테크놀로지 산업의 중요성을 인식하고 있던 병철은, 스스로 직할의 태스크 포스를 만들어 사업의 장래성이나, 삼성·그룹에 최적의 참가 방법을 찾게 한다. 스스로도 자주 일본을 방문해 종합 전기 메이커 간부의 이야기를 듣고, 미국에도 가서 상황을 견문한다.

경쟁자였던 럭키금성(훗날 LG) 재벌과 현대 재벌도 반도체 진입에 나섰고, 급기야 1983년 병철은 만반의 준비를 하고 반도체 중에서도 D램을 정조준해 진입의 신호탄을 쏜 것이다(주3).

맹스피드로 공장 건설에 매진해, 1984년 5월에는 64 KDRAM(편집부주/1칩 당 64킬로비트의 용량을 가지는 DRAM)의 양산 공장을 준공. 같은 해 가을부터 양산 출하를 구미 중심으로 시작한다.

전 책임을 지고 삼성 재벌의 D램 사업 육성을 도맡은 것은 '언급'한 건희였다. DRAM 참가 직후부터, 건희는 스스로 기술 획득에 분주한 한편, 여기저기서 적확한 경영 판단을 내린다.

처음에는 사내에 인력도 기술도 없다는 것을 충분히 인식하고 철저히 사외자원을 활용한다.

1983년 7월에 실리콘 밸리에 설계 개발 센터를 개설해, 반도체의 「본장」에서 최신의 기술 동향을 파악하는 것과 동시에, 미국의 대학이나 반도체 관련 기업에 흩어져 있던 한국인 기술자·연구자를 스카우트하는 거점으로 했다. 동시 병행으로 기술 라이센스원을 찾아 결국 마이크론 테크놀로지로부터 기술 공여를 받는다.

注3　Song Jae-Yong,Lee Kyungmook,『The Samsung Way』,Chapter 2 How did Samsung become a world-class corporation?」,McGraw-Hill Education,2014年.

● 우수한 외부인사를 등용하여 1992년 가을에는 일본을 앞지른다

삼성 재벌들은 오래전부터 그룹을 졸업한 인재를 대학 신입생 중심으로 채용하고, 그 인재를 관리직, 요직에 앉히는 내부 육성형 인사·조직 운영을 확립했지만, 반도체에서는 과감히 외부 인재를 등용한 것이다.

물론 박사를 포함한 우수한 인재를 미국에서 채용하기 위해서, 실리콘밸리의 하이테크 기업에 지지 않는 보수 수준을 준비. 삼성전자의 표준적인 급여 체계를 도외시해 사람을 모았다(주4).

게다가 일본이나 미국의 반도체 메이커의 기술자를 비상근의 「기술 고문」으로서 초빙해, 제조나 연구 개발의 현장에서 실지로 한국인 기술자의 육성을 진행시켰다.

건희 스스로가 일본을 방문해 주말에 일본의 반도체 메이커의 기술자를 비밀리에 한국의 자택에 데려가, 삼성의 기술자에 대한 기술 지도를 구했다고, 뒤에 밝히고 있다.

삼성이 64K D램을 양산한 것은 일본보다 4년 늦은 1984년 가을이었다.

그 후 256K, 1M, 4M으로 세대별로 차이를 좁혀 마침내 1992년 가을에는 16M DRAM의 양산을 일본과 같은 시기에 시작한다.

그리고 삼성은 16MD램으로 D램 세계시장 점유율 1위에 올라선다.

1990년대가 되자 독자적인 소자 구조 등의 기술 개발력도 가지기 시작해, 다음의 64 MDRAM은 타사로부터 직접 공여된 기술은 사용하지 않고, 일본세에 앞서 양산 시제품의 출하를 1992년에 시작한다.

즉, 예전의 일본세와 같이, 캐치업 전략으로 참가로부터 10년 이내에 톱 레벨에 따라잡아, 추월한 것이다.

이들의 기술력 축적은 80년대 인재 영입과 외부 인재로부터의 노하우 이전을 중시한 건희의 지휘봉을 잡은 성과라고 할 수 있다.

● 리스크를 각오한 먼저 태어난 삼성의 승리 방정식이란?

그리고 또 하나 이건희의 경영관리에서 일본을 압도한 것이 설비투자다.

건희는 D램 규모의 경제에서 오는 비용 경쟁력의 중요성을 처음부터 꿰뚫고 있었다.

당시의 왕자였던 일본 팀을 이기기 위해서, 일본의 DRAM 메이커보다 훨씬 큰 설비 투자를 참을성 있게 계속했다.

注4　Geoffrey Cain,『Samsung Rising:The Inside Story of the South Korean Giant That Set Out to Beat Apple and Conquer Tech』, Crown Currency,2020年.

한국인 경제학자로 싱가포르 국립대학 교수인 신장섭 등의 조사에 의하면, 삼성의 반도체 설비 투자액은 1988년 이후, 일본 메이커의 2배가 넘는 설비 투자를 거의 콘스탄트에 계속하고 있다(주5).

1996년에는 일본에서 가장 설비투자가 많았던 NEC의 3배가 넘는 약 14억 달러, 2000년에는 10배가 넘는 약 24억 달러에 이른다.

1980년대 후반부터 설비투자에서 일본세를 압도하는 전략을 의식적으로 실행하고 있었던 것이다.

한편 일본의 종합전기메이커는 1990년대, 손익이 시황 변동으로 크게 흔들리는 DRAM 사업의 성격을 싫어해, 미일 반도체 협정의 족쇄도 있어 DRAM 이외의 반도체 제품의 육성에 힘을 쏟기 시작했다.

또 버블 붕괴 이후 국내 경기침체 속에서 D램 사업이 적자를 낼 때마다 투자를 억제하고 최신형 제조장치 도입 등을 꺼리는 땜질식 대응을 반복하도록 돼 있었다.

반면 삼성은 1990년대 말까지 거의 D램에 집중해 큰 라인에 최신형 제조장치를 아낌없이 투입했다.

1990년대 초반까지만 해도 삼성의 설비투자는 총수 일가의 대표이기도 한 이병철·건희의 리스크를 감수한 의사결정과 재벌 전체의 신용력을 최대한 활용한 해외은행 대출·외화사채 등의 자금조달력에 힘입었다

1990년대 후반부터는 삼성의 반도체 사업의 영업이익률이 경쟁사를 압도해 높아져, 반도체 사업으로부터의 수익을 원자로 한 연구 개발과 설비 투자에서 충분히 경쟁을 압도할 수 있게 된다.

이것은 삼성의 승리의 방정식이 되어, 그 선순환은 근년에 이르기까지 계속되어 왔다.

설비 투자의 규모의 차이에 의해, 1990년대 후반까지 삼성과 일본 메이커의 DRAM 공장에서는 생산 규모와 제조 장치의 새로움에서 큰 차이가 났다.

라인 당의 생산 능력, 1매의 웨이퍼로부터 딸 수 있는 칩의 수 등에 격차가 있으면, 생산성에서 상대할 수 없게 된다. 그것이 비용의 차이가 되고, 수익력의 차이가 되었다.

注5　Shin Jang-Sup,「Dynamic Catch-up Strategy,Capability Expansion and Changing Windows of Opportunity in the Memory Industry」,National University of Singapore working paper,2015年.

● 멈춰선 일본과 계속 움직인 한국 결과 3배의 차이가 발생하는 것으로

사카모토 유키오(坂本 幸雄)가 2002년에 엘피다 메모리의 사장에 올랐을 때를 떠올리자.

엘피다(편집부주/NEC와 히타치 제작소의 DRAM 사업의 통합을 목적으로, NEC 히타치 메모리로서 설립된 DRAM 전업 메이커. 사카모토 유키오가 사장을 맡았다)의 생산 위탁처였던 히로시마 니혼전기(NEC 히로시마)의 공장의 생산 규모는 200밀리 웨이퍼로 월산 1만 5000~2만장이었다.

사카모토와 다른 업계인들에 따르면 그 무렵 이미 삼성은 300mm에 월산 10만장 규모의 라인을 가동하고 있었다.

1990년대 설비투자의 격차는 이렇게까지 큰 차이를 만들고 있었던 것이다.

일본 D램 업체들은 시황 악화에 시달리던 1997년경 300mm 공장 건설 계획을 잇달아 동결했다.

200mm에 비해 월등히 투자 규모가 커졌고 초기 투자만 1000억엔 안팎이 됐기 때문이다. 결과적으로는, 300밀리 공장을 가동시킨 일본의 DRAM 메이커는 나중에도 먼저 엘피다뿐이 된다.

2001년 후반에 연달아 삼성이나 인피니언·테크놀로지스가 300밀리 웨이퍼에 의한 D램 양산을 개시하는 등, 사카모토의 사장 취임전에, 세계의 D램 산업은 300밀리 시대에 돌입하고 있었다(주6). 즉 20세기말까지 일본의 종합 전기 각사는, D램의 설비 경쟁에서 완전히 낙후하고 있었던 것이다.

사카모토(坂本)는 이렇게도 지적했다.

"지금도 일본에는 반도체 공장이 많이 남아 있지만 모두 규모가 작다.

작은 공장을 여러 곳에 분산해서 만들어왔기 때문입니다.

일본의 종합 전기 메이커는 사업 부장이 바뀌면 새로운 부장의 출신지에 공장이 생긴다고 자주 농담을 하며 웃곤 했습니다.

공장이 작게 분산되어 있는 것이 일본 반도체의 경쟁력이 약해진 근본 원인 중 하나입니다. 삼성은 1980년대부터 큰 라인을 여러 개 묶어 만드는 대규모 공장 전략을 추진했습니다. 대만 기업들도 한국 방식을 따라 공장은 크게 집약해 만들었습니다"

일본 반도체 공장이 작게 분산돼 있다는 문제는 지금도 계속되는 구조 문제라는 것이다.

주 6 EE Times, 「Samsung begins volume production in 300mm wafer fab」, 2001년 10월 29일. 인피니언 테크놀로지스, 「Infinon launches volume production of semiconductors on 300mm wafers」, 보도 릴리즈, 2001년 12월 1일.

● 일본 샐러리맨 경영자의 한계란? 톱의 적성과 담력이 크게 명암을 갈랐다

그 배경에는, 투자 리스크를 어중간하게 억제하고 싶어 하는 일본 기업의 「버릇」과 같은 것이 보인다.

「회사의 톱이 오너가 아닌 샐러리맨으로, 게다가 반도체를 모른다」일본의 종합전기메이커의 경영 체제에, 그 원인의 일단이 있었던 것처럼 보인다.

한 가지 방증이 있다. 1980년대부터 1990년대에 걸쳐 도시바의 반도체 사업을 부사장으로서 이끈 카와니시 츠요시는 자저로, 당시의 자사 경영진의 반도체 사업에의 몰이해를 이렇게 되돌아 보고 있는 것이다(주7).

"윗선에서 항상 '왜 예측이 그렇게 안 맞느냐' '왜 그렇게 돈이 많이 드느냐'는 질문을 받았다"

"반도체는 예산보다 큰폭으로 웃돌거나 큰폭으로 밑돌거나의 어느쪽인가로, 언제나 경리 담당의 사람으로부터는 신용받지 못했다. 연구개발이 중요하다, 장치산업이다, 라고 해도 다른 사업에 비해 반도체 투자액이 월등하게 커지는 것에 대한 이해는 좀처럼 얻을 수 없었다"

10년 단위의 느긋한 기술변혁 속도로 매년 안정적으로 이익을 볼 수 있는 중전이나 통신부문 출신들이 주류인 종합전기 경영수뇌진에게 어지러운 사업환경 속에서 수년간의 회수를 전제로 거액 투자를 반복해야 하는 반도체 사업은 정신적으로 감당할 수 없었던 것이 분명하다.

스스로가 몸을 던져 반도체 사업을 견인한 톱이 이끄는 삼성·그룹과는, 일본의 종합 전기는 경영자의 적성이나 담력으로 애당초 승부가 되지 않았다고 말해도 좋을 정도일 것이다.

주7 카와니시 츠요시, 『나의 반도체 경영철학』, 공업조사회, 1997년 1월.

코야나기 타케히코

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https://news.yahoo.co.jp/articles/e0df445b84ebe709ce195178786c1f342a7b6caf?page=1

日本の半導体はなぜサムスンに完敗したのか？理由を知れば納得するしかない…（ダイヤモン