2021년 10월 『디커플링(3/5)』 2021년 10월 3주차(199회) - 새날과 1달1책 읽기(축약형)

[새날]

안녕하세요. 새날입니다.

1주차는 책 소개와 ‘1장 파괴적 기업의 공격에는 공통점이 있다’, ‘2장 무엇이 당신의 비즈니스를 파괴하는가’

2주차 ‘3장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다’, ‘4장 누구나 디커플러가 될 수 있다’를 같이 읽어 보았습니다.

이번 주는 ‘5장 디커플러에 대응하는 2가지 방법’, ‘6장 위험에 처한 시장점유율 계산하기’를 살펴보겠습니다.

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2부 파괴자의 공격에 어떻게 맞설 것인가

5장 디커플러에 대응하는 2가지 방법

대응안(1) 단순하게 재결합하기

대응안(2) 분리해서 리밸런싱 하기

6장 위험에 처한 시장점유율 계산하기

위험 평가하기(1) 파괴자가 나의 시장을 위협하고 있는가

위험 평가하기(2) 고객이 나의 시장을 떠나려 하는가

자기 선택 메커니즘: 그 고객은 무엇을 얻고 무엇을 포기하는가

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〈 새날의 생각 나눔 〉

   지난 2주에 걸쳐 ‘1부 당신의 시장이 무너지고 있다’를 함께 읽었습니다. 이번 주는 ‘2부 파괴자의 공격에 어떻게 맞설 것인가’를 읽었습니다. 주요 내용은 파괴자에 대한 대응 방법과 위험을 평가하고 시장 점유율에 관한 것이었습니다.

   먼저 ‘5장 디커플러에 대응하는 2가지 방법’에 대해 알아보려고 합니다. 첫 번째 방법은 ‘단순하게  재결합하기’ 입니다. 분리된 사슬을 다시 결합시키기 위해서는 고객이 여러 회사를 통해 활동을 나누어 실행하는 비용을 증가시키거나, 아니면 자사가 모든 CVC 활동에서 고객에게 독점적으로 제공하는 비용을 감소시켜야 합니다. 즉 고객에게 제공하는 총 가치를 증가시키는 것입니다. 궁극적으로 재결합은 고객이 당신과 더 오래 머무르고 싶게 만들거나, 고객이 당신을 떠나는 데 더 많은 비용을 지불하게 만드는 것입니다.

   두 번째 방법은 ‘분리해서 리밸런싱 하기’입니다. 고객과 회사 모두에게 보상이 주어지고, 따라서 지속 가능한 방식으로 선제적 재결합을 하려면 비즈니스 모델을 조정하여 리밸런싱해야 합니다. 여기서 리밸런싱은 가치를 확보하고자 하는 요소마다 가치를 창출하고, 가치를 창출하고자 하는 요소마다 가치를 확보하는 것입니다. 리밸런싱을 시도하려는 기존 기업은 먼저 고객들의 전체 CVC를 펼쳐놓고 최대한 구체적으로 살펴보아야 합니다. 고객이 실제로 그 기업의 제품 또는 서비스를 어떻게 알게 되었고 어떻게 평가하고 있으며 다른 제품, 서비스와 어떻게 비교해서 그것을 선택하고 돈을 지불하고 사용하고 재사용하고 어떻게 처분하는지를 파악하기 위해 모든 활동을 구체적으로 명시하는 것입니다.

   책에서도 언급되었던 면도기-면도날 비즈니스 모델에 대해 살펴 보겠습니다. 이 모델은 미끼전략으로서 최초로 일회용 면도기를 판매했던 방식에서 비롯되었습니다(이하 출처1 참조). 1904년 최초로 일회용 면도기 시스템을 판매했던 킹 질레트는 일회용 면도기날의 수요를 유도하기 위해, 면도기를 대폭 할인된 가격에 판매하거나 심지어는 다른 제품과 함께 무료 증정했습니다. 오늘날에도 질레트는 여전히 면도 관련 제품에서 걸출한 브랜드입니다. 이 모델의 성공비결은 싼값이나 무료로 초기 제품을 제공하고, 이를 이윤이 큰 후속 아이템(대개 일회용)과 결합시키는 것입니다. ‘고정고객’을 컨트롤하는 것이 이 패턴의 성공에 중대한 요소입니다. 질레트는 특허를 통해 경쟁자들 누구도 질레트면도기의 일회용 면도날을 공급하지 못하도록 독점적 지위를 획득했습니다. 사실 면도기는 오늘날 세계에서 가장 특허가 집중돼 있는 소비재 중 하나로, 윤활밴드에서 카트리지에 이르기까지 1천 개 이상 부품의 특허가 등록되어 있습니다. 이런 패턴은 비즈니스에서 매우 흔한 일이며 잉크젯 프린터를 포함한 분야에 적용돼왔습니다. HP, 엡손, 캐논 등 제조업체들은 아주 싼 가격에 프린터를 판매하지만 이어지는 잉크 카트리지 판매를 통해 상당한 수익을 벌어들입니다. 이동통신 산업도 마찬가지입니다. 통신사들이 서비스 이용과 결합해 무료 단말기를 제공하는 것은 처음엔 손실을 보지만 지속적인 월 사용료를 통해 이 손실을 쉽게 회복합니다. 이들은 무상 제공으로 당장의 만족을 제공한 후 나중에 반복적인 수익을 창출하는 것입니다.

   그런데 결코 깨지지 않을 듯한 이 견고한 비즈니스 모델에 변화가 일어났습니다. 2011년 초, 면도기 업계 경험이 전혀 없는 30대 기업가 마이클 더빈Michael Dubin은 회원제 방식, 일명 구독형 방식을 통해 온라인으로 한국산 OEM 면도기를 제공하는 웹사이트 달러셰이브클럽DSC을 만들었습니다. 이 웹사이트는 말 그대로 대박을 터뜨렸습니다. 2015년이 되자 DSC는 면도기 전체 온라인 판매량의 51퍼센트를 차지하면서 온라인 판매에서 21퍼센트로 밀려난 질레트를 초라하게 만들었습니다.

   면도기-면도날 비즈니스 모델은 두 가지 상황에서 효과적으로 작동합니다. 첫째, 근시안적인 소비자가 장기간의 비용을 감내하고 단기적 상황에 초점을 맞출 때 효과가 있습니다. 이 소비자는 값싼 면도기 본체나 잉크젯 프린터를 구입하지만 나중에는 자신도 모르게 교체용 면도날이나 잉크 값을 터무니없이 많이 지불하고 맙니다. 둘째, 선택의 여지가 없는 상황입니다. 면도기-면도날 비즈니스 모델이 다른 선택사항들을 대체하면서 시장에서 소비자의 선택 폭을 줄여버린 것입니다. 따라서 수많은 소비자들은 유사한 품질의 대체품이 부족한 상황을 견뎌낼 수밖에 없는 것입니다. 하지만 DSC는 질 좋고 저렴하면서 인질처럼 구속하는 방식이 아닌 구독형 회원제 방식으로 이러한 독점적 시장 구조를 깨뜨렸습니다.

   그렇다면 국내 면도기 시장은 어떠한 지에 대해 ‘남성 그루밍 트렌드 리포트’ 자료를 통해 고객의 니즈 변화 등을 파악해 봅니다(이하 출처2 참조).

   국내 2040 남성들은 실제로 면도 및 수염 관리 시 가장 불편한 점으로 ‘면도용품 가격이 너무 비싸다’를 1순위로 꼽았습니다(42.8%). 2040 남성 10명 중 6명은 하루 한 번 이상 면도를 할 정도로 면도용품을 일상적으로 사용하고 있는데, 많은 사람들이 그 가격이 부담된다고 생각하는 겁니다. 그래서인지 남성들은 면도기/면도날을 살 때, 필요할 때마다 하나씩 구매하기보다는 한 번에 많이 구매하는 경우가 더 많습니다(각 28.8%, 68.7%). 남성들이 면도용품 가격에 민감하며 한꺼번에 많이 구매한다는 점을 고려해서 8개입·16개입 등 가성비 중심의 대용량 패키지를 출시하는 브랜드도 점점 늘어가고 있습니다. 또한, 과거만 해도 면도기는 구매자(주로 엄마 혹은 아내)와 사용자(남성)가 서로 다른 대표적인 품목으로 언급되곤 했지만, 리포트에 따르면 대부분의 2040 남성은 본인이 직접 면도용품을 선택하고 구매하고 있습니다(90.7%). 이에 면도용품을 직접 사용하는 남성들이 겪는 불편함과 해소방안에 대해서 직접적으로 파악해야 할 필요가 있습니다.  

   다음 순위으로 ‘면도기 사용감’과 관련한 항목들이 꼽혔습니다. 면도가 깔끔하게 되지 않고, 면도 시 얼굴에 상처가 생기고, 면도 후 피부가 따갑거나 가렵다는 점이 2~4순위에 나란히 이름을 올렸습니다(각 41.2%, 32.2%, 28.3%). 면도 상태 및 상처 등 전반적인 면도용품 사용감과 관련해서 썩 만족을 못 느끼는 남성들이 많다는 겁니다. 하지만 쉐이빙폼, 쉐이빙크림, 쉐이빙젤, 에프터쉐이브, 면도날 클리너와 같이 깔끔한 면도 및 피부 부작용을 줄이는 데 도움을 주는 면도용품의 사용률은 그리 높지 않습니다(각 33.1%, 24.9%, 16.3%, 11.3, 11.2%). 어쩌면 2040 남성들이 쉐이빙폼 등의 면도용품이 주는 편리함에 대해 잘 모르거나, 관련해서 찾아볼 만한 정보가 많지 않기 때문일 수도 있겠습니다.

   위의 리포트에서 언급한 고객의 니즈를 담아 국내에서도 ‘와이즐리’, ‘레이지소사이어티’ 등이 회원제 구독형 서비스를 제공하고 있습니다. 이 회사들을 살펴보면 그동안의 면도기-면도날 비즈니스가 아닌 고객 맞춤형 서비스를 지향하고 있습니다. 결국 세상에 영원히 안전한 것은 없습니다. 고객의 니즈 변화를 잘 읽고 이에 대응하기 위한 비즈니스 모델의 혁신이 무엇보다 중요하다는 것을 다시금 깨닫게 하는 사례가 아닐까 합니다.

   다음은 ‘6장 위험에 처한 시장점유율 계산하기’를 정리해 봅니다. 기존 사업자는 위험을 평가하기 위해 ‘파괴자가 나의 시장을 위협하고 있는가’, ‘고객이 나의 시장을 떠나려 하는가’에 대해 알아보아야 합니다. 즉 시장점유율이 감소할 위험이 있는지를 판단하기 위해 자사의 현재 고객들이 시장에서 제공되는 새로운 상품이나 서비스에 어떻게 반응할지를 평가하는 것입니다.

   따라서 기존 기업을 분리하려는 고객의 의향을 정량화하기 위해 우선 기존 업체와 디커플러가 제공하는 비용 차이를 계산합니다. 그다음 표적 시장에 속한 인구가 돈, 시간, 노력을 평가하는 정도를 계산합니다. 그 결과 현재의 시장점유율을 감안해서 디커플러가 얻는 잠재적 시장점유율, 반대로 기존 기업이 잃는 잠재적 시장점유율에 도달할 것입니다. 이때 중요한 것이 기존기업의 시장점유율입니다. 기존 기업이 디커플링에 대응할 것인가 말 것인가를 결정해야 하기 때문입니다.

   정리해보면 기존 기업들이 신규 진입 기업으로 인해 시장이 처한 위험을 밝혀내기 위해서는 두 가지 접근방식을 취할 수 있습니다. 먼저 현 고객의 구매 고려군에 대해 정성적 분석을 해보면 고객이 신규 진입자에게서 구매를 고려하고 있는지 여부를 파악할 수 있습니다. 고객이 자사의 시장에서 제품을 구매할 필요가 있는지 의문을 품게 만드는 디커플러가 있다면 이들은 가장 높은 수준의 위험을 야기합니다.

   후속 조치인 정량적 분석은 자사가 직면하는 위험 정도를 파악하는 데 도움이 됩니다. 물론 위험에 처한 시장을 계산하려면 기업 수준과 시장 수준에서 현재 고객과 잠재 고객, 경쟁 업체에 관한 상당량의 데이터가 필요합니다. 이 데이터 중 일부를 활용할 수 있다면 기존 기업은 디커플러가 시장점유율을 얼마나 훔쳐갈지, 어떤 기업이 가장 큰 점유율 손실을 입을지 평가하는 데 도움이 됩니다.

   만약 자신의 비즈니스가 처한 손실 위험 수준이 낮다면 적어도 현재로서는 대응을 삼가는 것이 좋습니다. 그렇더라도 자사 고객의 구매 고려군에 포함되는 브랜드가 순식간에 바뀔 수 있기 때문에  시장에 다른 디커플러가 나타나는지 여부를 지속적으로 관찰하여야 합니다.

   반대로 손실 위험이 높게 나타난다면 대응을 고려해야 합니다. 아마도 각 사례별로 어떤 유형의 대응을 할지, 얼마나 많은 자원을 할당할지 결정하게 될 것입니다. 최선의 대응책이 위험에 비해 너무 큰 비용이 든다면 언제든 대응하지 않는 쪽을 선택할 수 있습니다. 위험 정도에 비해 대응 비용이 적절하다면 적절한 대응 방안을 헤아려봅니다. 이 단계들을 모두 거치면 디커플링에 대한 대응 여부 및 대응 방법을 결정할 수 있을 것입니다.

   하지만 너무 거창한 대응은 부정적인 결과를 낳습니다. 모든 진입 기업에 대해 부산하게 고민하고 대응할 필요는 없습니다. 디커플링 같은 비즈니스 모델 혁신이 증가할 때 모든 스타트업에 대응하다 보면 엄청난 경제적 부담을 떠안습니다. 야후가 그런 사례입니다. 2012년 구글 부사장이었던 마리사 메이어Marissa Mayer를 CEO로 영입한 야후는 당시 미국에서 구글과 마이크로소프트에 이어 3위를 달리는 검색엔진 기업이었습니다. 업계 순위가 더 낮아질 것을 우려한 야후는 다년간 기업 쇼핑을 이어갔습니다. 2016년 기준, 메이어는 23~28억 달러를 들여 53개의 디지털 및 기술 스타트업을 인수했습니다. 물론 기업 인수합병을 위해서는 자금뿐만 아니라 최고경영자 입장에서 엄청난 시간과 노력을 들여야 했습니다. 하지만 야후는 결국 스타트업 33곳을 폐업시키고 11곳의 제품 생산을 중단시켰으며 5곳은 방치하다시피 했습니다. 제대로 흡수해서 동화시키는 데 실패한 것입니다. 전체적으로 야후가 완전한 통합을 이룬 스타트업은 2곳에 불과했습니다. 2017년 성장 동력을 상실한 야후는 버라이즌Verizon에 48억 달러에 매각되었습니다. 야후가 전성기에 1,000억 달러의 가치를 평가받았다는 사실을 생각하면 천당과 지옥의 차이라 할 수 있습니다. 과잉 대응은 무대응과 마찬가지로 기업을 죽일 수 있단 얘기가 됩니다. 이점은 특별히 주의해야할 필요가 있겠습니다.

그럼 다음 주에는 ‘7장 첫 고객 일천 명 확보하기’, ‘8장 천 명의 고객에서 백만 명의 고객으로’를 같이 읽어보도록 하겠습니다.

〈 참조글 〉

O 출처2: 질레트 중심 면도기 시장 흔들릴까? 남성 그루밍 트렌드 (brunch.co.kr)

〈 참고 도서 〉

O 출처1: 『비즈니스 모델의 탄생』, 알렉산더 오스터왈더외 1인 지음, 유효상 옮김, 비즈니스북스 출판, 2021.05.11 출간, 288 쪽,  비즈니스 모델의 탄생 - 교보문고 (kyobobook.co.kr)

〈 마인드 맵으로 한 장에 보기 〉

2021년 10월 3주차(199회) 디커플링(3_5).pdf

276.28KB

〈 소통과 성장의 장 〉

카페 :  새날과 함께하는 책 모임 - Daum 카페, https://cafe.daum.net/bookandlife

초대 :  http://kko.to/H983bfp4M

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매일매일 해가 뜨고 지는 일이 늘 반복되지만

그래도, 어제보다 좀 더 나은 내일이 되었으면 하는 바람으로

더불어 함께, 새로운 오늘을 충실히 잘 살아가기를 소망합니다.

또한  남과의 비교가 아닌,

어제 나와의 비교를 통해 하루하루 성장하는 나를 만나고 싶습니다.

-새날 드림/Dream

[새날]

이번 주 함께 읽었던 책 내용에 대해 아래 댓글로 편하게 이야기 나눠 봅니다.
책을 읽으면서 자신의 생각과 느낌을 정리하고 내 삶과 연결 접점을 따져보아 적용하다 보면 변화하는 자신을 발견할 수 있습니다. 그리고 타인과의 이야기 자리를 통해 그들은 어떻게 생각하고 느꼈는지, 삶에서 어떤 영향을 받았는 지를 자연스럽게 알게 됩니다. 그 속에서 틀림이 아닌 다름이 이해되고 다양성으로 사고의 확장이 이어져 서로에게 배우고 함께 성장하는 계기가 될 수 있습니다.

[새날]

《 이야기 주제 》

이번 주는 파괴자의 공격에 어떻게 맞설 것인가에 대한 주제입니다. 책에는 기존 기업이 디커플러에 대응한 다양한 방법들이 소개되어 있습니다. 그 중 관심이 가는 한 가지 사례 또는 책이 아닌 다른 사례를 알고 있다면 이에 대해 간단히 정리하여 논할 수 있는 시간을 가져보면 어떨까 합니다.

[새날]

미국 최대 가전유통업체 베스트바이에 대한 사례입니다.
2012년 연휴 쇼핑 시즌이 한창이던 때 매장 안은 사람들로 가득했지만 방문객들은 매장을 둘러보면서 스마트폰의 가격비교 앱을 통해 저렴한 온라인 사이트로 주문하였습니다. 그해 베스트바이는 엄청난 손실이 났습니다. 베스트바이는 쇼루밍을 막기 위해 자체 바코드를 붙는 등 다양한 방법을 썼지만 소용이 없었습니다. 그러자 이번에는 최저가격보장제를 시작했으나 빠져나가는 고객을 붙잡는 데는 도움이 되었지만 이윤을 감소시켜 근본적인 원인을 해결하지는 못했습니다. 이 과정에서 회사 임원들은 고객의 욕구에 맞서는 방법이나 아마존과 정면 대결을 하는 방법으로는 이길 수 없다는 것을 깨달았습니다. 이제 돈을 버는 방법에 대한 ‘재학습’을 해야만 했습니다. 베스트바이는 삼성 관계자를 만나 오프라인 매장 내에 삼성 제품 전용 공간을 설치하고 수수료를 받는 방식을 제안했습니다. 이 방식이 효과를 보자 다른 제조사로 확대했습니다. 이후 2019년 기준, 베스트바이 이익의 상당 부분이 입점 수수료에서 나왔다고 합니다. 여기서의 시사점은 디커플러에 대항하기보다는 그들과 평화적으로 공존할 방법을 찾는 것이라 할 수 있습니다.