불황 극복의 비결, 리더십

[김진식]

광팔고 계신 황목사님은 영하 20도를 웃도는 철원의 땅에서 어떻게 생명을 연장하고 계신지 정말 궁금합니다.

이 혹한의 세월에 톡톡히 추위의 한계를 넘기며 살고 있습니다. 아빠뜨(우리 아이식 발음)에 사는데도 불구하고 냉수, 온수가 번갈아 가며 얼어 출근 때 고양이 세수를 하고 출근을 하지 않았나, 세상에서 가장 좋은 차(우리 아이 생각)가 시동이 안 걸려 영하 17,8도를 넘나드는 지난 토요일 새벽에 차안에서 동사할 뻔하게 만들더니 급기야는 어제 출근 때도 차만믿고 느긋하게 나왔더니 아뿔사, 또 묵묵히 침묵하는 차 덕택에 버스에 올라선 후에야 비로소 귀가 떨어지지 않고 붙어있다는 사실을 확인할 수 있어으니...

다음 주가 벌써 구정 연휴입니다.
모두 건강하시구요, 이 추운 겨울 잘 지내시기를.

아래 글은 여러 모로 아이디어를 제공할 것 같은 생각에 글 올립니다. 내용이 길기에 인쇄해서 보시면 편할 듯 합니다.(인쇄 방법은 1.인쇄 범위 선택 2.마우스 우측 키를 눌러 복사 3.아래아 한글이나 워드로 붙이기 4.인쇄)

[ 불황 극복의 비결, 리더십 ]

진정한 일류 기업은 불황기에도 잘 견뎌 낼 수 있는 탄탄한 조직 역량을 가진 회사들이다. 그러한 일류 기업의 핵심 역량 요체는 어떤 특별한 마력적인 제도나 시스템에 있는 것이 아니다. 일류 기업의 경쟁력의 근간은 바로 탁월한 경영자의 리더십 역량에 있다.

기업의 경영 환경은 항상 변화하기 마련이다. 경기가 좋은 호황기에는 대다수 기업들이 별 문제 없이 경영을 해나갈 수 있다. 그러나 시장 여건이 어려워지는 불황기가 되면 경쟁력의 실체가 전면으로 드러난다. 조직이 경직되고 기반이 약한 기업들은 불황기가 되면 심각한 타격을 입을 수밖에 없다. 진정한 일류 기업이 되려면, 경기 변동에 유연하게 적응하면서 꾸준한 성과를 낼 수 있는 탄탄한 조직 역량이 있어야 한다. 그렇다면 그러한 일류기업의 핵심 역량 비결은 어디에 있는가?

흔히들 일류 기업에는 다른 후발 기업들이 갖지 못하는 특별한 관리 시스템이나 경영 기법이 있을 것으로 생각하는 경향이 있다. 물론 이따금 탁월한 선진적인 경영 기법이 있는 것도 사실이다. 예컨대, 베스트 프렉티스로서 잘 알려진 도요타의 JIT 시스템, Motorola의 식스시그마, GM 새턴의 자율경영팀, GE의 Work-out 제도 등과 같은 것들이다. 그러나 별다른 눈에 띠는 정교한 시스템도 없고, 다소 혼란스러운 모습마저 보이는데도 탁월한 성과를 내는 기업들이 많다.


시스템보다는 리더십이 핵심

미국의 Hout와 Carter라는 두 경영학자는 미국, 유럽, 일본 등 선진국의 약 550여개 회사들을 대상으로, 우수한 신제품 개발로 성공을 거두는 기업들의 핵심 역량 요인이 무엇인가를 연구한 바 있다. 그들의 연구 결과에 따르면, TQM, 리엔지니어링, 자율경영팀, 교차기능팀 등과 같은 시스템 차원의 경영 프로그램 면에서는 우수 기업과 보통 기업들간에 별다른 차이가 없는 것으로 나타났다. 신제품 개발 성과가 높은 기업이 그렇지 못한 기업들에 비해서 정교한 시스템이나 선진 경영 기법 활용 면에서 오히려 더 적은 경우도 있었다. 흥미로운 점은 기업의 성과 차이를 가져오는 보다 결정적인 역량 요인은 바로 경영자들의 리더십에 있다는 사실이었다.

이는 조직구조, 인사제도 등 하드한 시스템적 요인들보다는 제도나 시스템으로 해결할 수 없는 역동적인 측면, 시스템들이 제대로 작동하도록 하는 소프트한 요인이 기업 성과에 더 중요한 핵심 역량임을 보여주는 것이라 하겠다. 그리고 그러한 핵심 역량의 근간은 바로 경영자의 리더십에 있음을 의미하는 것이다.


종업원 만족에도 결정적 영향

리더십은 종업원들의 조직에 대한 만족, 몰입을 이끌어내는 데에도 결정적인 영향을 미치는 기반 요인이라 할 수 있다. 이러한 사실은 여타 해외 기업들의 조사 결과에서 잘 나타난다.

일례를 들어 퀄컴사에서 실시한 조사 결과를 보자. 동사는 급여나 복리후생 면에서 다른 기업에 비하여 높은 수준이었음에도 불구하고, 핵심 인재들의 이직이 계속되었다. 이에 회사는 핵심 인재를 유지하기 위해 경쟁력 있는 급여, 스톡 옵션 등 상당 수준의 금전적 보상과 사내 야구장, 테니스 코트, 배구 코트, 종합 건강보험 제도 등 우수한 사내 복지 제도를 더욱 강화하였다. 그럼에도 불구하고 핵심 인재들이 계속 이직하는 상황이 발생하자, 그 원인을 찾기 위해 자체 서베이를 실시하였다. 그 결과 사원 이직의 가장 큰 원인은 바로 상사의 리더십 문제에 있는 것으로 나타났다. 회사가 짧은 기간에 급성장 해오면서 리더로서 자질이 부족한 많은 사람들이 관리자로 승진함으로서 관리자들의 리더십에 문제가 생겨났던 것이다.

필립스사에서 실시한 사원 의식 관련 서베이에서도 사원들의 직장 선택 또는 이직의 동인 중 가장 중요한 요인의 하나가 바로 ‘상사의 명성(boss reputation)’으로 나타났다. 이 같은 사실들은 인적 자원 관리의 핵심 과제인 우수 인재의 유치·유지에 있어서도 급여, 복리후생 등 금전적 요인만이 아니라 리더십이 결정적으로 중요한 역할을 한다는 점을 보여주는 것이라 하겠다. HR Institute라는 미국의 조사 기관이 ‘97년부터 실시해 오고 있는 서베이에 의하면, 지금은 물론 향후 10년 동안 인적 자원 관리에 있어서 가장 핵심이 되는 이슈는 바로 리더십이라는 결과가 제시된 바 있다. 그 만큼 기업의 인적 자원 관리에 있어서도 리더십이 중요하다는 이야기이다.


일류 리더십의 핵심 요건

리더십이 일류 기업들의 핵심 역량의 요체라면 성공적인 일류 리더가 되기 위해서는 구체적으로 어떤 능력을 가져야 하는가?

성공적인 리더로서 갖추어야할 리더십 능력 요건에 관해서는 여러 기업이나 학자들에 의해서 제시된 바 있다. 그 대표적인 것 중의 하나가 GE사의 ‘4-Es’라는 것이다. 훌륭한 리더는, 빠른 변화의 속도에 효과적으로 대처할 수 있는 에너지(Energy), 다른 사람들을 동기부여하고 활력을 불어 넣어줄 수 있는 분위기를 조성하는 활성력(Energize), 어려운 의사결정을 내리고 과감히 추진할 수 있는 결단력(Edge), 일관성 있게 지속적으로 행동에 옮겨 성과를 달성하는 실행력(Execute)이라는 능력을 갖추어야 한다는 것이다. GE의 리더십 요건은 단순히 재무적 성과 목표 달성에 집착하는 것이 아니라, 목표 달성의 근본 원동력이 되는 것으로서 신속성, 열정, 협동성, 소신 있는 의사결정력, 추상적 경영이 아닌 행동과 현장 중심의 실천 능력을 강조하는 것이라 하겠다(<표 1> 참조).

이외에도 Tushman과 Nadler라는 두 경영학자는, GE의 경우와 비슷한 용어로, ‘3-E’라는 경영자 리더십 요건을 제시한 바 있다. 분명하고 도전적인 목표 설정과 함께 장기적 비전을 창조할 수 있는 비전 제시력(Envisioning), 구성원들의 동기와 열의를 고취시키는 활성력(Energizing), 구성원들을 신뢰하고 높은 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 촉진력(Enabling)을 갖추어야 한다는 것이다.

이렇듯 여러 가지 리더십 요건들이 제시되고 있지만, 종합해서 구체화시켜 보면 일류 경영자로서 가져야 할 주요 리더십 역량은 다음과 같이 3가지로 집약된다(<그림 1> 참조).

● 전략가적 역량

첫째, 전략가적(strategist) 역량이다. 경영자의 리더십 책무 중 가장 중요한 것은 다른 무엇보다 명확한 사업의 포지션을 설정하고 조직의 장래 비전을 제시할 수 있는 전략가로서 역할에 있다.

전략가로서의 리더 역할은 지금 현 상태가 아니라, 앞으로 어떤 기업이 되어야 하고 어떻게 될 수 있는가를 미리 조망하고 그 쪽으로 이끌어 가는 것에 그 본질이 있다. 이미 70년대에 장래의 기술 동향을 예측하고 C&C(computer & communica-tion)라는 비전을 제시한 NEC의 고바야시, 전통적인 미국 항공업계의 사업 방식과 달리 ‘Point-to-Point’(제한된 주요 도시들을 직선구간만으로 운행하는 방식)라는 독특한 사업 포지션으로 성공을 거둔 사우스웨스트 에어라인의 Kelleher, 너무나 잘 알져진 GE의 웰치 등을 비롯하여 우량 기업의 경영자들은 다 이러한 전략가적 능력이 탁월한 리더들이다.

저명한 컨설턴트로서 활동했던 오마에켄이치의 저서 ‘The Mind of Strategist’라는 책을 보면 우량 기업들의 중요한 성공 동인에 대한 논의 중 다음과 같은 구절이 있다. “커다란 기획 집단도, 정교하고 치밀하게 전략 기획을 수행하는 특별한 프로세스도 갖고 있지 않다. 자원-인력, 자본, 기술-의 부족으로 애로를 겪기도 한다. 그러나 이 같은 장애에도 불구하고 시장에서 성공적인 기업 활동을 하고 있다. … 어떻게 그렇게 할 수 있는가? 해답은 간단하다. 뛰어난 전략적 기획 참모진은 없을지 모르지만 천부적인 재능을 가진 전략가-대개 창업가 또는 고위 경영자-가 있는 것이다.”

전략가적 역량은 기본적으로 사업, 기술, 시장에 대한 전문 지식과 불확실하고 복잡한 상황 속에서도 흐름을 간파할 수 있는 전략적 통찰력에서 나온다.

요즘 탁월한 리더십으로 소니의 변신을 주도하고 있는 이데이(出井) 사장을 보자. 그는 기술 계통 출신이 아님에도 불구하고, 제품이나 기술에 대해서 해박한 지식을 가진 사람이다. 또한 소니의 주력 사업인 영화, 음악, 게임 소프트 등에 대해서도 남다른 비즈니스 감각과 통찰력을 가지고 있다. 게다가 영어, 불어 등 뛰어난 외국어 구사력도 가지고 있다. 이러한 능력이 있었기에 말석 상무에서 일약 CEO로 발탁될 수 있었고 ‘98년도 미국의 경제지 비즈니스위크가 선정한 ‘기업 경영자 톱 25’에 들만큼 주목받고 있다.

리더가 사업에 대한 깊은 지식과 통찰력이 없으면, 실무 참모진의 분석 자료나 제안에 의존할 수밖에 없다. 그러나 훌륭한 전략이나 비전은 정태적인 자료 분석만으로 수립 될 수 없다. 경영 전략 분야의 저명한 Quinn이라는 학자는 ‘전략이란 본질적으로 확실하고 예측 가능한 것을 다루는 것이 아니라, 불확실한 것(the unknown)을 다루는 것’이라 하였다. 뛰어난 전략 창출을 위해서는 어떤 현상 동향이나 추이에 대한 정보나 자료 분석을 넘어선 인간이 가진 예지적 통찰력이 뒷받침 되어야만 한다는 이야기이다. 진정한 전략가는 불확실성과 모호성 속에서도 흐름을 간파할 수 있는 전문적 지식과 통찰력을 구비해야 한다.

리더의 지식과 통찰력은 조직의 신속성과 유연성에도 직결된다. 신속·유연한 조직이 되기 위해서는 복잡하고 불필요한 절차나 규제가 없이 제반 업무 프로세스가 단순·간결해야 한다. 그리고 조직이 단순 간결하게 운영되기 위해서는 무엇보다도 능력과 자신감을 가진 구성원들이 포진해 있어야 한다. 특히, 중요한 의사결정의 키를 쥐고 있는 경영자들이 핵심을 간파하고 신속히 판단할 수 있는 능력이 있어야 한다. 그렇지 않으면 ‘다른 기업들은 어떻게 하느냐?’, ‘이것 한 번 조사해서 보고해 봐’라는 식의 업무 지시로 인해 생산적이지 못한 회의나 필요 이상의 분석 작업들이 많아지고 일이 복잡해진다. 예컨대, GE의 경우 그 조직 운영에는 바로 이러한 논리가 기축을 이루고 있다. 즉, 리더가 능력과 자신감(self-confident)이 있으면, 프로세스가 단순(simple)해 지고, 그렇게 됨으로써 조직 운영이 스피드(speed)해 진다는 것이다. GE가 경영자 사관학교라 불려질 만큼 리더 육성에 많은 노력을 기울이는 이유도 바로 여기에 있다.

● 혁신가적 역량

둘째, 혁신가적(innovator) 역량이다. 요즘과 같은 불황기에는 앞서 언급한 전략가적 역량과 더불어 현상을 타파할 수 있는 과감한 혁신가적 역량이 절대 필요하다. 지금처럼 정보네트웍 사회로 급격히 이행하는 상황에 적절히 대응하기 위해서는 기업 경영의 패러다임이 근본적으로 바뀌어야 한다.

특히 지금과 같은 불황기는 물론, 앞으로는 한 기업이 내부에서 모든 기능을 다 가지고, 다양한 사업을 복합적으로 수행하는 소위 ‘종합형’ 경영으로는 경쟁에서 이길 수 없다. 백화점 식으로 많은 사업을 벌려놓을 경우 필연적으로 경쟁력이 취약한 사업들이 생겨날 수밖에 없으며, 회사가 약한 사업을 살리려다가 경쟁력 있는 사업까지도 곤경에 처하게 할 수 있다. 과거 고도 성장기에 다각화 차원에서 여기저기 사업을 벌려놨다면 이제는 핵심 사업을 중심으로 선택과 집중해야 한다. 이렇게 사업 구조 조정을 비롯한 전반적인 기업 체질을 변혁해 나가기 위해서는, 경영자가 과감하게 변화를 주도하는 변혁적 리더십을 발휘하지 않으면 안 된다. 그러한 혁신가적 리더십 역량의 포인트는 무엇보다도 어려운 결정을 내리고 과감히 추진해 나갈 수 있는 결단력에 있다.

요즘 거품 붕괴 이후에 오랜 불황기에 있는 일본에서, 결단력 있는 과감한 혁신으로 기업을 회생시킴으로써 세간의 주목을 받고 있는 경영자가 있다. 프랑스 르노사에서 건너온 닛산 자동차의 카를로스 곤이라는 40대의 젊은 사장이다. 곤 사장은 심각한 경영 위기에 빠져 르노자동차로 경영권이 넘어간 직후인 99년 3월에 닛산으로 자리를 옮겨왔다. 그는 부임 즉시, ‘2년내 흑자 전환을 못하면 모든 임원이 사표를 낸다’는 선언과 함께, 5개 공장 폐쇄, 2만 여명의 종업원 해고, 하청업체 절반 감축 등 혹독한 구조 조정 방안을 내놓고 과감한 개혁 작업에 착수했다. 이는 보수적인 일본 기업인들에게는 상상할 수 없는 것이었다. 회사 내외부로부터 과연 성공할 수 있을까 하는 냉소적인 눈길이 있었지만, 곤 사장은 ‘코스트 커터(cost-cutter: 비용 삭감기)’라는 별명을 얻을 만큼 과감하게 추진하여 가망이 없어 보이던 회사를 흑자로 반전시키는 데 성공하였다. 닛산은 올 회계 연도에 창업 이후 최대의 흑자가 날 것으로 알려지고 있다.

혁신가로서의 리더십 역량 발휘를 위해서는 반대가 있어도 설득과 함께 실행에 옮길 수 있는 용기와 소신도 같이 겸비해야 한다. 예컨대 과거 혼다(本田)사에 있었던 일화를 보자. 혼다는 ‘80년 말 ‘시대를 앞서는 아이디어로 세계 제일이 되자’라는 기치 하에 지나치게 기술 중심주의를 추구함으로써, 시장성을 잃고 위기를 맞이한 때가 있었다. 당시 가와모토 노부히코 사장은 위기 극복을 위해서는 이제까지 혼다의 성공 원천이었던 기술 지상주의를 버려야 한다는 생각을 하게 된다. 이 같은 판단 하에, 마케팅 기능을 강화하고 기술과 마케팅을 접목시키는 혁신 방안을 추진하였으나 엔지니어를 비롯한 여러 임직원들의 많은 비판과 반대에 부닥치게 되었다. 그러나 가와모토 사장은 물러서지 않고 혼다 쇼이치로 회장과 담판을 시도하고, 전통적 창업 이념이었던 기술 중심주의에서 벗어나야 한다는 의견을 소신 있게 피력하였다. 회사가 그 동안 너무 기술에 집착해 시장의 요구와 괴리되었으며, 혁신을 위해서는 무엇보다 기술자 중심의 문화를 바꾸어야 한다고 설득한 것이다. 이는 그 때까지 혼다내 그 어느 누구도 감히 시도하지 못한 행동이었다. 결국 회장의 추인을 받아 내었고, 이후 혼다는 여러 히트 상품 개발에 성공함으로써 위기를 벗어난 적이 있다.

● 인재 육성가적 역량

셋째, 인재를 키울 수 있는 육성가적(incubator) 역량이다. 성공적인 리더는 사람을 부리기만 하기보다는 미래의 경영자를 비롯한 핵심 인재를 길러내고 이들이 활약할 수 있는 조직적 토양을 구축해야 한다. 자신의 재임중에는 성공적으로 조직을 이끌었더라도 미래의 리더들을 제대로 키우지 못하면 성공한 경영자라고 할 수 없다. 리더의 진정한 성공은 제 2의 리더를 많이 양성하여, 리더십 능력을 확대 재생산함으로써 완성된다. 그래야만 자신이 떠나더라도 조직이 구심점을 잃지 않고 계속해서 건전한 성장 에너지를 가질 수 있기 때문이다. 과거 한때 크라이슬러사를 위기에서 구했던 아이오코카 회장은 자신의 당대에서는 성공적으로 경영했을지 모르지만, 리더의 재창출과 함께 지속적인 성공으로 이끄는 데에는 실패했다.

일류 기업의 리더들은 전략가로서, 결단력 있는 혁신가로서 역량만이 아니라 인재 육성가로서, 부하를 가르치는 교사로서 역할도 충실히 수행한다. 크론톤빌 연수원에서 많은 시간을 보내며 직접 리더십 교육 과정을 리드하는 GE의 웰치 회장의 리더 육성 노력은 익히 잘 알려져 있다. 최근 웰치 회장의 후계자로 선정된 이멜트 사장, 3M의 사장으로 옮겨간 GE 항공엔진의 제임스 멕너니 사장, 유통업체 홈 데포의 사장으로 영입된 GE파워시스템스의 로버트 나르델리 사장 등은 모두 다 인재 육성 노력의 산물이라 할 수 있다. 인텔의 엔디 그로브 회장도 정교한 전략 모델이나 관리 시스템보다는 핵심 리더들을 키우는 데 더 많은 시간을 할애한다. 펩시코의 로저 엔리코 회장도 ‘Building the Business’라는 프로그램을 통해 직접 임원들의 사업 능력과 리더십 역량 개발을 적극 지도한다고 한다.

경영자의 리더십 책무를 크게 두 가지로 구분한다면 사업에 관한 것과 사람에 관한 것으로 나눌 수 있다. 앞서 언급한 전략가적 역량과 혁신가적 역량이 사업에 관한 책임이라 한다면, 육성가적 역량은 사람에 관한 책임이다. 사원들이 비전을 가지고 미래의 인재로 성장할 수 있는 인큐베이팅 환경을 만들어주지 못하는 경영자는 리더로서 가장 기본적인 책임을 소흘히 하는 것이나 다를 바 없다.

이상에서는 회사를 성공으로 이끄는 일류 경영자가 되려면 기본적으로 가져야 할 핵심적인 리더십 능력 요건에 대해서 살펴보았다. 그 포인트는 사업과 시장을 통찰력 있게 보는 안목을 가진 전략가, 필요한 변화를 결단력 있게 주도할 수 있는 혁신가, 그 근본이 되는 인재를 양성할 수 있는 육성가로서 리더십 역량이라는 3박자를 갖추어야 한다는 데 있다.


관리 통제형 리더의 한계

한편, 상기의 3가지 역량 외에, 간과할 수 없는 경영자 리더십 역량 요인의 하나는 관리통제적 역량이다. 이는 어느 정도 기반이 다져진 기존 사업의 틀 내에서 큰 무리 없는 시스템 개선이나 비용 관리를 통해서 운영 효율(operation efficiency) 중심으로 조직을 관리해 나가는 리더십 역량이라 할 수 있다. 전략가나 혁신가적 역량 보다는 관리 통제적 역량이 상대적으로 강한 리더는, 전통적인 위계형 조직에서 나타나는 ‘관리형’ 리더라고 할 수 있다.

관리형 리더는 시장이 계속 커나가고 사업이 어느 정도 성장 궤도 오른 안정적인 환경에서는 나름대로 성공적인 경영을 해 나갈 수 있다. 대부분의 일류 기업들도 역사적으로 이러한 유형의 리더들이 있었다. 과거 AT&T의 Theodore Vail, GM의 Alfred Sloan 등이 여기에 해당된다. 그러나 관리형은 보수적이고 통제 지향적으로 흐를 가능성이 있어, 환경이 나빠지면 많은 한계를 드러낸다. 특히 경쟁이 치열하고 시장의 여건이 나빠지는 성숙기 또는 쇠퇴기 상황에서는 심각한 약점으로 작용한다. 또한 공격적으로 신사업/신시장을 개척해 나가야 하는 상황에서도 마찬가지이다. 예컨대, GE의 경우도 과거 ‘60년대에 사업부제 조직을 도입하면서 기존 사업이나 신규 사업 구분 없이 각 사업 단위 책임자를 거의 모두 전통적인 관리형 리더들로 배치했다가 큰 낭패를 본 적이 있었다. 위험을 감수하고 공격적으로 시장을 개척해 나갈 필요가 있는 신규 사업 분야나 혁신이 필요한 분야에는 전략가 또는 혁신가적 역량이 강한 리더들이 배치되었어야 했을 것이다.

경영 환경은 역동적으로 변화한다. 항상 안정적인 호황기만 있을 수 없다. 특히 요즘과 같이 변화의 속도가 빠르고 경쟁이 치열한 상황에서는 어떤 사업이건 그 변화의 사이클이 가속화될 수밖에 없다. 이러한 상황에서는 관리형 리더십만으로는 성공적인 경영을 해나갈 수 없다. 변화된 상황을 통찰력 있게 조망하고 새로운 기회를 찾아 공격적으로 신사업을 개척한다든가, 불황에 대응하여 기존 사업이나 경영 방식의 과감한 구조 조정 등을 주도할 수 있는 전략가 또는 혁신가적 리더십이 절대 필요하다.

리더십 분야의 전문가인 Rothchild라는 학자는 사업의 성장 라이프 사이클상의 단계별 상황 특성에 따라 적합한 4가지 리더십 유형을 구분·제시하였는데, 이는 성공적인 경영을 위해서 기업이 어떤 리더십 역동성을 가져야하는 가에 대해 중요한 시사점을 준다. 그 구체적인 내용은 다음과 같다(<그림 2> 참조).

● 사업초기에는 벤처형 리더가 필요

사업 초기 단계인 창업 시점에서는 기업가적 모험 정신을 가지고 공격적으로 시장을 개척해 나갈 수 있는 ‘모험적 벤처형(risktaker)’ 리더가 필요하다. 어떤 하나의 신규 사업이 시장에서 적절한 포지션을 확보하고 안정화되기 위해서는, 시장의 흐름을 읽는 전략적 통찰력과 함께 신속·과감하게 추진할 수 있는 전투력이 있어야 하기 때문이다. 또한 이 단계에서는 이것저것 따져보는 분석적 성향이 강한 스타일은 적합하지 않을 수 있다. 치밀할 수 있을지는 모르나, 너무 생각이 많아 보수적으로 흐를 가능성이 많고 의사결정이 늦어 적시 타이밍을 놓칠 수 있기 때문이다.

이러한 벤처형 리더들은 대개 독특한 제품, 차별화된 사업 포지션으로 성공한 창업가들로 애플사의 Steven Jobs, 월마트의 Sam Walton 등이 그 대표적인 경영자들이다.

다음으로 사업이 시장에서 자리를 잡아 본격적인 성장 궤도에 오른 안정화된 시점에서는, 앞서 언급했듯이, 팽창하는 사업을 체계적이고 내실 있게 운영해 나갈 수 있는 ‘관리형(caretaker)’ 리더가 적절할 수 있다. 그러나 성장이 둔화 또는 침체되는 성숙기나 쇠퇴기에 들어서면 상황은 달라진다.

● 성숙기에는 외과의적 혁신형 리더가 필요

사업이 어려워지면서 그 동안 잠재되어 있던 조직의 약점들이 전면적으로 드러나게 되기 때문에 전반적 체질 개혁이 없으면 심각한 위기에 봉착할 수 있다. 이 상황에서는 기존 사업이나 조직 운영 방식을 선입견 없이 냉철히 바라보고 과감한 혁신 메스를 가할 수 있는 혁신가적 리더십 역량이 필요하다. 즉, 조직의 군살을 제거하고 채산성이 없는 제품 라인이나 사업을 정리하면서 조직에 새로운 활력을 불어넣을 수 있는 외과의사(surgeon)나 회생가(under-taker)형 리더가 필요하다. 위기에 봉착한 기업을 맡아 과감한 개혁으로 회생시킨 경영자들이 바로 여기에 해당된다. 대표적으로 앞서 언급한 닛산 자동차의 카를로스 곤, ‘80년대 1등 또는 2등이 아니면 모두 청산한다는 원칙 하에 ‘중성자탄’이라는 별명을 얻을 정도로 과감한 구조 조정으로 회사를 회생시킨 GE의 잭 웰치, 무분별한 문어발식 확장으로 도산 직전까지 갔던 회사를 세계 최고의 이동통신 장비 업체로 회생시킨 Nokia의 요르마 올릴리, 무너져 가는 거대한 공룡집단 IBM을 회생시킨 루 거스너 회장 등이다.

최근 우리 경제는 전반적인 구조 조정기에 직면해 있으며, 성장률이 둔화되는 저성장기에 진입하고 있는 상황이다. 따라서 지금 우리 기업들에게는 새로운 고부가가치 성장 사업을 일으킬 수 있는 벤처적인 창업가 역량, 경쟁력이 없는 사업이나 과거 고도 성장기의 경영 관행들을 과감히 수술할 수 있는 외과의사적인 혁신가 역량이 절대 필요한 시기이다.

그렇다면 우리 기업의 경영자들에게는 이러한 변혁기를 이끌어 갈 수 있는 리더십 역량이 얼마나 갖추어져 있는가? 우리 기업들의 상당수가 아직 전통적인 피라미드식 위계질서에 의한 통제적 조직 운영 패러다임에서 크게 벗어나지 못한 상황임을 감안한다면, 관리 통제적 역량은 몰라도 전략가로서, 혁신가로서의 리더십 역량 면에서는 해결해야할 과제가 많은 것이 우리의 현실일 것이다.

지금은 물론 앞으로는 기술, 고객 욕구 등 제반 환경 요인의 변화가 매우 빠르고 복잡한 디지털 시대이다. 그 변화의 속도 만큼이나, 기업 경영에 있어서도 스피드, 유연성이 요구되는 시대이다. 이러한 상황에서는 어떤 정형화된 시스템이나 제도만으로 결코 성공할 수 없다. 그 것들은 어디까지나 부차적인 보조 수단이다.

보다 근본적인 경쟁력의 원천은 인간이 가지고 있는 눈에 보이지 않는 암묵적인 지식, 직관, 결단력, 본능적인 통찰력에 있다. 그리고 그러한 무형 자산의 핵심은 중요한 의사결정의 키를 쥐고 있는 관리자들의 리더십 역량에 있다. 불황기를 잘 견뎌내는 일류 기업들의 가장 근본적인 핵심 역량도 리더십에 있다.

< 이춘근 주간경제 606호 2001.01.17 >