슬링 샷

[섬기는자]

블루오션전략의 대표적 전문가이자 통념 뒤집기를 전략적 관점에서 고찰한 선구자로서 국제적 명성을 떨치고 있는 저자.
저자는 오늘날과 같은 글로벌경제 위기 앞에서 생존을 넘어 번영을 이루기 위해서는
탈인습적이고 혁신적인 사고만이 바람직한 해결책이라고 이야기한다.
그러한 혁신적 사고의 힘은 단지 우리의 어릴적 창의력을 되살려내
세상을 호기심 있고 탐구적인 렌즈를 통해 바라보는 것이라 강조한다.
 
이 책은 저자가 창안해 낸 새로운 시각적 도구인 아코디언 차트와 더불어 일반통념을 깨부수는
무궁무진한 지침과 사례들을 담고 있다.
그리고 읽어나가면서 우리 내면에 깊이 잠들어 있는 그 창의력을 되불러내기만 한다면, 그리하여 새총처럼 팽팽히 줄을 당겨
튕겨보내기만 한다면 우리는 삶에서도 비즈니스에서도 혁신적이고 풍요로운 블루오션을 창조할 수 있을 것이라 전한다.

저자 : 가버 조지 버트
헝가리의 부다페스트에서 태어났으며, 애머스트대학에서 심리학 학사학위를, 인시아드경영대학원에서 MBA학위를 취득했다.
지난 10년 동안 경영계에서 블루오션전략의 대표적 전문가이자
통념 뒤집기를 전략적 관점에서 고찰한 선구자로서 국제적인 명성을 얻었다.
「포춘」 500대 기업으로부터 성공적인 신흥기업에 이르는 다양한 국제고객들을 위한 전략 수립에 적극적이며,
몰입학습체험(IEE)과 팀-오 엔터테인먼트 등 자신이 주도한 프로그램을 통해 직접 모범을 보이고 있다.
그의 블로그는 혁신에 관한 최고의 온라인 자원 중 하나로 선정되었다.
 
『과격한 시대를 위한 과격한 행동』(Radical Action for Radical Times)이라는 책에서 특별한 인물로 소개되었으며,
베스트셀러 『블루오션전략』을 위해 사례연구자료를 제공했고,
곧 출간할 예정인 코믹한 일화와 도발적인 관찰을 모아놓은 『위트와 지혜의 에피타이저』(Appetizers of Wit and Wisdom)를
저술했다.
이 책을 위한 영감은 전략가, 사업개발자, 아이디어 해방자, 선동가로서 저자가 지닌 폭넓은 경험과
재미를 사랑하는 그의 아내, 무엇과도 비길 수 없는 네 자녀에게서 나왔다.

역자 : 권오열
한국외국어대학교 영어과와 연세대학교 대학원 영어영문학과를 마쳤다. 홍익대, 동국대, 건국대에서 TOEIC을 가르쳤으며,
현재 번역가 에이전시 하니브릿지에서 전문 번역가로 활동하고 있다.
역서로는 『데일 카네기의 성공 대화론』, 『슈퍼파워 중국 : 세계경제의 부를 바꾸는』, 『브랜드 제국 P&G』,
『빅브라운』, 『감성 리더십 : 프로젝트를 성공으로 이끄는』 외 다수가 있다.

『슬링샷 』백 배 활용하기 10
 
서문 12
1 인간은 만족을 모른다 23
2 삶의 풍요 47
3 통념 뒤집기 89
4 아코디언 차트 151
5 블루오션 창조 199
6 백문이 불여일견 237
 
부록 1 급진적인 아이디어 308
부록 2 성인을 위한 놀이습관 317

참고문헌 326
찾아보기 330

1500년 초 미켈란젤로가 이탈리아 플로렌스 시를 위해 조각한 5미터 높이의 대리석 다윗상은
왼쪽 어깨 위에 전투로 단련된 거구의 중무장한 적 골리앗과 맞서싸울 무기를 둘러메고 있다.
그 무기는 바로 물매, ‘슬링샷’(sling)이다.
이것은 겉보기엔 유치해 보일지 몰라도 인습을 깨부수는 데는 확실히 효과적인 수단이다.
우주탐험에도 ‘중력 슬링샷’(gravitational slingshot)이라는 개념이 있다.
행성이나 다른 천체의 상대적인 움직임과 중력을 이용해 우주선의 경로와 속도를 변경시키는 것인데,
그 목적은 연료와 시간, 비용을 절약하는 것이다.
새총(sling)의 원리와 비슷하다고 해서 붙여진 이름이다.
1974년 우주탐사선 매리너 10호는 이 중력 슬링샷 효과를 이용해서 최초로 수성을 탐사하기 위해
금성을 지나 새총의 총알처럼 튕겨나갔다.
행성들의 중력을 이용해 우주선을 추진시킨다니, 참으로 기발하고 혁신적인 아이디어가 아닐 수 없다.
 
창의력과 혁신적 사고의 물매 슬링샷
지난 10여 년간 경영계에서 블루오션전략의 대표적 전문가이자 통념 뒤집기를 전략적 관점에서 고찰한 선구자로서
국제적 명성을 떨치고 있는 저자가 이 책의 제목을 『슬링샷』으로 선택한 것은 이러한 이유에서다.
오늘날과 같은 글로벌경제 위기 앞에서 생존을 넘어 번영을 이루기 위해서는
탈인습적이고 혁신적인 사고만이 절실하고도 바람직한 해결책이라고 생각하기 때문이다.
그렇다면 인습을 깬 혁신적 사고의 힘은 어떻게 키울 것인가? 그것은 어렵지 않다.
단지 우리의 어릴적 창의력을 되살려내 세상을 호기심 있고 탐구적인 렌즈를 통해 바라볼 수 있으면 된다.
어린시절 우리의 상상력엔 한계가 없었다.
새총(slingshot) 하나만 있으면 곧 전사가 되고 스파이로 변신할 수 있었으며, 사냥꾼도 보물수호자도 문제없었다.
그러나 어른이 되면서 우리의 상상력엔 차츰 곰팡이가 피고, 우리 생각은 인습의 경계 안에 둥지를 틀어버렸다.
하지만 이제 저자가 창안해 낸 새로운 시각적 도구인 아코디언 차트와 더불어 일반통념을 깨부수는 무궁무진한 지침과 사례들로
가득한 이 책을 읽어나가면서 우리 내면에 깊이 잠들어 있는 그 창의력을 되불러내기만 한다면, 그리하여 새총처럼 팽팽히
줄을 당겨 튕겨보내기만 한다면 우리는 삶에서도 비즈니스에서도 혁신적이고 풍요로운 블루오션을 창조할 수 있을 것이다.
높은 산 정상에서 가파른 비탈을 스키를 타고 활강할 때, 우리는 본능적으로 상체를 뒤로 젖혀야 한다고 느낀다.
하지만 이 자세는 스키 뒤쪽에 압력을 가해 활강속도를 가속화시키면서 몸을 통제불능의 상태로 몰아간다.
따라서 반대로 몸을 앞으로 굽히고 스키 앞쪽에 무게를 실어야만 몸을 조절하며 내려올 수 있다.
험난하기 그지 없는 역경의 시기엔 우리의 삶과 비즈니스에서도 이런 접근법이 유효하다.
만약 두려움 때문에 본능적으로 몸을 움츠리고, 단지 생존을 위해 푼돈도 아껴가며 허리띠를 졸라맨다면,
바로 이런 행동이 필요한 성장을 막을 뿐 아니라 오히려 몰락을 부채질할 것이다.
그러므로 망설이지 말고 전통적이고 인습에 얽매인 논리에 줄기차게 도전하고 발길질을 해대라.
그렇게 하면 할수록 우리는 더 유리한 방향으로 이제는 쓸모없어진 옛 규칙을 변경하여
오늘날의 환경에 맞는 새 규칙을 만들 수 있는 절호의 기회를 갖게 될 것이기 때문이다.

『슬링샷』은 다음 순서를 따라 전개된다.
1. 인간은 만족을 모른다 : 소비자들은 천성적으로 만족을 모른다.
기껏해야 한순간 특정상품에 푹 빠지는 소비자가 있을 뿐이다.
이것은 상품 제공자들이 결코 혁신을 멈추어서는 안 되는 강력한 이유가 된다.
소비자들이 좋아하는 제품과 서비스는 무엇이며, 그것을 더 훌륭하게 만들 수 있는 방법은 무엇인가?
2. 삶의 풍요 : 소비자의 마음을 계속 붙잡아두려면 늘 그들에게 새롭고 의미있는 존재가 되어야 한다.
어떻게 한결같이 소비자의 삶을 풍요롭게 해줄 수 있을 것인가?
3. 통념 뒤집기 : 요즘처럼 예측하기 어렵고 변화가 급속한 환경에서 성공전략의 기본은
경쟁자들을 앞서는 것이 아니라 자신만의 게임과 시장을 창조하는 것이다.
실제로 인류역사상 가장 강력한 진보는 대부분 탈인습적인 사고에 기초한 행위를 통해 실현되었다.
통념 뒤집기는 전통적 정의와 기준이 무너져 가고 있는 혼돈의 시기에 특히 중요하다.
4. 아코디언 차트 : 기업의 상품이 지니는 현재의 전략적 지형을 보여주는 1쪽짜리 차트인 아코디언 차트는
1)차트 스케치 2)시장 정의 3)경쟁자 4)시장규모와 점유율 5)성장잠재력 6)시장확대의 전략적 가능성을
시각적으로 탐색 및 이해할 수 있게 해준다. 이 차트를 통해 상품 제공자는 자신의 비즈니스와는
관련이 없다고 생각했지만 실제로는 더 넓은 전략적 미개척 영역의 시장정보를 명확하게 알 수 있게 될 것이다.
5. 블루오션 창조 : 블루오션전략은 탈인습적인 생각을 성공전략으로 바꾸기 위한 체계적인 접근이다.
적응력이 부족한 조직은 시장에 적합하지 않으며, 오늘날과 같은 변덕스러운 환경에서 번영을 기대할 수도 없다.
아코디언 차트에서 얻은 통찰을 이용하여
지속적으로 삶을 풍요롭게 하고 소비자 친화적인 시장주도적 전략을 수립하라.
6. 백문이 불여일견 : 이 마지막 장에는 위 개념들을 실현시킨 실사례들이 제시돼 있다.
닥터 수스의 환상적인 창조물, 카우 퍼레이드에서 보여준 대중예술의 재창조, 크리스찬 코닉세그가 만든 슈퍼카,
타타모터스의 세계에서 가장 값싼 자동차 나노, 그리고 저자가 협력한 랜드슬라이드 테크놀로지,
네덜란드 화학회사 아크조노벨, 선구적인 엔터테인먼트와 미디어 프로젝트 팀-오(Team-O),
임원들의 다면학습을 위한 플랫폼인 몰입학습경험(IEE)에 따라 개인적으로 응용한 사례들도 소개돼 있다.
 
▶▶ 소비자는 만족을 모른다
생텍쥐베리와 흡사한 특성을 가진 미국의 아동작가이자 삽화가 닥터 수스가 창조해 낸 캐릭터들은
인간성의 깊은 일면을 보여준다.
그의 스니치(Sneetches) 이야기에는 두 종류의 환상적인 생명체가 나오는데,
하나는 배에 붉은 별이 있는 그룹이고 또 하나는 없는 그룹이다.
별이 없는 무리들이 가장 원하는 것은 자기들도 별을 갖는 것이다.
하지만 이것은 물론 불가능한 일이다.
적어도 맥멍키(McMonkey)라는 진취적이고 열정적인 인물이
마술처럼 별을 찍어주는 신비한 장치를 가지고 나타나기 전까지는 그랬다.
그러나 맥멍키 덕분에 모든 스니치들이 별을 갖게 되자 본디 별이 있던 무리들은 더 이상 그것을 원치 않게 되었고,
그들의 별은 맥멍키의 기계를 통해 마법처럼 제거되었다.
그러자 상대편 그룹도 별을 없애고 싶어했고, 이 사이클은 모든 스니치들이 돈이 다 떨어지고,
별이 있고 없고는 사실 중요한 문제가 아니라는 것을 깨달을 때까지 계속된다.
맥멍키는 스니치들에게 당장 그들이 열망하던 것을 줄 수 있었고, 그것은 특정한 순간에 그들을 흠뻑 빠져들게 했다.
하지만 스니치들은 자신이 원하던 것을 얻은 후에는 결코 만족스러운 상태를 오래 유지할 수 없었다.
왜냐하면 그들은 늘 자신에게 없는 것만을 원했기 때문이다.
스니치들이 보여주는 이러한 행태는 천성적으로 만족을 모르는 소비자들을 닮았다.
따라서 상품 제공자는 만족을 모르는 소비자들의 마음을 오래도록 붙잡아두기 위해서는
끊임없이 그들이 좋아하는 것을 주려는 노력을 멈추어서는 안 된다.
이를 위한 첫번째 전략목표는 상품에 대한 열애기를 가능한 한 길게 이어갈 수 있게 하는 것이다.
그리고 두번째는 혁신의 과정을 지속시켜 소비자들의 열정이 식지 않도록 하는 것이고,
세번째는 열애단계의 열기를 전염성있게 만들어 기존의 소비자를 다시 사로잡을 뿐 아니라
점점 더 많은 새로운 소비자들을 끌어들이는 것이다.
 
▶▶소비자의 삶의 풍요에 기여하는 상품만이 살아남는다
소비자들의 열애기가 오래 지속된 위대한 제품으로는 닌텐도의 게임기 Wii를 들 수 있다.
흠뻑 빠진 소비자들 덕분에 Wii는 소개된 지 2년 뒤인 2008년의 황량한 연휴시즌에도 매출이 전년도에 비해 두 배로 뛰었다.
또 너무도 매력적인 아이튠즈의 개념은 2001년 소개된 후 계속 관련제품들의 탄생과 확장을 자극해
소비자들은 한 가문에 속하는 제품들을 통해 애플의 뒤를 쫓아다니며 여전히 열애상태에 빠져 있다.
음악에서부터 이동전화, 운송, 여행, 금융서비스, 미디어, 피트니스에 이르는 다양한 사업에 발을 뻗고 있는
글로벌 브랜드인 리처드 브랜슨의 버진그룹은 세련된 재미라는 라이프스타일 개념을 브랜딩하는 데 성공했다.
버진의 다음 목표는 일반사람들도 우주여행을 할 수 있게 하는 것이다.
그 외에 세계 최고의 스포츠팀인 맨체스터 유나이티드(MU)는 전 세계 3억 명이 넘는 팬들을 위해
연중 계속되는 엔터테인먼트를 개최하고 있으며,
오토바이 제조업체 할리-데이비슨 또한 할리오너스그룹이라 칭하는 팬클럽의 100만 회원들을 위해
다채로운 행사를 펼치며 끈끈한 관계를 오래도록 지속킴으로써 소비자들의 삶의 풍요에 기여하고 있는 기업이다.
 
▶▶전통적 통념에 사로잡히는 것의 위험성
AD 1세기 이탈리아의 폼페이는 베수비오산의 거대한 화산 폭발로 잿더미가 되었다.
굳어진 화산재는 갑작스럽게 파묻혀 죽은 사람들의 사체가 들어 있던 빈 공간을 남겨놓았고,
훗날 고고학자들은 이 공간에 석고를 부어 다양한 자세로 희생된 자들의 원형을 복원시켰다.
화산의 기습이 있던 그 끔찍했던 날의 세세한 상황을 흥미롭고도 생생하게 전해주고 있는 이 원형들은 우리의 환경이 얼마나
예기치 않게 바뀔 수 있고, 피할 수 없는 위험에 얼마나 빨리 허를 찔릴 수 있는지를 통렬하게 상기시켜 준다.
우리의 사업은 빠르게 접근하는 화산재의 먹이가 되지는 않을까?
우리는 기습을 당하지 않도록 끊임없이 지평선을 탐색하고 있는가?
우리의 비즈니스를 퇴물로 만들 수도 있는 흐름을 잘못 판단하는데 따르는 위험은 굉장히 현실적인 문제다.
우리는 폼페이 시민들보다 몸을 피하거나 실행 가능한 행동계획을 결정할 시간이 훨씬 부족할지도 모른다.
하지만 자신의 비즈니스를 너무 좁게 한정하는 조직이나 기업은 임박한 위험이나 시장 친화적인 존재가 되기보다는
최고가 되는 것에 집착하는 함정을 못 알아차리게 될 뿐만 아니라 새롭고 의미있는 기회에도 장님이 될 수밖에 없다.
닥터 수스의 이야기 중에는 지독한 고집불통인 상상의 생명체 잭스(Zax)에 관한 것도 있다.
두 잭스 중 하나는 남쪽으로 가고 다른 하나는 북쪽으로 가고 있었는데,
사막 한가운데서 우연히 마주쳐 서로 상대의 길을 막게 된다.
둘은 상대가 길을 비켜주길 바라며 코와 코를 맞댄 채 그 자리에서 꼼짝도 안 한다.
그리고 이들이 서로의 존재에 집착해 주변에서 무슨 일이 있어나고 있는지도 알아차리지 못하는 사이에
사막에서는 그들 주위로 새로운 고속도로가 건설된다.
이렇듯 편협하게 경쟁자를 패배시키는 데만 집착하는 조직이나 기업은
실속있는 새로운 시장 기회를 잃고 소비자에게 하찮은 존재로 전락할 위험이 있다.
수년 전까지만 해도 필름사진의 대명사로 통했던 코닥은
세상이 필름사진에서 디지털사진으로 옮겨갈 때 잠만 자고 있다가 급습을 받았다.
그들은 이 변화의 속도와 영향, 그리고 그것이 소비자의 라이프스타일에 담긴 의미를 심하게 오판했고,
그 결과 그들의 핵심사업은 빠르게 퇴물로 변해갔다.
어떻게 이 지경이 되도록 상황 판단에 어두울 수 있었을까? 그리고 그 결과는 어땠을까?
설립 74년 후 코닥은 2004년 4월 1일(공교롭게도 만우절) 미국 대표기업들의 목록인 다우존스 30종목 명단에서 삭제되었다.
그 뒤 코닥은 시장 친화성을 회복하기 위해 과감하고도 고통스러운 구조조정에 착수해 일자리 2만 5천 개를 정리해야 했다.
그리고 2006년 말까지 8분기 연속적자를 기록했고, 2005년에는 단일 분기 손실액이 10억 달러에 달했다.
하지만 무엇보다 나빴던 것은, 비록 코닥이 금방 디지털 사진의 리더가 되었다 해도
지속적으로 수익을 창출하지는 못했다는 현실이다.
코닥의 주력사업이 눈깜짝할 사이에 독점상품에서 기본물품으로 변해버렸기 때문이다.
온라인매체 「허핑턴포스트」가 2009년 12월 작성한 새천년 첫 10년간 폐물이 되었거나 그 과정에 있는 것들은
1. 전화이용 2. 신문의 항목별 광고 3. 다이얼업 인터넷 4. 백과사전 5. CD 6. 집 전화 7. 필름(그리고 필름 카메라)
8. 업종별 전화번호부와 주소록 9. 카탈로그 10. 팩스 11. 전선(wires) 12. 손으로 쓴 편지 등이다.
부디 이 목록에 당신의 주력상품이 없기를 바란다.
그러나 만약 있을 경우, 그보다 훨씬 나쁜 것은 당신이 이제야 자기 사업의 최후가 임박했음을 깨닫고
온몸에 소름이 돋는 일일 것이다.
 
▶▶비극을 초래하는 레드오션
일반통념에 의해 설정된 레드오션 환경이 주는 익숙함은 조직과 기업에 거짓된 편안함을 가져다준다.
혼잡하고 제한적인 레드오션은 기업이 소비자의 삶을 풍요롭게 하는 데보다는 서로 싸워서 이기는 데 초점을 맞추게 하기 때문에
그들의 전략은 배타적이고 자원집약적이며 성장을 제한할 뿐 아니라
기업들과 전체 산업이 소비자와의 친화성을 잃게 만들 위험을 안고 있다.
더욱이 레드오션 환경에서 사라지지 않고 있는 위험한 오해는, 덩치가 크면 회복력도 강하다는 생각이다.
하지만 수입이 2천억 달러가 넘는 세계 최대 기업이었지만 열악한 시장상황에 굴복해 2009년 6월 파산신청을 하고
500억 달러의 정부자원을 긴급 수혈을 받아야 했던 GM의 사례에서 보듯 회복력은 단순히 크기가 아니라 유연성의 문제다.
소비자의 삶의 풍요에 기여하지 못한다면 기업은 오히려 덩치가 클수록 더 빠르고 더 비참하게 쓰러질 수 있다.
이 점을 잘못 오해해서 엄청난 비극적 결과를 초래한 역사적 사례가 있다.
1620년대에 야심찼던 스웨덴의 왕 구스타프 아돌프의 명령에 따라 건조된 바사(Vasa)는
당시에 가장 강력하고 무서운 전함이었다.
당시 스웨덴은 폴란드와 전쟁 중이었고, 막강한 해군력은 발트 해 주변에 제국을 건설하겠다는 왕의 계획에 대단히 중요했다.
전례없을 만큼 규모가 커서 두 개 층에 64문의 대포를 장착하고 300명의 수군을 태운 바사는
어떤 적의 전함도 쉽게 제압할 듯했다.
1628년 8월 10일, 바사는 경외감에 휩싸인 구경꾼들과 해외고관들이 지켜보는 가운데 스톡홀름에서 출범의 돛을 올렸다.
배는 예포를 발사했고 항구를 떠나 먼 바다로 항진하려 했다.
하지만 불행히도 설계 결함으로 한쪽으로 기우뚱하더니 처녀항해를 떠나기도 전에,
그리고 단 한 척의 적함과 싸워보기도 전에 바다 밑으로 가라앉았다.
바사는 1961년 거의 제 모습 그대로 물 위로 건져올려져 지금은 매력적인 역사박물관으로 활용되고 있는데,
박물관 안내책자에 따르면 “전함은 너무 커서 사진 한 장에 전체 모습을 다 담을 수 없을 정도”라고 한다.
바사와 흡사한 곤경에 처해 있는 조직이 미국 우정공사(U.S.Postal Service)다.
우정공사는 60만 명이 넘는 직원과 차량 25만 대, 전국에 3만 2천 개의 우체국을 거느리고 있는
235년 역사의 방대한 조직이다.
하지만 그들의 주력사업은 빠른 속도로 시장 친화성을 잃어가고 있다.
이메일과 문자 메시지의 등장으로 사람들은 점점 편지 쓸 일이 줄어들고 있고,
우편서비스를 통해 배달되는 1종 편지 수가 2009년 그전해보다 13퍼센트 떨어졌다.
이런 상황에서 우정공사는 향후 10년간 2,380억 달러의 엄청난 적자가 예상되며,
어떤 점진적인 운영개선책으로도 문제를 해결하지 못할 것 같다.
바사와 미국 우정공사의 비극적 운명은 생존과 성공을 위해 단순히 크기에 의존하는 조직과 기업에게
경종을 울려준다. 적응력이 부족한 조직과 기업은 시장에 적합하지도 않을 뿐더러
오늘날의 변덕스러운 환경에서 번영을 기대할 수 없다.
 
▶▶새로운 수요 창출과 차별화 및 저비용으로 창조하는 블루오션
1958년 한 기업이 스탠다드&푸어 500지수의 목록에 올라 있는 평균기간은 57년이었다.
그것이 1983년에는 30년으로 떨어졌고, 2008년에는 겨우 18년이었다.
최대기업 목록에 오른 기업들의 수명이 점점 짧아지고 있는 것은 크기가 더 이상 핵심요소가 아니기 때문이다.
글로벌 경제위기 이후 분명해진 것은 전통적 사업방식은 더 이상 유효하지 않다는 것이다.
즉 과거에 했던 일을 더 잘하거나 더 강도 높게 하려는 것은 더 이상 건전한 전략의 기초가 못 된다.
따라서 전례없는 비즈니스 환경 속에서 살고 있는 조직과 기업의 전략은 인습적인 사고의 틀을 넘어설 수 있는 것이어야 한다.
하지만 생각하기에 따라서는 이 혼란스러운 환경을 다른 시각으로 바라볼 수도 있다.
즉 그것을 낚아챌 만한 기회와 아직 탐험되지 않은 시장으로 가득한 거대한 하나의 블루오션으로 보는 것이다.
당장 생존이 시급한 마당에 어떻게 대단한 기회로 본다는 것인지 의아해할지도 모르지만,
블루오션전략의 핵심전제는 새로운 수요를 창출하는 동시에 차별화와 저비용을 추구하는 것이다.
우리가 이 개념을 수용해야 하는 것도 바로 이 때문이다.
일반통념을 깸으로써 블루오션을 창조한다는 개념은 비즈니스 세계에만 국한되지 않으며,
사회적으로도 광범위한 의미를 담고 있다.
오늘날 우리 사회에서 고령자들은 용도폐기된 어른이자 사회자원에 부담이 되는 존재로 인식되고 있다.
하지만 이런 관점은 여러 면에서 많은 피해를 몰고 온다.
그것은 고령자들에게 적절한 자극요인을 빼앗고 그들의 자아상을 위축시키며
자신이 무익한 존재라는 인식을 부추기고 우울증과 신체적 쇠약을 가속화시킨다.
그리고 귀중한 자원, 곧 고령자들이 평생 동안 축적한 상당량의 지식이 그냥 썩게 된다.
이 악순환의 해결책을 제시하는 좋은 사례는 서로 길 하나를 사이에 두고 있지만 거의 접촉이 없던 한 학교와 요양원이다.
이 학교 아이들은 읽기 능력이 부족해서 성적이 좋지 않았다.
그리고 요양소 노인분들은 말없이 점점 무의미하게 남은 삶을 탕진하고 있었다.
그때 그 학교 교장선생님이 한 가지 아이디어를 냈는데, 아이들을 방과 후 길 건너편으로 보내
노인분들에게 읽기 지도를 맡겨보자는 것이었다.
그 결과 몇 주 안 돼 아이들의 읽기 능력은 눈에 띄게 좋아졌고, 비용도 전혀 들지 않았다.
그리고 자신이 의미있는 존재라는 느낌을 회복한 노인들의 기분과 삶의 질 또한 많이 좋아졌다.
지나고 보면 자연스럽고 사소해 보이는 이 간단한 아이디어는
행동과 인식에 대한 전통적인 경계를 넘어선 것이었기에 그전에는 누구도 생각해 내지 못한 것이었다.
전통적인 서커스 장르의 자원과 초점을 재배치한 발상의 전환으로 인습의 경계를 넘어 차별화와 저비용을
동시에 가능케 한 사례도 있다.
라이브 엔터테인먼트 세계의 죽어가는 공룡 신세로 전락한 서커스 산업을 기사회생시켰다는 평을 받고 있는
캐나다의 거리공연자그룹이 창단한 ‘태양의 서커스단’이다.
요즘 아이들은 서커스 구경을 즐기지 않는다. 그것 말고도 즐길거리가 많기 때문이다.
그래서 태양의 서커스단은 이미 한물간 전통적인 서커스 공식을 버리고
그 대신 시장 친화적이 될 수 있도록 구성요소들을 재배치했다.
즉 동물연기, 스타 공연자, 한 무대에서의 동시다발 공연 같은 비용만 많이 들고 더 이상 청중의 눈길을 못 끄는 공연들은 없애고
그것을 다른 유형의 라이브 공연에서 차용한 매력적인 요소들(테마, 줄거리, 오리지널 음악, 춤, 화려한 구경거리 등)로 대체해서
전통적인 서커스보다 훨씬 높은 가격에 많은 사람들을 끌어들임으로써 자신만의 블루오션시장을 창조했다.