고객 만족의 3가지 요인 - 제품 품질, 서비스 품질, 품질에 기초한 가격

[품질/주/3/박찬성]

고객이 인식하는 제품 품질, 서비스 품질, 그리고 품질에 기초한 가격 등의 가치를 균형 있게 제공함으로써 기업은 궁극적인 경쟁 우위를 확보하고, 고객 만족을 실현할 수 있다.
고객 만족 없이는 기업의 지속적인 성공을 기대하기 힘들다. 많은 기업들이 고객 만족을 궁극적으로 지향하여야 할 기본적인 목표로서 내세우고, 고객 만족과 관련된 각종 경영 혁신 활동을 추진하는 것도 이러한 이유에 기인한다.

제품 품질 중시의 고객 가치 제공 활동에 치중

고객 만족은 기업이 제공하는 가치에 대하여 고객 스스로의 경험을 통해 지각/인식하는 평가 결과이다. 따라서 고객이 기대하거나 고객 니즈에 적합한 가치를 제공할 때, 고객 만족은 이루어진다. 그런데 많은 기업의 경우, 이제까지 고객 만족을 제품 품질과 동일시하는 경향이 있었다. 이는 제품 품질을 개선한다면, 고객에게 제공하는 가치가 증가하여 결국 고객 만족으로 연결될 것이라는 가정을 하였기 때문이다. 그러나 이러한 가정은 최근 들어 불완전한 것으로 간주된다. 왜냐하면, 제품 품질은 고객이 인식하는 중요한 가치이지만, 고객이 인식하는 전체 가치는 아니기 때문이다.

고객 지향적인 기업을 매년 선정, 수여하는 상으로서 볼드리지 품질 대상을 들 수 있다. 과거 볼드리지 품질 대상을 수상한 기업들의 경우, ‘제품 품질’, ‘서비스 품질’, 그리고 ‘품질에 기초한 가격’ 등의 3가지 고객 가치를 고객에게 제공한다는 공통점을 가지고 있다. 고객이 인식하는 3가지 고객 가치 중에서 어느 하나의 가치라도 불충분하게 제공된다면, 궁극적인 고객 만족은 이루어지지 못한다. 고객 만족을 위해서는 3가지의 고객 가치가 조화롭게 제공되어야 한다.

차별적인 경쟁 우위를 제공하는 서비스 품질

급격한 기술 변화 등 경쟁 환경이 심화되고 있는 상황하에서 기술만을 가지고 제품 우위를 유지하는 것은 어려운 일이 되고 있다. 신제품을 개발한다고 하더라도 보다 나은 새로운 특징을 추가한 신제품이 몇 개월 이내에 출시되고 만다. 이와 같은 환경 요인을 고려할 때, 경쟁 우위 요인으로서 서비스 품질의 중요성은 더욱 부각된다.

그러나 서비스 품질을 제공하는 것은 제품 품질을 제공하는 것보다 더욱 어렵다. 제품 품질의 경우 소수의 핵심 연구 개발 인력이나 설비의 확보, 또는 경쟁사의 제품을 모방하여 쉽게 개선 가능하지만, 서비스 품질의 경우 판매 현장에서 일하는 전체 구성원의 태도나 조직 분위기 등과 밀접한 관련이 있기 때문이다.

서비스 품질을 관리하기 위해서는 서비스의 특성을 우선 파악할 필요가 있다. 모든 제품은 본원적 제품을 보완하는 몇 가지 서비스를 가지고 있다. 지원 서비스는 판매 전 서비스, 거래 관련 서비스, 판매 후 서비스로 구분된다. 또한 제품 품질과 마찬가지로 지원 서비스에도 위생 요인과 만족 요인이 있다. 지원 서비스의 위생 요인은 고객이 당연히 제공되어야 할 것으로 기대하는 서비스 속성이다. 예를 들어 배달의 신속성과 같은 서비스는 제공 서비스의 최소 수준을 의미한다. 이는 배달이 정해진 시간에 제공되지 못한다면 고객은 불만족할 것이나, 정해진 시간에 배달한다고 하더라도 고객 만족에는 크게 기여하지 못한다는 것을 의미한다.




서비스 품질 측면에서 고객 가치를 증대시키기 위해서는 만족 요인이 제공되어야 한다. 만족 요인은 고객의 단순한 기대를 초월하는 지원 서비스이다. 예를 들어 친절하게 문의에 응답하고 도움을 주는 고객 담당 직원의 모습은 고객에게 커다란 만족 요인으로 작용한다. 이와 같은 만족 요인은 차별적 경쟁 우위를 창조하고, 기대하지 않은 고객 가치를 증가시켜 준다(<그림 1> 참조).



제공되는 품질 및 서비스 가치에 기초한 가격 설정

그 동안 많은 기업에서는 제품의 가격 설정 시, 원가에 기초한 가격 설정 방식을 활용해 왔다. 그러나 이러한 방식은 고객 및 경쟁사를 고려하지 않는다는 문제점을 지니고 있었다. 이에 대한 대안으로서 제시되고 있는 것이 바로 가치에 기초한 가격 설정이다. 가치에 기초한 가격 설정은 가장 낮은 가격을 제시하는 기업이 반드시 승자가 되는 것이 아니라, 고객에게 최대의 가치를 제공하는 기업이 승자가 된다는 것을 의미한다.

가치에 기초한 가격 설정을 위해서는 우선 고객이 합리적인 가격이라고 판단하는 방식에 대해 이해하는 것이 필요하다. 가격에 대한 고객 가치는 제품이나 서비스를 구입함으로써 고객이 얻는 편익과 그러한 편익을 얻기 위해 필요한 희생과의 차이이다. 즉, 고객은 편익과 희생을 스스로 인식하기 때문에 기업으로서는 고객이 이러한 두 가지 요인을 어떻게 지각하는지를 지속적으로 파악하여야 한다(<그림 2> 참조).



고객이 기대하는 편익을 평가하기 위해 사용되는 속성은 크게 3가지로 구분 가능하다. 첫째 속성은 탐색 속성으로서, 이는 구매자가 제품을 구매하기 전에 제품 유형에 관한 특징을 평가하는 속성이다. 예를 들어 컴퓨터 구입 시 컴퓨터 하드웨어의 규격 비교, 또는 자동차 구입 시 자동차 옵션 비교 등이 이에 해당한다. 둘째 속성은 제품을 구매하고, 사용한 경험을 통해 제품의 편익을 평가하는 경험 속성이다. 셋째 속성은 신용 속성으로서, 이는 보험 상품과 같이 구매한 후에도 제품의 특징을 쉽게 평가할 수 없기 때문에 일정 기간 여러 번의 구매 경험을 통해 평가하는 속성이다.

탐색 속성은 경쟁사가 쉽게 모방할 수 있기 때문에 제품상의 경쟁 우위나 제품 차별화가 어렵고, 가격 경쟁으로 연결되기 쉽다. 이러한 가격 경쟁을 피하기 위해서는 경험 속성이나 신용 속성을 활용하는 것이 필요하다. 케이터 필러의 건설 장비, 존 디어의 잔디 깍기 기계, 코닥의 현상력 등은 제품에 대한 경험 속성 및 신용 속성을 기반으로 구축된 해당 기업만의 독특한 역량의 좋은 예이다.

고객 가치를 높이기 위한 기업내 필요 활동

기업은 고객이 기대하는 가치를 제공하는 것에 모든 경영 활동의 초점을 두어야 하며, 높은 고객 가치의 창조를 기업의 핵심적인 목표로 삼아야 한다. 이를 실천하기 위해서는 다음과 같은 조직 내 활동이 필요하다.

첫째, 고객의 기대와 니즈에 대해서는 지속적인 측정이 필요하다. 기업이 제공하는 가치의 좋고, 나쁨을 결정하는 주체는 고객이다. 따라서 고객 가치의 3가지 영역에 대하여 고객의 지각과 기대를 명확히 파악하고, 다른 기업보다 빨리 반응하여야 한다. 특히 고객의 기대와 니즈는 항상 변화한다. 올해 좋았던 것으로 고객에게 평가받았던 가치도 1년 후에는 받아들여지지 않을 수도 있다. 따라서 기업은 계속해서 고객 가치를 평가하고, 평가 자료를 활용하여야 한다. 이를 위한 가장 좋은 방안은 고객을 기업 내부의 의사 결정 과정에 참여하도록 하는 것이다. 과거 기업이 고객의 의견을 수렴하는 방식은 고객 스스로가 문제를 제기하거나 판매원의 접촉 활동 등 매우 제한적인 방법에 국한되어 있었다. 그러나 이러한 방식으로는 고객의 니즈를 객관적이고 지속적으로 파악한다는 것이 매우 어렵다. 따라서 고객 패널이나 내부 팀으로서 고객 대표의 구성, 주요 단골 고객과의 정기적인 회의체 마련 등 관련 기구나 제도를 공식화하여 고객 밀착 활동을 강화할 필요가 있다.

둘째, 공급업자와의 파트너십 구축이 필요하다. 일반적으로 제조업의 경우 총 원가의 50%, 서비스업의 경우 30∼40% 정도가 공급업자로부터 발생하는 비용인 것으로 알려져 있다. 따라서 공급업자의 품질 개선은 기업이 높은 고객 가치를 제공하는데 있어서 매우 중요하다. 공급업자와의 파트너십을 구축하기 위해서는 활성화된 커뮤니케이션 채널의 구축, 정보와 자원의 공유를 통한 공동의 문제 해결 과정 구축, 그리고 상호 이익이 될 수 있다는 신뢰 등이 갖추어져야 한다.

셋째, 품질 성과 제고를 위한 구성원에 대한 교육/훈련과 업무 수행 결과에 대한 평가/보상이 필요하다. 제품 및 서비스 품질 관리가 기업의 일상 활동으로 정착된 기업들을 보면, 품질 관리는 훈련에서 출발하여 훈련으로 끝난다. 모든 구성원들이 품질 문제에 대한 원인 분석이나 기초적인 통계적 공정 관리, 그리고 집단적 문제 해결 기법들을 체화하여야 한다. 이를 위해서 일선 감독자뿐만 아니라 일선 구성원, 그리고 관리자나 임원에 대한 교육/훈련도 정기적으로 이루어져야 한다.

또한 품질 향상에 대해서는 이를 평가하여 적절한 보상이 주어져야 한다. 많은 기업에서 품질 향상에 대한 보상 비중을 크게 함으로써 관리자 및 현장 구성원들의 태도를 획기적으로 바꾼 것으로 나타나고 있다. 예를 들어 포드사의 경우, 관리자에게 지급된 보너스 중 20%는 이윤 향상에 기여한 것이고, 40∼65%는 품질 향상에 대한 보상으로 주어진다.

넷째, 최고 경영자의 지속적인 관심이 필요하다. 고객에게 가치를 제공하는 활동은 영구적으로 수행되어야 효과를 발휘할 수 있다. 예를 들어 일본에서 가장 고객 가치 지향적인 활동으로 평가받고 있는 도요타의 고객 가치 제공 활동도 하루아침에 구축된 것이 아니다. 도요타의 고객 가치 제공을 위한 기반이 되는 제도인 제안 제도의 경우, 60년 초 제도 도입 시에는 구성원 1인당 제안 건수는 0.6건에 불과했으며, 또한 이의 실행률도 33%에 그쳤다. 그러나 이를 지속적으로 실시하여 80년대 초에는 구성원 1인당 제안 건수 32.7건, 실행률 95%에 이르게 되었다. 이러한 일관성 있는 제도의 실행을 통해 성과를 낼 수 있었던 것은 경영자의 지속적인 관심에 기인한다.

<br> < 사례 > 고객 제공 가치의 극대화를 통해 고급 승용차 시장에 성공적으로 진입한 도요타
기업 간 경쟁이 치열한 자동차 시장의 경우, 신제품을 통해 시장에 성공적으로 진입하기란 매우 어려운 것으로 알려져 있다. 특히 BMW, 포르쉐, 볼보, 샤브, 메르시데스 등이 위치한 고급차 시장은 더욱 그렇다. 그러나 도요타의 경우, 렉서스라는 자동차를 통해 미국 고급차 시장에 성공적으로 진입한 사례로 자주 일컬어진다. 도요타가 경쟁이 치열한 시장에 성공적으로 진입할 수 있었던 것은 고객에게 제공하였던 제품 품질, 서비스 품질, 그리고 품질에 기초한 가격 등의 3가지 고객 가치를 조화롭게 활용하였기 때문으로 평가된다.

도요타는 시장에 진입하기 전, 먼저 자사가 진입하고자 하는 시장의 고객 특성을 명확히 파악하는데 주력하였다. 시장 조사 결과, 고객의 대부분은 50세 전후의 연령층이며, 대학 교육을 받은 고객이 주를 이루었다. 또한 고급차를 이용하는 고객의 20%가 회사 사장이거나 CEO였다. 이러한 고객들의 주요 특성은 가격보다는 최고의 제품 품질과 서비스 품질을 강조하는 것이었다.

도요타의 경우, 이러한 고객을 만족시키기 위해 3가지 고객 가치를 활용하되, 특히 서비스에 중점을 둔 고객 지향적인 접근 방식을 채택했다. 우선 제품 품질에 대해서는 무결점 또는 6 시그마를 통해 제품 품질을 강화하고자 하였다. JIT 생산 방식, 공급업체와의 협력 관계 유지 등 도요타의 생산 방식은 제품 품질을 개선하는데 있어 핵심적인 요인이었다.

서비스 품질은 모든 고객과의 1대 1 관계를 유지하고, 끊임없이 서비스를 개선하는데 초점을 두었다. 자동차 산업에 있어서 딜러는 기업의 얼굴이다. 따라서 도요타는 렉서스의 딜러를 선정하는데 있어서 딜러의 고객 만족 실적, 관리 경험, 자본화 정도, 그리고 고급차의 높은 기준을 충족시킬 수 있는 의지 등을 평가하여 매우 엄격하게 선발하였다.

또한 도요타는 점포의 설계, 장식, 조경, 그리고 가구 설비 등 디자인을 고품격의 이미지로 통합하였다. 이외에도 신속한 서비스를 제공하기 위해 검사 장비와 정보 시스템을 고객 지향적으로 구축하였다. 이를 통해 딜러들은 미국 전역에서 판매된 모든 렉서스에 관한 서비스 기록에 접속할 수 있었고 개별 자동차에 대한 정보를 갱신할 수 있었다. 딜러들은 사전 승인 없이도 고객 만족을 위해 충분한 비용을 지출할 수 있는 권한을 부여받았다. 이를 위해 동일 문제로 인해 두 번 접촉 시에는 리콜을 하고, 서비스를 원하는 고객이 멀리 떨어져 있다면 기술자를 고객이 있는 지점까지 파견할 수 있었다. 그리고 우수한 제품 품질과 서비스 품질을 경쟁사에 비해 가격 경쟁력 있게 제공함으로써 고객 가치의 극대화를 이루어 낼 수 있었다.

이러한 철저한 완벽함의 추구는 고객 만족에 직접적인 영향을 줄 수 있었다. 자동차 전문 잡지의 고객 만족도 조사에서 항상 어느 차보다 높은 점수를 받아 왔다. 또한 렉서스의 깨끗한 이미지, 품질 위주의 이미지를 통해 고객 가치를 극대화함으로써 불과 몇 년 이내에 고급 자동차 시장의 상당한 시장을 잠식할 수 있었다.