세계적 기업 P&G의 5대 성공전략을 해부하다

[P N C]

두 마리 토끼를 잡을 수 있을까… 다 잡으려다 다 놓쳐 선택하고 집중해야 돼

세계적 기업 P&G의 5대 성공전략을 해부하다
P&G 30여년간 컨설팅한 마틴 교수… 그 회사 전성기 연 래플리 회장의 분석

741억→1705억달러(시가총액), 399억→789억달러(매출), 10→24개(연간 10억달러 이상 매출을 내는 브랜드 수).

경영자라면 매우 탐나는 숫자들일 것이다. 이는 2000년에서 2010년까지 10년간 폭발적으로 성장한 어느 기업의 경영 수치다. 바로 생활용품 업체 프록터앤드갬블(P&G)이다.

그 10년 동안 P&G의 놀라운 성장을 이끈 인물이 바로 A.G. 래플리 회장이다. 2010년 은퇴했다가 올해 5월 회장으로 다시 선임되면서 P&G가 '제2의 전성기'를 맞을지 주목받고 있다. 경영계가 P&G의 성공 전략에 다시 주목하는 이유다.

사실 위클리비즈는 지난 5월 30일 래플리 회장과 인터뷰 약속을 잡았다. 그러나 5월 23일 그가 P&G의 CEO로 재선임된다는 발표가 나오면서 인터뷰가 취소돼 난감했다.

난감한 것은 기자만이 아니었다. 래플리 회장은 뉴욕의 세인트레지스(St.Regis) 호텔에서 열리는 기업 CEO 모임의 사회를 맡기로 돼 있었다. 참석하지 못하게 되자 그는 오랜 친구이자 파트너인 로저 마틴 토론토대 경영대학원 교수에게 대신 사회를 맡아달라고 부탁했다. 그는 위클리비즈 인터뷰도 래플리를 대신해 하기로 했다. 두 사람이 최근 '승리하는 경영 전략(Playing to win)'이란 책을 공저로 출간한 것이 이번 인터뷰의 주제였기 때문이다.

마틴 교수는 토론토에서 새벽 비행기를 타고 와 사회를 봤고, 기자와 만났다. 그는 2년마다 발표되는 '가장 영향력 있는 경영 대가 50인(Thinker 50)'의 최근 랭킹(2011년)에서 6위를 차지했다.

그는 30여년간 P&G를 컨설팅했다. 래플리 재임 시절 10년도 늘 함께했다.

래플리 회장은 마틴 교수와 오래 인연을 맺은 이유에 대해 "도덕적 청렴함과 함께 지적 청렴함을 갖춘 사람, 그리고 왕이 벌거벗었을 때 그에게 가서 직언할 수 있는 용기를 가진 사람이 필요했다"고 책에 썼다.

마틴 교수에게 "왜 래플리가 P&G에 돌아가야 했을까"라고 물었다.

"(한숨을 푹 쉬면서) 솔직히 P&G가 엄청 잘못했다고 지적하기엔 다소 무리예요. 제 생각에 요즘 인내심이 부족한 주식시장을 견디지 못해 밥 맥도널드 CEO가 회사를 위해 물러나야겠다고 판단한 것 같아요. 밥이 떠난 뒤 이사회는 처음엔 후임으로 다른 임원급 인사를 고려했어요. 그러다 우선 래플리를 불러오고, 장차 CEO가 될 만한 경영인을 내부에서 육성하자고 생각한 것 같아요."

'승리하는 경영 전략'은 래플리 회장이 경영 일선에 복귀하기 직전에 쓴 책이다. 두 사람이 경영 현장에서 부딪치며 적용한 P&G의 성공 전략에 대해 쓴 책이다.

마틴 교수는 "책을 낸 것은 전략의 구멍을 메우기 위해서였다"고 말했다. 그 '구멍'이란 무엇일까?

"많은 경영자가 전략을 비전이나 계획과 동일시하거나, 현재 사업에서 이미 하는 일을 최적화하는 수단으로 생각합니다. 전략 없이 실행만 하면 된다고도 생각하죠. 그러나 이 모든 게 아니에요. 방향 없이 실행하는 건 지속적으로 이기는 방법이 못 됩니다."

마틴 교수와 래플리 회장 두 사람은 어떤 전략으로 P&G를 세계에서 가장 존경받는 기업의 하나(2012년 포천 선정 5위)로 만들었을까? 또 어떤 전략이기에 앞으로도 두 사람이 의기투합한다는 것일까? 위클리비즈가 다섯 가지 핵심 포인트를 짚어 봤다.

마틴 교수에 따르면 래플리 회장은 항상 전략에 대해 말할 때 "현실을 직시하라(Face reality!)"고 강조했다고 한다."그는 답변하기 껄끄러운 질문을 스스로 던져봐야 한다고 했죠. 승리한다고 착각하고, 시장에서 최고라고 착각하기 쉬운데, 이럴 때일수록 남들이 보기에 우리 회사가 벤치마킹할 만한 가치가 있는지 질문해야 한다는 거예요. 그러지 않으면 자기 위안일 뿐 발전이 없다는 겁니다."

▲ 로저 마틴(왼쪽) 교수와 A.G. 래플리 회장

1. 선택을 두려워말라… 피하기만 해서는 결코 못 이긴다

P&G는 전략을 어떻게 정의할까? 한마디로 '선택'이다. 좀 더 부연하면 '시장에서 승리하기 위해 선택하는 행동'이다.

P&G의 성공도 '선택'을 잘한 일련의 결과였다. 마틴 교수는 "1970년에 입사했을 때 P&G는 세탁 세제 15개와 식기 세척 브랜드 5개가 있었다"고 한다. 그런데 지금은 각각 5개와 3개로 줄어들었다. 하지만 두 부문에서 돈은 예전보다 훨씬 많이 번다는 것이다.

하지만 대부분의 리더는 선택하는 것을 좋아하지 않는다는 것을 40년 경험을 통해 알게 됐다고 마틴 교수는 책에 썼다. 선택은 그들에게 특정한 행동을 강요하고, 꼼짝 못하게 하고, 위험을 만들어내기 때문이다. 그러나 그렇다고 선택을 피하기만 해서는 결코 승리할 수 없다. 마틴 교수는 "1980년대 CEO의 평균 임기는 8~10년이지만, 지난 몇 년간은 3~4년이에요. 왜 그럴까요? 주주를 만족하게 하지 못하니까요. 그건 또 왜 그럴까요? 차별화된 선택으로 기업과 경쟁해 승리하는 방법을 모르기 때문이죠"라고 했다.

그렇다면 '승리'의 정의는 무엇일까?

"두 가지입니다. 정말 차별화된 제품을 제공해 고객이 경쟁 제품보다 비싼 가격을 기꺼이 지불하게 하든가, 아니면 똑같은 제품을 정말 싸게 팔아 경쟁자들을 이기는 거죠. 그 어떤 것도 이 두 가지가 되지 않으면 승리하는 게 아니에요."

2. 소비자가 보스다… 제품 잘만들면 된다는 생각은 버려라

래플리 회장은 직원들에게 늘 "소비자가 보스(Consumer is the boss)"라고 강조했고 같은 제목의 책까지 썼다. 소비자에 기업의 열망을 100% 집중했다는 뜻이다. 고객과 인류에 공헌한다는 높은 열망을 갖고 일하는 기업과 단순히 사업하기 위해 사업하는 기업은 성과에 큰 차이가 나타날 수밖에 없다.

1990년대 GM은 불행히도 후자에 속했다. 책에는 당시 GM이 출시한 소형차 새턴(Saturn)의 이야기가 등장한다. GM은 도요타·닛산·혼다의 소형차에 대항하기 위해 새턴을 출시했다. 처음에는 의욕적이었다. 독립적인 새턴 본사를 차렸고, 딜러에게 흥정 없는 하나의 가격 정책을 취했다. 하지만 시간이 지나면서 일본 차들은 GM보다 훨씬 많이 소형차에 투자했고, GM은 결국 그 투자 규모를 못 따라갔다. 결국 생산과 판매 중단에 이르렀고, 200억달러의 손실을 봤다. 왜 그랬을까?

GM은 단순히 사업에 참여하겠다는 수준에 머물렀고, 승리하겠다는 열망이 평범했기 때문이다. 일본 차와 비교해 '더 매력적'인 차를 만든 것이 아니라 '적당히 매력적이라서 적당히 팔릴' 차를 만들었다는 것이다.

마틴 교수는 열망은 제품보다는 고객을 염두에 두고 고안돼야 한다고 했다. 제품만 잘 만들면 된다는 생각은 '마케팅 근시안'을 낳고, 고객으로부터 멀어지게 만든다.

"예컨대 스마트폰 회사 종사자에게 무슨 일을 하느냐고 물으면 '우리 제품 라인은 이렇고 서비스가 어떻다'라고 설명할 겁니다. 그들은 '우린 사람을 연결하고 언제 어디서나 의사 소통을 가능하게 하는 사업을 한다'고는 안 해요. 피부 산업도 마찬가지예요. '1등 피부 관리 제품을 만들어요'라고 하지, '여성이 더 아름답게 느끼게 해 주는 사업에 종사한다'고 말하지 않습니다."

3. 나만의 경기장 찾아라… 모든 고객에게 모든 걸 제공할 순 없어

전략은 곧 선택이라고 했는데, 선택 중에서 가장 중요한 것이 어디서 싸울지 경기장을 선택하는 것이다. 마틴 교수는 기업이 빠지는 가장 흔한 함정은, 선택을 거부하고 한꺼번에 모든 경기장에서 경기하려는 것이라고 했다. 모든 고객에게 모든 것을 다 제공하려다 보면 모든 사람에게 수준 미달 서비스를 제공할 가능성이 높아지기 때문이다. 경기장이란 말에는 산업 부문, 지역, 표적 고객, 제품, 유통 채널이 모두 포함된다.

물론 어디에서 경기할지 선택하는 건 고통이다. 그래서 선택하지 않고 넘어가는 경우가 많다. 마틴 교수가 말했다. "오늘 아침 CEO 미팅에서 2011년 6월 새로 리바이스의 CEO가 된 찰스 버그(Bergh)는 이렇게 말하더군요. '처음 리바이스에 가보니 아무 경기장이나 선택해 경기를 치르고 있었다. 중국에서 값이 싼 브랜드를 론칭했는데, 실제 돈을 벌 수 있는 가격 경쟁력을 갖추지도 않았다.'고 말하더군요. 이와는 달리 IBM은 컴퓨터를 파는 사업에서 떠나 운영체제(OS)와 비메모리 반도체 사업으로 전환했고, PC 사업은 레노버에 팔았어요. 논란의 여지가 있지만 그건 경기장을 바꾸는 매우 신중한 결정이었습니다. CEO라면 아침마다 내가 플레이할 경기장을 상상해야 합니다."

P&G의 최고 경쟁력은 가능성 있는 매력적 시장을, 치밀한 분석과 용기 있는 결정으로 선택하는 능력이었다. 그렇다면 '나만의 경기장'을 찾아 성공한 P&G 브랜드는 무엇일까?

현재 P&G에 연간 매출 20억~30억달러를 올려주는 피부 관리 화장품 브랜드인 올레이(Olay)를 꼽을 수 있다. P&G가 1985년 처음 이 브랜드를 인수했을 때만 해도 골칫덩이였다. 당시 가격은 3.99달러로 약국에서 파는 '싸구려' 제품이었다. 150년 역사의 시세이도, 100년의 로레알, 60년의 에스티로더에서 파는 100~400달러 수준의 로션은 올레이가 쳐다보기 높은 벽이었다.

그러나 P&G는 승리할 수 있는 나만의 '경기장'을 찾아냈다. 다른 경쟁 브랜드가 모두 50대 여성에게 초점을 맞춰 브랜드를 만들 때, P&G는 35세 여성에게 초점을 맞춰 제품을 만들기로 한 것이다. 35세 여성이 첫 주름을 발견하는 시기이고, 피부 색깔이나 여드름, 점, 자외선을 모두 두려워해 피부 관리에 관심을 갖기 시작하는 시기라는 관찰에서 나온 결론이다. P&G는 일곱 가지 성분을 결합해 크림을 개발했고, 용기 디자인도 눌러 짜는 방식 대신 펌프질해 쓰는 것으로 바꿔 차별화했다. 가격은 18.99달러로 올렸다.

P&G의 화장품 브랜드 SK-Ⅱ의 경기장은 전혀 다르다. 10억달러 넘는 매출을 올리는 이 제품은 오로지 상위 1%만 공략한다. 매일 아침 고가 화장품을 피부에 바르지 않고 못 배기는 여성만 타깃으로 삼은 것이다.

종이 타월 브랜드인 바운티는 북미의 고소득 소비자를 공략했다. 천 같은 느낌의 고급 타월을 팔기로 한 것이다. 냄새 제거제 페브리즈는 어린 자녀 때문에 세균에 민감한 젊은 주부를 타깃으로 했다.

물론 경기를 하지 말아야 할 장소를 선택하는 것도 중요하다. P&G는 2000년부터 2009년까지 15개 사업 부문을 매각하거나 분리했다.

P&G는 경기 장소에 대한 결정을 소비자로부터 시작했다. 소비자 관찰과 가정 방문을 통해, 충족되지 않고 드러나지 않은 고객의 요구를 알아내는 데 막대한 투자를 했다. 경기장을 선택할 때 '이건 남들이 안 하는 거겠지' 하며 쉽게 넘겨짚어서는 안 된다. 마틴 교수는 이를 "'여백의 유혹'에 빠지지 말아야 한다"는 표현으로 대신했다. 그는 "그 여백은 경쟁자들이 차지했을 확률이 아주 높다"고 말했다. '돈키호테'처럼 가장 강한 경쟁자와 무모하게 일대일로 맞서는 것도 금물이다.

4. 남과 다른 길을 가라… 핵심 역량 찾아 승리 공식 만들어야

어디서 경기할지를 결정했다면, 어떻게 승리할지 고민해야 한다. 바로 다른 기업엔 없고 우리 회사에만 있는 강점, 즉 핵심 역량을 찾아내 강화하는 것이다.

"핵심 역량을 발견하는 건 내일이 될 수도 있고, 3~4년 뒤가 될 수 있어요. 그게 뭔지 깨닫기 어려워요. 일단 먼저 승리를 뒷받침하는 요소를 찾아야죠. 그걸 찾고 그 요소를 강화할 때 '아! 이건 핵심 역량이 될 수 있겠다'라고 받아들이는 겁니다."

그는 미국 보험회사 '프로그레시브 인슈런스'를 예로 들었다. 이 회사는 자신의 고객 데이터베이스를 다른 관점에서 봤다. 보통 보험회사는 고객의 나이, 차종, 사고 이력으로 보험료 등을 정한다.

그런데 이 회사는 '운전 습관'이란 새로운 기준을 도입했다. 이를테면 장거리 운전을 많이 하는 운전자에겐 보험료를 높게 매기고, 출퇴근이나 쇼핑 정도의 단거리 운전을 많이 하는 사람은 보험료를 적게 매기는 방식이다. 이 회사는 이 기준을 도입하기 위해 15년을 준비했다. 마틴 교수는 "운전 습관이 운전자의 위험을 잘 예측할 수 있다는 자기 회사만의 핵심 역량을 발견한 것"이라고 말했다.

그럼 P&G의 핵심 역량은 무엇일까. 소비자를 정확히 이해하는 역량이 그 첫 번째다. P&G 특유의 밀착형 소비자 조사가 이를 가능하게 한다.

2005년 P&G가 인수한 면도기 회사 질레트가 인도 시장에 진출할 때의 일화가 있다. P&G는 자신의 방식 그대로 질레트 직원들을 인도에 2주간 보내기로 했다. 인도의 가정을 방문해 소비자가 어떻게 면도를 하는지 파악하고, 이발소를 찾아가 면도하는 장면을 보고, 소비자와 함께 쇼핑도 하게 했다.

질레트 직원들은 처음에 "왜 굳이 인도에 가야 하나? 미국에도 인도 사람이 많지 않으냐, 그들을 모으면 되지 않으냐"고 했지만, 결국 인도에 갔다. 그들은 인도 남자들이 대부분 찬물 한 컵만 가지고 면도한다는 사실을 알아냈다. 기존 선진국의 이중, 삼중 면도날은 뜨거운 물에 씻지 않으면 털이 날을 막히게 해 면도가 어려웠다. 그래서 인도에서는 면도날이 한 개뿐인 싱글 블레이드 면도날 '질레트 가드'를 출시해 판매에 성공했다.

외부 전문가의 기술과 의견을 적극적으로 수용하는 개방형 혁신도 P&G의 핵심 역량 중 하나다. 예컨대 향수 장인들로 팀을 꾸려 향수를 개발하고, 피부과 전문의를 초대해 피부 관리 제품을 만든다. 혁신적인 새 브랜드의 50% 이상은 최소 1개 이상의 외부 제휴업체와 협업한 결과였다.

5. 마지막 단추는 관리… 성과는 측정되어야 완료된다

마틴 교수는 "마지막 단계는 전략이 잘 작동할 수 있는 관리 시스템을 갖추는 것"이라고 했다.

이를 위해서는 우선 성과를 측정하는 시스템이 필요하다. '측정되어야 완료된다'는 말도 있다.

P&G 기저귀 사업 부문은 제품의 기술적 성능만 측정해서는 소비자의 선호를 제대로 파악할 수 없다는 인식에서 '가중 구매 의도(WPI)'라는 지표를 만들었다. 기술적 성능 이외에 미학적인 측면, 디자인, 기저귀의 촉감, 가격 등 제품의 여러 측면을 고려했다. 이 기준으로 측정한 결과 P&G는 아기가 기저귀를 착용했을 때의 모습과 기저귀를 쉽게 착용할 수 있는지 같은 요인이 기술자들이 생각했던 것보다 훨씬 중요하다는 것을 알게 됐다.

관리 시스템 측면에서 P&G의 중요한 성과 중 하나는, 회의 문화를 전략 중심적으로 바꾼 것이다.

"1990년대만 해도 P&G 경영진 회의는 매우 딱딱했어요. 25명이 들어가는 방에서, 한 명이 형식적으로 프레젠테이션했거든요. 그러니 전략이 어떻다, 잘못됐다는 이야기는 할 수 없는 분위기였어요."

이른바 '들어갔다 나오는' 회의 문화가 팽배했다는 것이다. 하지만 래플리가 부임하고 P&G는 4~5명으로 회의 규모를 축소했다. 프레젠테이션도 없앴다. 전략에 관한 설명은 정해진 양식으로 1페이지 이내에 줄이도록 했다. 대화 중심으로 전략에 대해 토론하도록 했더니 새로운 아이디어가 솟구쳤다고 한다.

회의에서 "제 생각과는 안 맞네요." "정말 그럴까요?" 라는 식으로 구체적이지 않은 반론을 하는 것은 금지했다. 마틴 교수의 목소리가 커졌다. "보통 우리는 상대방의 말을 감시하고 스크린하고 필터링하는 대상으로만 생각합니다. 하지만 이젠 '내 일은 상대방의 생각을 더 발전시키는 것이다'라고 생각할 필요가 있어요."

문서화도 중요하다. 예컨대 P&G는 브랜드 구축 노하우를 하나의 일관된 문서로 정리하고, 몇 년에 한 번씩 업데이트한다.