극한의 리더십

[한길로]

위대한 리더십의 천적, 죽음의 공포

2007년 7월 20일 K2 파키스탄, 정상을 향한 마지막 오르막길이 보인다. 그것은 비뚤비뚤한 눈의 골짜기, 돌출한 빙하 밑에 펼쳐진 수직의 지그재그 길, 칼날처럼 날카로운 융기선으로 이루어져 있다. 우리 위 30미터 지점에서 한국 팀이 눈 속을 헤치고 나아간다. 한국 팀이 첫 번째 세트의 로프를 장착하며 우리 모두의 안전을 보장한다. 나는 장비를 매만지며

위를 쳐다보았다. 그때 갑자기 한국 팀의 전문 리더이자 에베레스트를 6번이나 정복한 니마 누르부 셰르파가 미끄러지며 추락했다. 그는 벼랑 끝 너머로 미끄러지며 어둠 속으로 굴러 떨어졌다. 모두 오싹해진다. 산 위에서나 일터에서나 남을 리드하다 보면 어렵고 위험해질 수 있다. 다행히 우리 대부분은 실족하여 넘어져도 죽음의 골짜기로 추락하지는 않는다.

그러나 현실적인 위험을 맞아 어떻게 반응하느냐가 리더로서의 나를 규정한다. 대단한 아이디어나 계획이 죽어 나갈 때 리더십은 편안한 회의실의 임원들 모두를 파괴한다. 기대했던 승진이나 프로젝트가 물거품이 될 때 위험이 수면 위로 떠오른다. 이것이 바로 극도의 공포다. 바로 이때 나의 진정한 위대성이 본 모습을 드러낸다. 사무실에서든 산 위에서든

안전한 세계에 안주하기로 선택하는 것은 전략의 최대 적인 두려움에 엄청난 기회를 빼앗기는 지름길이다. 그것은 위대한 의사결정을 방해한다. 니마가 K2에서 추락했을 때 안전한 정상 등정을 위해 필요했던 900미터 로프를 고정시킨다는 전략도 함께 추락해 버렸다. 인간은 스트레스를 받으면 두려움이 지배적인 생물학적 반응이 된다. 이것은 온갖 종류의

문제를 유발하며, 장기적으로 인간을 파괴한다. 공포의 감정이 휘감을 때 팀원들은 움츠러들고, 사기는 떨어지며, 은밀한 대화가 불신을 조장한다. 결국 팀은 자멸한다. 리더로서 우리는 이러한 마비 반응과 싸워야 한다. 깨달음의 순간 나는 니마의 죽음과 앞에 놓인 위험을 받아들이기로 선택했다. K2는 이미 64명의 산악인들의 목숨을 거두어갔다.

니마는 65번째였다. 지금은 슬퍼할 때가 아니라 행동할 때다. 누군가 리더의 역할을 감당해야 한다. 나는 니마의 네팔 동족과 한국 팀원들이 있는 곳에 도착해 경의를 표하고 그가 추락했을 때 떨어져 나간 로프를 풀어 새로운 구간에 동여맨 후 정상을 향하기 시작했다. 그 순간에 행동을 선택함으로써 18명의 산악인들은 13시간 뒤 세계의 지붕 위에 설 수 있었다.

그날은 세계에서 가장 위험한 산인 K2 역사상 가장 성공적인 정상 등정일이 되었다. 나는 예고도 없이 상황에 떠밀려 들어갔지만, 준비가 되어 있었다. 니마가 죽었을 때 니마의 영혼과 그의 친구들에게 경의를 표해야 한다는 사실을 알고 있었다. 그들의 고통과 슬픔을 무시한 채 내 갈 길만 가는 것은 등반을 개인적인 실패작으로 만드는 행위였을 것이다.

니마의 죽음을 받아들임으로써 더 높은 차원의 리더십으로 도약했고, 역사적인 사건을 만들어냈다. 죽음을 수용한다는 이 오래된 비밀은 우리가 초고도 리더로서 신념에서 우러나온 행동을 발휘하게 해 준다. 실패를 하나의 옵션으로 받아들임으로써 우리는 집단의 목표를 마비시키는 공포의 파괴력을 무력화할 수 있게 된다.

남이야 어떻게 되든 나만 살면 된다는 이기심

오후 4시 30분 우리는 드디어 K2 정상에 이른다. 그러나 이 순간을 즐기기에는 시간이 별로 없다. 동쪽 수평선으로는 어둠의 그림자가 어른거리고 있다. 오후 5시 30분, 길을 내려오다 계속 올라오고 있는 이탈리아 산악인 두 사람과 마주친다. 우리는 모두 놀란다. 나는 베이스캠프에 무전을 쳤고, 그곳에 있는 그들의 팀도 충격을 받은 듯 했다.

몇 시간 전 이들 중 한 사람이 돌아서라는 지시를 받았지만, 그들은 무시하고 계속 올랐다. 사람이 이기적인 자아에 지배당할 때 결과가 아름다운 경우는 없다. 그들은 등산에서 최악의 실수 중 하나(해가 진 이후에 등반하기)를 저지르고 있다. 밤 11시 30분 이탈리아 팀원 한 사람이 무전을 쳐 온다. 텐트를 찾을 수 없어 방향 안내가 필요하단다.

그는 자신이 혼자라는 사실을 언급하지 않는다. 속도가 더딘 그의 동료는 혼자 알아서 내려오게 내버려둔 것이다. 새벽 1시 그 이탈리아인은 캠프 4에 있는 팀의 텐트로 기어들어온다. 그는 대장에게 마지막 팀원은 몇 분 안에 도착할 거라고 말한다. 새벽 3시 이탈리아 팀원 한 사람이 사라진 동료를 찾아 수색에 나서지만 성과는 없다. 그들은 모두 잠자리에 든다.

다음 날 오전 8시 30분 폭풍이 다가오는 가운데 이탈리아인들이 우리에게 캠프 3까지 안내해 달라고 간청한다. 그때서야 이탈리아 팀장은 마지막 팀원이 텐트로 돌아오지 못했다는 사실을 밝힌다. 우리는 충격을 받는다. 어떻게 잠 좀 자겠다고 동료의 안전을 무시할 수 있을까? 지금까지 우리에게 말하지 않음으로써 이탈리아인들은 동료를 구할 수 있는 기회를

완전히 잃었다. 이기심은 사람, 이익, 가능성을 죽인다. 당신은 모든 조직에 만연해 있는 이 끊이지 않는 위험을 알고 있을 것이다. 기업에서 목격되는 이기심의 행태는 파괴적이고 비생산적 환경에서 등장하며 소위 DUD(Dangerous, Unproductive, Dysfunctional: 위험하고, 비생산적이고, 역기능적인) 행동으로 나타난다. DUD 행동은 자체의 생명력을 갖고

CEO, 임원, 직원들의 노력을 좌절시킨다. 고산 등반에서는 부상과 죽음의 위험이 명백하기 때문에 DUD의 피해를 탐지하는 일이 쉽다. 이런 환경에서는 이기적인 행동이 많은 사람을 죽일 수 있다. 그러나 조직에서 그 피해는 겉으로 드러나지 않을 때가 많다. 피해의 정도는 손익계산서에 표시되지 않지만, 이기심은 수익성에 가장 위험한 타격을 준다.

DUD 행동들은 교육을 통해 조직에서 몰아낼 수 있는 것이 아니다. 이기심의 근본 원인은 문화적인 것이 아니라 생물학적 요인에 그 뿌리가 닿아 있다. 산 위에서건 기업에서건 이 원초적인 동기가 우리에게서 리더십 능력을 빼앗아 가고 위대한 성과를 달성하는 데 필요한 자유를 박탈한다. 조직에서 DUD 행동을 줄이는 데 성공하려면 이 생물학적인 동기의

갈고리를 벗겨내야 한다. 인간의 이기적인 본성에도 불구하고 어떻게 리더들은 위대한 성과를 창출하며 유지할 수 있는 것일까? 우리는 등반이 끝나고 나서 미국인 팀장이 약간 우울해 보이는 것에 주목했다. 무슨 일이 있는지 묻자 그가 말했다. “대부분의 원정팀이 올라갈 때가 아니라 내려가는 길에 문제가 생기죠.” “하지만 우린 문제 없잖아요.

응급상황도 잘 처리되었고요.” “그 얘기가 아닙니다. 우리 그룹에 대해 말하는 거지요. 둘러보세요. 이건 더 이상 협력하고 도와주는 팀이 아니죠. 더 이상 열정도 없고요. 모두가 끼리끼리 파벌을 형성하고, 온갖 것에 대해 불평과 푸념을 늘어놓기 시작하죠.” 그의 말이 맞았다. 등반이 끝나자 그룹은 고효율 팀에서 우리가 기업에서 흔히 목격하는 냉담하고

무관심한 분위기가 지배하는 팀으로 돌변했다. 대답은 간단했다. 이제 앞에는 통과해야 할 산길이 없기 때문이다. 극복해야 할 장애물이 사라졌을 때 모든 팀원은 집단의 목표보다 개인의 욕망을 앞세우고 본래의 이기적인 행동으로 복귀하기 시작한다. “인간의 이기심은 더 위대한 열정이 이기적인 동기를 압도할 때만이 극복될 수 있다.” 이렇게 간단한 건가?

성과 달성에 장애가 되는 이기심을 정화하는 것이 결국 더 위대한 공동의 열정을 관리하는 문제란 말인가? 우리는 이 이론의 정당성을 세계에서 가장 오래된 조직인 군대에서 확인할 수 있다. 군대에서 장군은 기업의 리더들보다 훨씬 더 열정을 중요시한다. 사기가 높은 군대는 그렇지 못한 군대보다 전투에서 더 많이 승리하며, 때로 무기의 열세도 극복한다.

왜 리더는 전투 전에 항상 병사의 사기를 점검하는가? 당신이 군대를 지휘하든 산에 오르든, 또는 팀을 이끌든 결정적인 요소는 바로 열정이다. 열정은 고대의 통치 지혜이기도 했다. 역사를 통해 위대한 리더들은 끊임없이 신과 영웅들의 이야기를 지어냄으로써 열정에 불을 지피는 일에 골몰했다. 매혹적인 이야기는 사람들이 개인의 자아보다 더 큰 대의를

향해 정렬하도록 한다. “인간에게는 매혹적인 이야기가 필요하다. 이것은 인간 본능인 이기심을 압도하는 열정을 고무하며 전략적인 성과를 얻게 하는 이야기나 드라마다.” 등산에도 매혹적인 이야기 공식은 존재한다. 우리는 분명한 목표(산), 뛰어난 기술을 가진 강인한 인물(산악인), 세 가지 주요 문학 유형(인간 대 자연, 인간 대 인간, 인간 대 그들 자신)의

구색을 갖추고 있다. 우리가 갖지 못한 것은 명확하게 정의된 가치와 신념에서 우러나는 용기와 함께 필승 전략에 대한 열정을 고무할 수 있는 언어이다. 이런 언어를 갖게 될 때 우리는 큰 변화를 실현할 수 있다. K2에서 우리 팀은 이탈리아 팀과 다르게 행동했다. 부상당한 동료와 거의 죽어가던 체코인을 발견하고 그를 안전한 곳으로 데려왔다.

장비는 도난 당했고, 동료는 부상을 입었고, 눈보라는 몰아치고, 배고프고 피곤했다. 그런 상황에서도 팀은 이타적으로 행동했다. 우리에게는 매혹적인 이야기가 있었기 때문이다. 우리는 출발 전부터 공식 전략과 공유된 공통의 가치를 갖고 있었고 가치들 간에 우선순위를 명확히 정해 놓았다. 그것은 안전(모두가 원정 여행에서 살아남기),

정상(직업적인 명성을 고려하여 정상을 정복하기),

스타일(할 수 있는 가장 모험적인 방법으로 K2 정복하기)의 순이었고,

우리는 정확히 그 순서에 입각하여 행동했을 뿐이다.

지나친 자신감을 갖게 하는 도구의 유혹

1999년 9월 해발 8201미터의 세계 6번째 고봉인 초오유 산 베이스캠프에 거의 400명의 산악인이 몰렸다. 초오유가 인기를 끄는 이유는 초오유가 세계 최고봉 중에서는 제일 만만한 축에 들기 때문이다. 초오유의 인기는 대단하여 에베레스트에 마련된 것과 같은 수준의 기반시설이 봉오리 오르막길에 구축된다. 수십 명의 셰르파를 고용하는 대규모 상업 원정대는

훌륭한 설비의 베이스캠프 하나와 그보다 작지만 역시 좋은 설비를 갖춘 캠프 세 곳을 산에 설치한다. 각 캠프 사이에는 수천 피트의 로프를 달아 이동을 쉽게 한다. 텐트는 호텔방처럼 꾸며지며 침낭, 소형 스토브, 식량자루, 산소통 등이 구비되어 있다. 우리가 더 높은 곳으로 이동하여 캠프를 먼저 세울 때마다 주변으로 계속 다른 상업 원정대의 텐트들이

들어섰다. 장비를 적게 지니고 기본 시설도 불필요했던 우리는 빠르게 이동했다. 하지만 규모가 큰 팀들은 장비가 훨씬 많았기 때문에 뒤처졌다. 그 해 9월 중순 특별한 일이 일어났다. 계절풍이 변덕을 부려 북쪽을 들이친 것이다. 그때 우리는 7,000미터 고도에 설치한 텐트에 있었다. 맹렬한 눈보라의 공격에 우리는 짐을 꾸리고 베이스캠프로 내달리다가

눈사태를 만났다. 내가 눈사태로 눈에 파묻혀 사라졌음에도 살아 있는 것을 보고 동료들은 크게 놀랐다. 당시 초오유에 도전했던 다른 산악인들은 그것을 하나의 징조로 받아들여야 했다. 만약 그들이 그날 짐을 쌌더라면 많은 고생을 면할 수 있었을 것이다. 우리는 모두 이 폭풍의 사이클이 끝날 때까지 기다렸다. 결국 폭풍은 잠잠해졌다. 하지만 셰르파들이

많은 장비를 옮겨야 했기 때문에 귀중한 시간이 낭비되었다. 그 결과 큰 그룹들은 멀리 나아가지 못했다. 드디어 날씨가 잠깐 좋아졌을 때 온갖 도구와 편의품이 필요하지 않았던 우리를 포함한 소수의 사람들만 정상에 올랐다. 대규모 팀들은 베이스캠프에서 절망적인 시선으로 그 모습을 지켜봐야 했다. 그 시즌은 대대적인 기습 폭풍으로 막을 내렸다.

히말라야 전역에서 거의 30명의 산악인들이 목숨을 잃고 수십 개의 원정 여행이 좌절되었다. 가장 큰 재난을 불러온 시즌 중의 하나였다. 초오유는 최고급의 멋진 등산장비로 무장한 산악인들의 90%에게 정상을 허락하지 않았다. 우리는 최고의 리더십 도구로 무장하기 원한다. 수천 권의 책, 교관, 전문가들이 그것을 가르친다. 하지만 답은 도구에 있지 않다.

산을 탈 때 셰르파, 온갖 장비, 그리고 기반 시설에 지나치게 의존하는 것은 재능 있는 등산가들을 구속한다. 이와 비슷하게 최신 도구와 이론으로 무장한 컨설턴트 군단은 오히려 발전을 가로막고 기업이 중요한 문제에 집중하지 못하게 할 수 있다. 물론 도구는 중요하다. 죽음의 지대에 오르기 전에 우리는 장비를 시험하고 기술의 완성도를 높이는 데

많은 시간을 보낸다. 경영자들도 마찬가지다. 그러나 결정적인 순간에는 최고의 도구들도 고장이 나거나 제 구실을 못하고 기대했던 상황도 현실화되지 못한다. 그래도 당신은 살아남아야 한다. 도구는 희망을 준다. 그것은 우리가 올바른 답을 갖고 있다는 느낌을 준다. 문제는 직원들이 도구를 안전한 답을 위한 버팀목으로 이용할 때 발생한다.

경영서가 제시하는 아이디어에 누가 감히 토를 달 수 있겠는가? 그러나 베스트셀러 아이디어, 전문용어, 근사한 개념에 유혹될 때 결과는 아름답지 않다. 도구의 유혹은 출혈이 많고 위험하다. 풋내기 산악인이 도구의 유혹에 빠지는 것을 어떻게 예방할 수 있을까? 우리는 등산 서적을 집어치우라고 말한다. 이런 책은 초심자에게 두 가지 영향을 주기 때문이다.

첫째, 자신이 실제보다 잘났다는 착각을 하게 한다.

둘째, 등산객들을 불안하게 한다.

어느 쪽이든 결과는 실패로 이어진다. 오늘날의 기업에도 똑같은 조언을 해줄 수 있을 것이다. 죽은 산악인과 파산한 기업 모두 굉장한 도구들을 손에 쥔 모습으로 발견된다. 그 당시 히말라야에서 우리를 구해준 것은 도구가 아니었다. 우리에겐 도구가 없었고, 있는 것도 잃어버렸다. 우리를 살아남게 한 것은 우리가 내린 결정과 그에 기초한 행동이었다.

초고도 리더는 행동을 토대로 성과를 창출함으로써

도구 유혹의 위험에서 벗어난다.

산 위에서나 기업에서 도구에 유혹당하지 않는 길은

적절한 결정, 행동, 새로운 상황에 대한 적응에 집중하는 것이다.

이미 모든 것을 알고 있다고 생각하는 오만

수직의 좁은 융기선이 네팔에서 가장 아름다운 산의 위압적인 서벽 중앙을 바닥에서 정상까지 잇고 있다. 이 산은 아마 다블람으로 추정되며 특히 서벽은 전설을 담고 있다. 이곳에 제일 먼저 도전했던 피터 힐러리가 이끄는 팀은 눈사태가 팀원 한 사람을 산에서 쓸어내리면서 등정을 포기해야 했다. 떨어지는 과정에서 그는 다리와 늑골이 부러졌고,

다른 한 사람은 사망했다. 구조작업이 진행되는 동안 한 이탈리아 산악인이 힐러리의 여자 친구에게 접근했다. 이 원정은 불가능한 목표, 탐욕스런 정사, 끔찍한 죽음, 믿을 수 없는 영웅적 행동 등 위대한 소설의 모든 요소를 갖추고 있다. 이번 우리의 도전은 겨울에 단 두 사람이 도전하는 만만치 않은 여정이었다. 우리는 베이스캠프에서 여러 날을 보내며

쌍안경으로 지형을 살폈고 눈사태와 낙석의 패턴을 숙지하면서 마치 미로를 따라 연필로 줄을 그리는 아이처럼 등정 루트를 추적했다. 우리는 바닥에서 정상까지 36시간이 걸릴 것으로 확신했다. 하지만 그것은 치명적인 오판이었다. 지나친 자신감이 우리를 거의 죽일 뻔했다. 우리가 택한 루트는 상상보다 훨씬 험악했다. 이틀째에 식량이 바닥났다. 3일째는

연료가 떨어져 눈을 녹여 물을 얻을 수가 없었다. 수직의 바위벽 때문에 영하의 온도에서 맨손으로 기어올라야 했다. 우리는 4일째 정오에 정상에 도달했고, 5일째 베이스캠프로 돌아왔다. 텐트로 돌아와서야 나는 손가락 9개가 동상에 걸린 사실을 알았다. 동상과 혈액 흐름의 차단으로 살이 죽어버렸다. 나는 손가락을 잃게 되었다고 생각하며 서럽게 울었다.

내 친구들 중에는 그루터기만 남은 손가락과 발가락 없는 발을 지닌 이들이 적지 않다. 혹시 정말 운이 좋다면 나는 손가락을 구할 수 있을지 모른다. 어떤 정상도 내 손가락만 한 가치는 없다. 언론은 서벽을 치고 올라간 우리의 노선을 그 시즌에 히말라야에서 시도된 가장 어려운 루트였다고 평가했다. 누구도 그 루트를 재시도하지 않았다. 이러한 등산 경험은

우리에게 귀중한 교훈을 준다. 자신의 능력을 과신할 때 저승길이 멀지 않다는 것이다. 많은 기업 조직들이 이런 지혜를 깨닫지 못한 탓에 이윤과 성장에 심각한 피해를 초래한다. 오만은 매일같이 조직과 팀을 위험 속에 밀어 넣는다. 분석가들은 조직의 실패를 전략적 실수, 잘못된 시장 포지셔닝, 부실한 계획, 비효율적인 실행 탓으로 돌린다. 그러나 우리가

보기에 이런 혐의점들은 진정한 원인이 아니라 증상에 불과하다. 진짜 원인인 오만은 항상 수면 아래에 잠복해 있다. 매혹적인 이야기로 무장하고 힘차게 움직이는 기업도 오만의 벼랑으로 추락하는 화를 면하려면 겸손이 필요하다. 겸손은 위대한 리더십을 꽃피우게 한다. 겸손한 리더들은 나약한 산악인을 지나쳐 가거나 죽게 내버려 두는 대신 단호하게 행동한다.

거절과 거부가 아닌 구조와 회복의 본능을 발동한다. 제약회사 존슨&존슨은 1982년 독극물 파동 이후 주저 없이 시중에서 판매 중인 모든 타이레놀 병을 제거했다. 동사의 지도부는 자기들에게는 지켜야 할 신성한 의무가 있으며, 이것이 그들이 잃게 될 이익보다 귀중하다는 사실을 알고 있었다. 리더십은 만만한 일이 아니다. 리더에게 오만이 초래한 재난의 후유증을 뚫고 계속 사람을 리드하는 것보다 더 어려운 일은 없다.

오늘날 구조조정, 해고, 프로젝트 중단, 예산 삭감 등의

큰 상처들은 리더십에 상당한 압박을 가한다.

그러나 선택은 하나밖에 없다. 바로 짐을 짊어지는 것이다.  

자신만 높아지려는 고독한 영웅주의

에베레스트 북쪽 능선에는 루트를 양분하는 띠 모양의 절벽이 세 개 있다. 각각 퍼스트 스텝, 세컨드 스텝, 서드 스텝이라 불린다. 퍼스트 스텝은 높이가 46미터이며 로프로 올라간다. 세컨드 스텝은 높이는 비슷하지만 훨씬 가파르다. 그래서 사람들이 9미터 높이의 사다리를 가져다 놓았다. 올라가면서 우리는 세컨드 스텝 바로 위쪽 능선의 평탄한 지대에서

두 번째 산소통을 세 번째 통으로 바꾸었다. 두 번째 통은 여전히 25%가 채워져 있으며 이 정도면 약 90분 정도 사용할 수 있는 양이다. 나는 아직도 위쪽에 있는 마지막 팀원들이 사용할 수 있도록 내 두 번째 산소통을 그곳에 놓아두었다. 그들이 산을 내려올 때 그 90분이 그들에게 필요한 생존의 시간이 될지도 모른다. 세컨드 스텝의 바로 위에 한 유명한

스페인 산악인이 눈 쪽으로 얼굴을 숙인 채 엎드려 있었다. 그는 산소통 없이 에베레스트 정상에 올랐고 이제 그 전술적 결정이 그에게 치명상을 입히는 중이었다. 그의 셰르파는 위쪽에서 눈물을 흘리며 서 있었다. 그 스페인 산악인은 거의 장님이 되었던 것이다. 나는 그의 몸을 굴려 바로 하고는 신음 소리를 들었다. 그에게는 산소와 약이 필요했다.

그는 탐욕스럽게 덱사메서손을 삼키고는 도움을 받아 일어섰지만, 우리의 산소는 전혀 사용하지 않으려고 했다. 그는 스페인 TV를 위해 자신의 등정 과정을 촬영하고 있었고 ‘무산소’ 등반 기록을 세우기 위해 필사적이었다. 순수파들은 산소를 이용하는 산악인들을 한껏 낮추어본다. 이 스페인 친구도 처음 에베레스트에 오를 때는 산소 신세를 졌다. 이제 그는

자신이 등산이라는 스포츠의 엘리트 그룹에 속한다는 것을 증명하기 위해 순수한 등정을 원했다. 고독한 영웅주의는 위험하다. 이것은 자신의 개인적 발전을 위해 시도하는 고독한 도전이 아니라 이기적인 자아의 부추김을 받는 영웅주의를 말하는 것이다. 우리는 이것을 자신이 원하는 곳에 가기 위해 남을 이용하는 야욕에 찬 리더들 속에서 발견한다.

‘회사에서 프로그램과 프로젝트의 순수성을 고집하는 사람이 있는가?’ ‘아무에게도 도움 받지 않고 그 모든 일을 혼자 하려는 자가 누구인가?’ 우리는 이들을 고독한 영웅이라 부른다. 사람들은 고독한 영웅을 찬양하고 이런 종류의 리더십을 숭배한다. 하지만 자신의 우월성을 입증하는 데 혈안이 된 영웅은 조직에서 생명의 수액을 빨아먹는다. 당시 에베레스트에서

위험에 빠진 그 스페인 산악인을 30미터 절벽 아래로 내려 보내느라 우리 모두에게 귀중한 30분이 소비되었다. 하지만 고독한 영웅은 절대 자신이 받은 도움에 대해 감사할 줄 모른다. 스페인 친구는 생명의 위험을 무릅쓰고 예정된 등정 계획을 포기하면서까지 자신을 구하기 위해 분투한 낯선 사람들의 희생에 감사하지 않았다. 오히려 자신이 추구하는

고독한 영웅의 이미지에 때를 묻힌 모든 사람에게 화를 냈다. 불행히도 기업에서도 영웅의 드라마를 연출하고자 하는 사람들이 적지 않다. 고독한 영웅주의는 운영비 상승, 혁신 위축, 위험 증가, 실행 지연, 매출 기회 상실 등의 원인이 될 수 있다. 그러나 고독한 영웅주의는 자연적인 현상이 아니다. 고독한 영웅보다는 부족 공동체의 생존율이 높았다는 것은

고고학적인 증거가 알려준다. 사실상 집단으로부터의 추방은 가혹한 형태의 처벌로서 역사의 초기에 등장했다. 고독한 영웅의 여행은 매혹적인 문학의 내용을 구성하지만, 선사시대부터 이어져 온 인간의 실제 경험에 비추어보면 그것은 대개 실패나 죽음을 의미한다.

진실에 눈을 감는 비겁함

7월 초에 우리는 브로드피크의 6,400미터 고도의 캠프 2에서 등반을 시도했다. 정상은 그보다 1,680미터 높은 곳에 자리했고, 이것은 긴 하루가 되리라는 것을 의미했다. 등반 시작 한 시간 후 두 사람이 낙오했다. 위쪽에서 한국 팀과 우리의 두 친구가 뿜어내는 불빛이 보였다. 7,163미터 고도에서 우리 팀의 이탈리아인이 등정을 포기하고 한국 팀의 텐트

한 곳으로 기어들어갔다. 새벽 3시에 우리는 마지막 경사지에 도달했다. 우리가 만들고 있던 길은 이제 직선 오르막으로 변했다. 바로 앞에는 크레바스가 정상으로 이어지게 되어 있는 루트를 양분했다. 우리는 로프를 꺼냈고 나는 가파른 눈 비탈을 공격했다. 한 번만 삐끗하면 크레바스 안으로 튕겨지게 되어 있었다. 이렇게 눈이 많이 쌓인 경사지에서 계속

욕심을 부린다는 것은 자살행위처럼 보였다. 나는 포기했고 동료들도 나와 함께 물러갔다. 한국 팀은 눈을 밀어내면서 한 시간 더 고생했지만 올라간 거리는 고작 4미터도 못 되었다. 우리는 내려가는 길에 친구 두 사람을 만났다. 앞서 등반을 포기했던 이탈리아인은 우리가 돌아온다는 말을 듣고 새로운 소식을 확인하기 위해 기어 나왔다. 우리는 그에게

7,770미터에 쌓인 눈 이야기를 했다. 눈이 너무 두껍고 부드러워 눈사태를 야기할 가능성이 있다는 얘기를 해 주었다. 베이스캠프에서 그 이탈리아인은 등반 상황과 눈의 상태, 등반 포기 결정에 대한 글을 거창하게 써내려간 다음 웹사이트에 띄웠다. 그러나 자신이 중간에 등반을 포기하고 남의 텐트로 기어들어가 낮잠을 잔 이야기는 생략했다.

세계 최고의 산악인들이 써먹는 이런 행태는 새삼스런 일이 아니다. 에베레스트에서 몇 시즌을 보낸 후 나는 마케팅 게임을 전개하는 상업적 운영자들이 이런 조율의 행태를 보일 것으로 예상했다. 그러나 가장 만만할 것으로 여겨진 봉우리를 넘보는 실제 산악인들이 이러리라고는 예상치 못했다. 나는 곧 소위 최고라는 사람들은 세상이 진실을 몰라주기를 바랄 거라는 사실을 알게 되었다.

조직에서도 실패에 대한 두려움, 보복, 추방, 비난 등의 결과에 대한 두려움이 겁쟁이들을 안전한 텐트 속에서 꼼짝하지 못하게 한다. 비겁은 사원들이 책임지고 성과를 위해 필요한 행동(성과를 다하지 못하는 자들에 대한 도전, 오만과의 대결, 이기적 행위 폭로, 개인적 희생을 무릅쓴 행동 등)을 수행하지 못하게 함으로써 회사에 피해를 준다.

비겁함은 확실히 큰 문제다. 고대와 현대의 문화에 대한 인류학적 연구는 집단 내에 존재하는 비겁함의 성격에 대한 통찰을 보여준다. 그렇다면 오늘날 비겁의 문제에 대처하는 가장 좋은 관행은 무엇일까? 역사를 통해 초고도 리더들이 일관되게 사용한 하나의 방법은 바로 용기를 고무하는 것이다. 비겁함은 그 문제와의 정면 대결을 통해서만 극복될 수 있다.

사람들이 속에 감추어둔 의제가 제 목소리를 내는 환경, 진정한 위험 감수가 장려될 뿐 아니라 요구되는 환경을 창조하는 것이다. 물론 무모하게 어리석은 모험을 추구하라는 것이 아니라, 용기 있는 문화를 만들어내라는 말이다. 용기를 고취하는 좋은 방법 중 하나는 수치심이다. 수치심은 효과적으로 용기를 자극한다. 접근 방식은 문화에 따라 다양하지만,

기법은 다양하다. “겁쟁이들이 무서워 죽을 지경인데도 전장에 나가는 이유는 동료들 앞에서 뒤를 보이는 것이 너무 창피하기 때문이다.” 몇 번 전투를 치르면 겁쟁이들도 자신감이 붙게 된다. 이렇게 수치심은 사람을 용감하게 만든다. 한편 리더는 사람들이 진실을 원한다는 사실을 직시해야 한다. 직원들은 이미 나쁜 소식을 알고 있다.

그들이 확인하고 싶어 하는 것은

리더가 그것을 인정할 용기가 있느냐 하는 것이다.

진실을 은폐하는 것이 아니라 적나라하게 폭로하는 것이

사람들을 결집시켜 불편함을 뚫고 정상을 향해 나아가게 할 수 있다.

현재에 안주하게 하는 편안함

2001년, 나는 1999년 등정에 실패했던 시샤팡마에 다시 도전했다. 나는 단독 등반을 시도했다. 그것은 위험하고 실패 확률이 훨씬 높았다. 나는 다른 팀들이 이용하지 않는 노선을 찾았다. 얼음 위를 횡단하면서 다섯 시간을 올랐을 때 피켈의 꼬챙이가 부러졌다. 나는 두 번째 피켈에 매달렸고 아이젠의 앞쪽 스파이크는 간신히 얼음을 긁어댔다.

나는 이동할 수 없었다. 공포가 엄습했다. 재빨리 생각을 굴리고 완벽하게 실행해야 한다. 유일한 선택은 로프를 매고 벽을 내려오는 것이었다. 아홉 번의 현수하강 끝에 다시 빙하에 도착했다. 나는 크게 낙심하여 비틀대며 텐트에 돌아와 깊은 잠에 빠졌다. 깨어난 후에도 목표에 대한 의지를 불태웠지만 같은 루트를 택하지는 않았다. 내가 티베트로 온 것은

죽기 위해서가 아니라 충만한 삶을 위해서였다. 한국 팀이 방금 등정을 끝낸 근처의 루트를 이용하기로 했다. 그들은 그쪽에 1,067미터 길이의 로프를 설치해 놓았다. 이것은 하산할 때 이용할 수 있는 생명줄이었다. 며칠 뒤 나는 오후 3시 40분에 텐트를 떠났다. 나는 단 한 번에 산 전체를 주파하기로 하였다. 완전히 생소한 지형에서 텐트, 스토브, 침낭 등의

물품 없이 쉬지 않고 올라갔다 내려올 작정이었다. 이 방법은 실패 가능성이 높았지만 그것이 바로 내가 원한 것이었다. 나는 정상을 밟는 것이 아닌, 강도 높은 문제해결 과정에 전적으로 몰입하는 것을 기준으로 성공여부를 평가하고 있었다. 등반은 지독하게 어려웠다. 한밤중에 영하를 한창 밑도는 기온 속에서 수직의 바위를 기어 오르는 것은

위험하기 짝이 없는 일이었다. 그러나 바랐던 대로 기분은 아주 좋았고, 모든 것이 잘 풀려가고 있었다. 새벽 2시에 나는 토했다. 탈수의 정도가 예상보다 심각했다. 하지만 나는 계속 위로 오르며 어둠에 파묻혔다. 1,830미터 대부분을 아이젠의 스파이크를 받침대 삼아 오르고 나니 종아리가 아파 죽을 지경이었다. 나는 멈춰서 비명을 질러댔고 그러고 나니

기분이 더 좋아졌다. 나는 계속 다음 발걸음을 떼는 데 온 정신을 쏟았다. 단지 한 걸음을 더 옮기는 데. 여행이 고통스러울 때 돌아서고 싶은 유혹을 느끼는가? 물론 위험과 고통을 최소화하는 것은 위안을 주며, 대부분의 사람들은 상황이 힘들어질 때 한 걸음 더 나아가는 것을 주저한다. 그러나 초고도 리더는 현상에 만족하지 않고 그 이상의 것을 원한다.

“위대한 성취를 이루기 위해서는 때로 극한적인 불편을 감내해야 한다.

바로 그때가 진정한 리더십이 시험받고 확인되며 검증되는 때다.”

한 해양서비스 회사의 CEO가 편안할 때가 도전할 때라는 것을 깨달았다. 그는 회사의 위치를 재설정하고 수익을 50% 가량 끌어올리고 싶어 했다. 임원들의 협조를 얻어 전략회의를 열었다. 바로 이때 장벽이 형성되었다. “하지만 지금 새 데이터 센터 공사를 진행 중인데요.” “왜 지금 이 일을 하는 겁니까?” “이미 2년 전에 세워놓은 계획이 있지 않습니까?”

총이 발사되기도 전에 경기는 패했다. 회사 운영상의 요구사항들이 전략계획에 딴죽을 걸었다. 이 CEO는 리드하기에는 너무 나약한 인물이었다. 그는 운영상의 여러 요구에 굴복했고 현상과 단기적인 긴급 사안에 도전하면서 불편함을 감내할 정도의 충분한 의지가 부족했다. 한 걸음 더 전진하겠다는 의지보다 현실적인 문제를 피해가는 것이 더 쉬웠다.

미래는 편안함의 제단에서 희생된다. 편안함의 제단에 당신을 희생시키지 마라. 스스로를 불편한 자리에 내몰고 새로운 도전을 받아들일 때만이 당신은 성장한다. 리더로서 당신은 필요한 도구, 자원, 환경을 갖추지 못할 때가 많겠지만 그래도 계속 정상을 향해야 한다. 초고도 리더와 허풍쟁이를 구분하는 것은 끈기다. 비즈니스의 역사는 이런 사례들로 풍부하다.

제대로 된 전구를 발명하기 위해 수백 번의 실패를 거듭하며 인내한 에디슨 같은 인물 말이다. 그러나 오늘날의 상당수 비즈니스 조직에서는 이 인내의 열정이 부족한 것 같다. 어떤 팀이나 전문가도 끈기라 불리는 일정 시간 동안의 역투, 종종 불편하고 때로 고통스러운 역투가 없이는 추구할 만한 가치가 있는 목표를 달성하지 못한다.

http://www.samsungfire.com/

한길로 참고 ; 극한의 리더십

본 요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약한 것입니다.

원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다.

보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며,

본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

[한길로]

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리더는 사람들이 진실을 원한다는 사실을 직시해야 한다.
직원들은 이미 나쁜 소식을 알고 있다.
그들이 확인하고 싶어 하는 것은
리더가 그것을 인정할 용기가 있느냐 하는 것이다.
진실을 은폐하는 것이 아니라 적나라하게 폭로하는 것이
사람들을 결집시켜 불편함을 뚫고 정상을 향해 나아가게 할 수 있다.
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알면서도 그리 하는 것이 쉽지는 않더군요. ^-^

[두꺼비공주]

이번에 일본 원전사태를 보아도 그런 것 같더군요.