＜포스트 자원고(高)의 일본 종합상사＞, 식음료 등 세계적 브랜드 거액 인수, 10년 앞을 보고 조직개혁

[수봉]

<포스트 자원고(高)의 일본 종합상사>, 식음료 등 세계적 브랜드 거액 인수, 10년 앞을 보고 조직개혁

작성자

김용태

| 자료제공팀

도쿄지부

주요내용

자원가격 상승(資源高)의 순풍이 약해지고 호실적이 계속된 일본 종합상사가 전환점을 맞음. 자원투자 러시는 지난봄까지 잠시 멈춘 대신 식료 등 비자원 분야에서 세계브랜드를 흡수하려는 거액 인수가 계속됨

포스트 자원고(高)의 일본 종합상사(상), 식음료 등 세계적 브랜드 거액 인수

o 자원가격 상승(資源高)의 순풍이 약해지고 호실적이 계속된 일본 종합상사가 전환점을 맞고 있음

- 자원투자 러시는 지난봄까지 잠시 멈춤. 그 대신 식료 등 비자원 분야에서 세계브랜드를 흡수하려는 거액의 인수가 잇따르고 있음. 스스로 미래상을 찾고 조직력을 끌어올리는 움직임도 가속화함. 세계에 전례 없는 복합기업은 어디로 향할 것인가?

- “통한의 패배. 스피드감이 부족했다”. 마루베니의 아사다 데루오(朝田照男) 사장이 이렇게 회고하는 것은 올해 6월 말의 일이었음. 1,000억엔 규모의 안건이었던 수처리업계 메이저기업인 프랑스의 베올리아워터의 영국사업 인수전에 입후보했으나 최종적으로는 펀드연합에 빼앗김

- 마루베니는 5월 미국 곡물업계 3위인 가빌론의 인수(약 2,800억엔)를 결정. 동사의 간판을 살리고 곡물업계의 거인인 미국 카길을 추격하는 태세를 막 정비한 참임. 수처리 등 인프라시장에서도 세계 상위를 겨냥하는 구상의 일환이었음. 상사의 비즈니스는 강력한 브랜드를 보유한 세계 대기업을 산하에 두는 새로운 단계에 들어간 양상임

- 2011년까지의 자원고로 상사 대기업 5사가 2011년,2012년 3월기에 올린 순이익의 합계는 3조엔에 육박해 저수익에 시달렸던 10년 전인 2001년, 2002년 3월기의 8배를 넘김. 역사적인 엔고와 함께 ‘두번 다신 없을 호황기’로 본 각사는 우선 자원에너지분야에서 거액 투자에 착수함

- 미쓰비시상사는 2011년 11월에 칠레의 구리광산 권익을 취득. 최종 투자액은 과거 최대인 약 3,500억엔으로, 키누가와 준(衣川 潤) 상무집행임원은 “(세계 점유율 2위인)원료탄에 이은 자원분야의 2번째 기둥이 될 것이다”고 밝힘. 북미의 쉘가스 권익도 대기업 5사 모두가 구입. 합계 투자액은 1조 5,000억엔을 넘을 전망

<일본 대기업 상사의 최근 대형 M&A 안건>

	안건내용 (취득액)
미쓰비시상사	칠레의 구리광산 권익 20.4% 취득 (약 3,500억엔)
미쓰이물산	아시아최대의 병원그룹 IHH에 30% 출자 (약 900억엔)
이토추상사	미국 청과물 대기업 돌푸드컴퍼니의 아시아사업과 통조림 등 식품가공사업 인수 (약 1,300억엔)
스미토모상사	미국 텍사스주 바미안 베이슨지구에서 쉘오일 권익을 취득 (약 1,100억엔)
마루베니	미국 곡물 대기업 가빌론 인수(약 2,800억엔)
토요타통상	아프리카에서 자동차판매 등을 취급하는 프랑스 상사 CFAO의 과반의 주식을 취득 (1,000억엔 상회)

- 그러나 지난봄 이후엔 이토추상사의 오카토 마사히로(岡藤 正廣) 사장이 “세계경제는 불투명하다. 자원의 대형투자는 삼갈 것이다”고 밝혀 신중론이 부상. 실제로 중국의 경기 실속으로 철광석이나 원료탄의 국제가격이 급락함

- 2012년 3월기 대기업 5사의 순이익 중 자원이 차지하는 비율은 61%를 상회함. 90%에 달하는 미쓰이물산이나 34%인 스미모토상사는 지금도 자원투자에 힘을 쏟고 있지만 64%의 미쓰비시상사, 50% 전후인 마루베니, 이토추는 식재료나 인프라 등에 투자를 옮기고 있음

- ‘강대한 브랜드력과 90개국의 판로를 어떻게 살릴 것인가?’ 지난 10월, 이토추의 도쿄 본사는 미국 청과물 대기업 돌푸드컴퍼니의 식품가공·아시아사업을 약 1,300억엔에 인수하기로 결정. 2025년에 43억명으로 늘어날 것으로 보이는 신흥국의 중간계층을 겨냥한 사업계획에 힘을 쏟음

- 토요타통상은 8월, 아프리카 최대의 자동차판매와 의약품 도매업의 유통망을 보유한 프랑스 상사를 1,000억엔이 넘는 금액에 자회사화하기로 결정함. 토요타통상의 간부는 “유통망을 살리면 가전제품이나 식품업계 세계 대기업과의 제휴도 꿈은 아니다”고 의욕을 보임

- 대형투자에 사각은 없는 것인가? 미쓰이물산은 아시아의 병원사업 등 비자원분야에 과거 6년간 2조엔을 넘게 투자했으나, 비자원의 순이익은 전체의 10%에 그침. 지분법 적용회사의 투자분도 포함하는 영업권은 이토추가 약 5,900억엔, 스미토모상사는 약 4,000억엔에 달하고 사업환경이 악화된 경우의 감원리스크도 확대되고 있음

- 자원에서 식료나 인프라로 중점을 옮기며 계속되는 상사의 거액투자. 세계브랜드를 적절히 잘 처리할 수 있을지의 여부가 성공의 열쇠임

(자료원 : 일본경제신문 2012년 10월16일자)

포스트 자원고(高)의 일본 종합상사(하), 10년 앞을 보고 조직개혁

o ‘미쓰이 온 더 문(Mitsui on the moon)’. 미쓰이물산의 다카니 히로미(高荷 廣巳) 이노베이션추진실 실장은 지난 9월, 미국 카네기 멜론대학 교수의 연구실에서 스크린에 비친 메시지에 당황함. ‘달 탐사계획에 2,000만달러를 투자하지 않겠는가?’ 크레이터(달 표면의 분화구처럼 생긴 지형) 내부 탐사에 정열을 쏟는 교수로부터 이렇게 당돌하게 권유받음

- 미항공우주국(NASA)에선 객원과학자의 조언이 상식을 넘었음. “화성 앞의 운석군에 묻혀 있는 방대한 백금을 미쓰이물산이 채굴하러 가면 된다”

- 차세대사업의 창출을 겨냥한 다카니씨는 유럽·미국·중국을 중심으로 민관 약 50개의 첨단연구기관 등을 반년에 걸쳐 방문. 미국 구글에선 신사업담당 부사장에게 “구글의 사업의 본질이 인터넷기술을 사용한 곤란한 일의 해결이라면, 우리들이 다양한 업계의 안건을 가져오겠다”고 제휴를 제안함

- 무역거래에서 사업투자로 사업의 주축을 바꾸고 몇 번이나 무용론을 극복해 온 종합상사. 대기업 5사 합계 순이익은 2012년 3월기에 최고치에 달함. 하지만 그 후의 자원가격 하락으로 시장에선 “향후 3년은 이익감소경향이 이어질 것이다”라는 시선도 있음. 각사는 새로운 사업이나 경영의 형태를 신중하게 모색하기 시작함

- 미쓰비시상사가 지난 9월 18일에 개최한 사장실회의. 2년 넘게 다듬은 그룹의 ‘헌법’이 승인됨. 총 70페이지가 넘는 ‘기업운영의 기본 방침’과 구체적인 운용가이드라인. 경영이념부터 인사, 경리·재무, IT(정보기술) 등의 제(諸)제도, 업무 노하우까지 공유해야 할 내용을 망라함

- 투자확대로 1,200사로 팽창한 관련회사를 본사가 직접 경영하는 것은 이제는 불가능. 본사기능이나 권한을 각 부문에 위양하고, 각사가 자립해 서로 제휴할 수 있는 경영기반 조성을 추진해 옴. 향후엔 헌법을 사용해 가치관을 공유하고 “개별 최적의 ‘집합상사화’를 방지한다”고 밝힘

- 조직력의 재구축, 그 중에서도 인재전략은 각사 공통의 생명선임. 소지쯔는 10월 1일, ‘CEO 육성 프로그램’을 시작함. 각 부문에서 에이스사원을 1명씩 선발하고 관련회사의 경영 중추에 2년 가까이 파견함. 파견처를 출신부문 이외로 한정해, 니시하라 시게루(西原 茂) 집행임원은 전문지식에 의지하지 않는 “경영의 프로를 육성하겠다”고 밝힘

- 미쓰이물산도 ‘도장(道場)인사’라 부르는 각 부문의 이동에 적극적임. 주로 자원부문이 타부문의 인재를 받아들여 사업투자 노하우를 전수하고 있음. 식량본부에서 아시아전략을 담당하는 다케시마 다이지(竹島 大治)씨는 금속자원본부에서 습득한 출자처의 관리기법을 중국전략 등에 살림

- 스미토모상사는 8월 마지막 주말, 도쿄·긴자의 연수센터에 10명이 넘는 임원을 모아 동사 최초의 본격적인 합숙회의에 임함. “부문의 벽을 넘어 회사의 과제를 추출하라”. 회사의 방식을 백지상태에서 재고하려고 하는 나카무라 구니하루(中村 邦晴) 사장은 본질론을 요구하고, 활발한 논의에 가만히 귀를 기울임. 미쓰이물산도 같은 시기에 자유토의형식의 경영회의를 처음으로 개최. 10년 후의 상사상을 찾는 논의가 열기를 보임

- 미쓰비시상사의 사외이사를 맡아 상사경영에 밝은 히토츠바시대학의 이토 구니오(伊藤 邦雄) 교수는 “경영인재의 배출력, 해외 상대방과의 교섭력, 수익을 올리는 힘은 타산업에 비해 독보적이다”고 분석함. 이 3개의 힘을 다해 차세대 상사모델을 창조할 수 있을 것인가? 경영자의 실력을 발휘할 차례임

(자료원 : 일본경제신문 2012년 10월17일자)