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경영혁신과 기업구조조정
경영혁신과 기업구조조정 Ⅰ. 기업은 어떻게 새로운 가치를 창출 하는가 1. 경영혁신의 의의 □ 경영혁신의 개념 o 조직의 목적을 달성하기 위하여 새로운 생각(idea) 이나 방법(method)으로 기존업무를 다시 계획하고 실행하고 평가하는 것이라고 할 수 있다. o 새로운 제품이나 서비스, 새로운 생산공정기술, 새로운 구조나 관리 시스템, 조직 구성원을 변화시키는 새로운 계획이나 프로그램을 의도적으로 실행함으로써 기업의 중요한 부분을 본질적으로 변화시키는 것을 의미한다.
□ 전략의 수립 및 실행과 경영혁신의 관계
o 경영혁신은 의도된 전략과 실현된 전략의 갭을 최소화시키는 역할을 수행한다. 다음과 같은 경우 경영혁신이 필요하다.
- 수립된 전략을 의도한 대로 실행하기 위해 조직의 체질을 바꿀 필요가 있을 때
- 원하는 전략적 목표를 달성하지 못하고 있을 때 - 기업이 새로운 전략목표를 추구하거나 기업 환경이 급변하는 경우 o 경영혁신의 프로세스 ① 장기 전략의 수립 • 미래 시장 분석 • 자사의 미래 비전 설정 • 장기 대응전략의 마련 ② 체질혁신 방향의 명확한 정립 • 자사의 비전과 현실과의 갭 발견 • 혁신의 방향성 도출 • 목표의 명확화 ③ 체질혁신 프로그램의 실행 • 적절한 혁신기법의 선택 • 분야별 단기성과 개선프로그램 적용 • 단계별 혁신 추진 2. 경영혁신기법의 이해 □ 경영혁신 기법의 특징 o 첫째, 시대에 따라 유행하는 경영혁신기법이 달라진다. 피터 드러커 교수는 “경영자는 15세 소녀와같이 유행에 민감해서 다른 회사들이 새로운 경영 혁신기법을 사용하는 것을 보면 이를 자기 회사에적용하고 싶어 한다.”라고 지적했다.
o 둘째, 경영혁신기법이 비록 유행을 타면서 나타났다 사라지지만, 각 기법은 그 당시 경영환경을 반영한다. o 셋째, 이 세상에 만병통치약과 같은 경영혁신기법은 없다. 기업마다 추구하는 목적과 당면한 문제점, 그리고 내부능력과 조건이 다르기 때문에 경영 혁신기법의 효과가 다를 수가 있다. □ 경영혁신기법의 역사 ① 1960-1970년대 - 배경 : 1960-1970년대는 제2차 세계대전과 한국 전쟁, 월남전, 제 1-2차 석유위기 등 우여곡절을 겪은 세계경제가 본격적인 성장궤도에 진입하던 시기였다. - 기업들은 매출액 증대를 목적으로 이를 달성하는 데 도움이 되는 경영혁신기법을 찾았다.
o 1980년대 - 배경 : 1980년대에 와서는 미국 레이건 행정부가 공급위주의 경제정책을 채택하면서 세율을 낮춤에 따라 증권시장에서 단기이익을 노리는 M&A가 빈 번하게 일어났다. - 이 같은 상황에서 경영자들은 성장성 대신 수익 성을 새로운 목표로 삼게 되어 이를 달성하기 위 한 경영혁신기법을 찾았다.
o 1990년대 - 1980년대 미국 경영자들은 지나치게 단기적인 이 익만을 추구하는 재테크에 몰두하면서 자동차, 전 자, 기계 등 거의 모든 제조업에서 일본과 독일 기업에게 우위를 빼앗기는 결과를 초래하였다. - 1990년대 들어 미국 경영자들은 각성을 하게 되 었고, 보다 장기적으로 경쟁력을 향상시키기 위해 노력했다. 이를 위한 혁신기법이 도입되었다. <1990년대 경영혁신기법>
3. 경영혁신기법의 활용 □ 경영혁신 기법의 분류체계 사업부 기 능 (function) □ 경영의 장을 변화시키는 기법들 o 비전 만들기(VM : vision making) - 비전은 조직의 바람직한 미래상으로 조직구성원 이 공유하는 조직의 장기적 목표를 제시한다. - 기업이 장애를 극복하고 목표를 달성하는 강력한 추진력을 제공한다. o 리스트럭처링(RM : restructuring) - 기업의 미래상인 비전을 사업구조 차원에서 구체 화시키는 경영혁신기법이다. - 제시된 비전 달성을 위한 수단적 지침을 제공하 는 동시에 전사적 차원에서 미래지향적 자원배분 기준을 제공하는데 초점을 둔다. o 벤치마킹(BM : benchmarking) - 기업 내부 프로세스에 경쟁개념을 도입하여 경쟁 기업 프로세스와 비교하여 지속적으로 자사의 프 로세스를 개선하려는 노력이 벤치마킹의 본질이 다. - 기업 내부 활동 및 기능, 또는 관리능력을 다른 우수기업과 비교해 평가 판단하여 개선책을 찾아 낸다. o 학습조직(LO : learning organization) - 기업문화를 변화시키는 경영혁신기법인 학습조직 이란 스스로 배우는 기업을 말한다. - 모든 구성원들이 스스로 자유롭게 생각하고 배울 수 있는 학습능력을 갖추어야 한다. - 구성원 개인의 학습과정이 조직학습으로 기업 내 에 체화될 때 비로소 경쟁력을 갖춘 기업이 되는 것이다. o 기업 아이덴티티(CI : corporate identity) - 기업 이미지를 형성하고 내재화시킴으로써 기업 문화를 비전과 전략에 맞추어 변화시키는 기법이 다. - 기업의 사회적 역할, 기업과 종업원간의 공동목 표, 비전 등을 명확히 인식하게 된다. - CI는 전략 경영을 위한 이미지 통합작업이자 적 극적 마케팅 활동으로 인식할 수 있다. □ 경영프로세스를 변화시키는 기법 <계획 단계> o 장기전략계획(LSP: long-term strategy planning) - 장기전략계획은 기업목표를 설정하고 전략실행에 필요한 자원을 배분하는 전략적 판단을 포함하며 사업구조나 제품구조와 같은 경영구조 자체의 변 혁을 도모하는 전사적, 종합적, 포괄적 성격의 거 시적 계획이다. - 또한 한번 정해지면 고정된 확정계획이 아니라 상황변화에 따라 변동하는 연동계획(rolling plan) 의 성격을 가진다. o 경쟁전략(CS : competitive strategy) - 경쟁전략이란 어떤 기업이 그 기업이 속해 있는 산업 내에서 유리한 경쟁적 지위를 확보하기 위해 추구하는 전략을 기획하는 기법을 말한다. - 독자적 경쟁대상을 갖는 사업부수준에 적용되는 경영혁신기법으로, 기업의 장기적 수익성을 결정 하는 공급자, 구매자, 대체품, 잠재적 진출기업 및 기존기업 등 5개 경쟁요인을 분석하여 산업 내에 서 상대적으로 유리한 경쟁지위를 확보하는 기법 이다. o 영점기준예산(ZB : zero-based budgeting) - 조직이 장래 추구하는 목표를 세우고 이를 달성 하기 위해 새롭게 예산을 편성하는 방법이다. - 예산이라는 기능 차원에서 적용할 수 있는 기법 으로 계획단계에서 작성된다. o 신인사제도(NP : new personnel system) - 신인사제도란 인재육성, 능력개발, 적재적소 배치, 적극적 평가 및 공정한 보상 제도를 체계화하는 기법이다. - 신인사제도는 능력이나 숙련 등 직무수행 능력의 정도에 따라 인재를 육정하고 활용하는 자격주의 와 능력개발을 지향하는 능력주의가 그 기본방향 이다. <실행 단계> o 리엔지니어링(RE : reengineering) - 기존의 기업 활동을 무시하고 모든 기업 활동과 업무 프로세스를 완전히 백지상태에서 새롭게 구 성하는 경영혁신 기법이다. - 고객에게 신속히 반응할 수 있도록 기능 중심의 수직적 사고에서 프로세스 중심의 수평적 사고로 전환할 것을 요구한다. - 리엔지니어링은 기능, 사업부, 기업 전체에 적용 될 수 있는 혁신 기법이다. o 다운사이징(DS : downsizing) - 미국 기업들이 급속히 약화된 경쟁력 회복을 위 해 비대한 관리층과 비효율적인 조직을 바꾸기 위 해 도입된 혁신 기법이다. 이에 따라 분권화, 슬 림화, 프로세스 통합화를 추구하는 다운사이징이 등장했다. - 정보시스템의 다운사이징 : 효율적 네트워크 운영 을 위해 기업의 정보 흐름을 기업 전체 차원에서 분산시키는 기법이다. - 조직 다운사이징 : 조직의 슬림화, 재정비 차원에 서 이루어지며 리스트럭처링의 일부분으로 추진된 다. o 시간기준경쟁(TBC : time-based competition) - 시장의 적합성을 높이기 위해 경쟁기업 보다 개 발이나 생산에 걸리는 시간을 단축시켜야 한다. - 시간기준경쟁은 근본적으로 중간관리자에게 권한 을 이양함으로써 고객 불편 해소를 위한 반응시간 을 줄여 시장을 호의적으로 확보하는 것이다.
<평가 단계> o 전사적 품질경영(TQM : total quality management) - 전사적 품질경영은 평가단계에서 경영내용을 변 화시키는 기법으로 생산 부서의 통계적 품질관리 (SQC : statistical quality control)와 사업부단위 의 전사적 품질관리(TQC : total quality control) 로부터 발전된 개념이다. - TQM은 전략적인 관점에서 회사 전체를 대상으로 기존 조직문화와 경영관행을 재구축하여 제품과 서비스의 질을 향상시키고 소비자의 만족도를 높 이자는 것이 그 목적이다. - TQM은 제품의 기능, 미관은 물론 구성원의 만족 감과 긍지, 환경보호, 사회봉사 등을 포괄하는 총 체적인 품질(total quality)을 극대화하여 소비자, 조직구성원, 사회 등 모든 고객에게 기쁨을 주자 는 것이다. o 전략평가시스템(SES : strategic evaluation system) - 전략평가시스템은 기존의 평가시스템을 개선한 것이 아니라 새로운 그림을 그리는 차원에서 등 장한 개념이다. - 경영환경의 변화를 고려하여 수립된 전략의 실행 및 결과를 평가하는 것이며, 조직 전체의 관점에 서 기업경쟁력 강화를 추구하는 평가 여건까지 고 려한 평가시스템이다. 4. 경영혁신의 장애요인과 성공방안 □ 경영혁신의 장애요인 o 조직 내부에는 변화를 거부하는 요소들이 존재하 기 마련이다. 이러한 요소들을 효과적으로 제거해 주는 것이 경영자의 과제인 것이다. o 또한 혁신기법의 배경과 근본사상에 대한 깊은 통 찰력 없이, 그리고 기업이 처한 상황에 대한 정확 한 문제의식 없이 유행하는 혁신기법을 도입한 경 우 성공하기 어려운 경우가 많이 발견된다.
□ 경영혁신의 성공방안 o 첫째, 경영혁신의 과정이 어떠하든 그 처음과 끝은 항상 사람이 차지한다는 점을 명심해야 한다. 변화 를 시키는 주체도 사람이고, 변화해야 할 대상도 사람이다. 따라서 혁신 리더의 적절한 선정과 혁신 팀의 적극적 활동과 전파가 혁신 성공의 열쇠이다. o 둘째, 혁신 전략과 이를 뒷받침할 수 있는 조직과 의 적합성 유지에 무엇보다 노력을 기울여야 한다. 많은 기업들이 실패로 끝나고 마는 이유는 대부분 조직이 이를 충분히 지원해 주지 못하기 때문이다. o 셋째, 구성원의 광범위한 공감을 얻기 위해서는 우 선 자기 기업이 가진 문제점의 노출을 주저해서는 안 된다. 스스로 진단자가 되고, 스스로 제안자가 되도록 하여 혁신과정에의 참여의식을 고취시켜야 한다. o 넷째, 혁신은 ‘변하지 않으면 망한다.’는 위기의식 에서 출발한다. 끊임없이 변하려는 강렬한 혁신의 지 조성을 위한 조직 분의기를 만들어 올바른 혁신 의 길로 이끌어 가야 한다. <우리나라 기업의 혁신 성패 요인 분석>
<참고자료 : 변화를 주도하는 리더> □ 하버드대학의 존 코터(John Kotter)교수는 1996년 기업혁신의 어려움과 성공을 위한 방안을 제시하는 저서 『변화를 주도하기』(Leading Change)를 발 표하였다. 그 내용을 요약해 본다. □ 경영혁신을 하지 않으면 안 되는 경제⋅사회적 요인 : 시장과 경쟁의 범세계화 o 기술발전 : 더 빠르고 편리한 통신수단의 발달, 더 빠르고 편리한 교통수단의 발달, 그리고 전 세계를 엮는 정보네트워크의 구축 o 세계경제의 통합화 : WTO를 중심으로 한 무역장 벽 철폐의 가속화, 변동환율제도의 확산, 그리고 국제간 자유로운 자본이동 o 선진국시장의 성숙기 진입 : 선진국 내수시장의 성장속도 둔화, 신흥공업국의 공격적 수출전략, 그리고 정부규제의 완화 추세 o 사회주의의 몰락으로 세계 경제 질서 재편 : 구사 회주의 국가의 시장경제 전환으로 시장경제체제 의 범세계적 확대, 이와 아울러 국영기업들의 민 영화 추세 가속화 □ 근본적 경영혁신의 필요성 대두 o 이와 같은 경제⋅사회적 요인의 변화는 경쟁의 심 화와 변화속도의 가속화를 초래하여 기업경영에 많은 위협요인이 되고 있는 반면, 시장 규모가 확 대되고 무역장벽과 각종 행정규제가 감소되어 기 회요인으로도 작용한다. o 따라서 기업들은 이러한 위협요인을 극복하고 기 회요인을 최대한 이용하기 위해 자기혁신을 통해 강한 경쟁자로 다시 태어나야 한다. o 그동안 많은 사례를 통해 널리 채택되고 있는 대 표적인 경영혁신 방법들은 리엔지니어링, 구조조 정, M&A, 품질혁신운동, 기업문화혁신 등이 있다. □ 혁신을 가로 막는 요인 o 혁신이라는 것은 그렇게 쉽게 이루어지는 것은 아 니다. 혁신과정이라는 것은 복잡하고 역동적이며 종잡을 수 없고 때로는 두렵기까지 한 일이다. o 경영혁신을 가로 막는 요인은 관리 지향적 기업문 화, 조직 내에 팽배해 있는 관료주의, 부서 간 이 기주의, 상호간 신뢰 결여, 조직원들의 오만한 태 도, 팀워크 부족, 중간관리층의 리더십 결핍, 모르 는 것에 대한 공포심 등이 있다. o 따라서 효과적으로 혁신을 촉진시키기 위해서는 이러한 장애요인을 고려하면서 전략을 다시 짜고, 생산공정을 재구축하며, 제품품질을 향상시키는 데 필요한 방법들을 개발해야 한다. □ 성공적 경영혁신을 위한 8가지 단계 ① 위기감 조성 : 시장 및 경쟁 환경 분석을 통해 현 재 위기, 미래 위기와 사업 기회요인을 파악하여 회사의 경영진 및 직원들이 위기 극복을 위한 결 의를 갖도록 초기에 위기감과 긴장을 조성한다. ② 혁신 지도부의 구성 : 영향력 있는 사람들을 모아 경영혁신을 주도할 구심체를 구성하고 하나의 조 화된 팀으로 일할 수 있게 유도한다. ③ 비전 및 전략 개발 : 경영혁신의 방향을 제시하기 위한 비전을 개발하고, 이 비전을 실현시키기 위 한 구체적인 전략을 개발한다. ④ 새로운 비전의 전파 : 모든 방법을 동원하여 비전 과 전략을 널리 알려, 조직원 상하가 이를 공유 하도록 한다. 또한 혁신 지도부가 솔선수범하도록 한다. ⑤ 권한 이양을 통한 힘 실어주기 : 비전 실현에 걸 림돌이 되는 조직 구조나 시스템을 과감히 바꾸 고, 힘 실어주기(empowerment)를 통하여 과감한 위험부담, 틀에 박히지 않은 새로운 아이디어 개 발, 미래지향적⋅혁신지향적 행동들을 유발한다. ⑥ 단기적 성공사례 만들기 : 단기적 성공사례를 의 도적으로 구현하여 가시적 성과를 거둠으로서 자 신감과 의욕을 고취시킨다. 이러한 성공사례의 확 산을 위해 포상 등 적극적 강화를 활용한다. ⑦ 여러 성공사례의 통합 및 혁신의 가속화 : 단기적 이고 작은 성공사례에서 얻은 신뢰감을 이용해 새 로운 비전에 맞지 않는 시스템, 조직구조, 운영지 침을 과감히 개혁한다. 또한 비전을 실현시킬 수 있는 능력 있는 사람을 채용, 개발, 승진시킨다. 아울러 새로운 프로젝트를 추진하거나, 새로운 구 호, 새로운 혁신세력을 등장시켜 지속적으로 혁신 분위기를 쇄신시킨다. ⑧ 새로 도입된 제도를 기업문화 차원까지 승화 : 고 객만족 및 생산성향상 우선주의, 더 효과적인 리 더십 및 경영관리를 통하여 성과를 제고한다. 또 한 새로 도입한 행동규범과 그로 인한 성과의 관 계를 명확히 설명한다. 아울러 좋은 리더십을 개 발할 수 있는 방법과 합리적 경영자 승계제도를 정착시킨다. 혁신과정에서 가장 중요한 것은 리더 십이다. 리더십만이 조직의 타성을 제거할 수 있 고, 직원의 행동을 바꾸도록 동기를 유발할 수 있 으며, 경영혁신을 기업문화 차원으로까지 승화시 킬 수 있다. Ⅱ. 기업 구조조정 1. 기업 구조조정(corporate restructuring)의 의의 □ 구조조정의 개념 o 구조조정이란 ‘시스템이나 조직을 새로운 방법으로 변화시키는 것’을 말한다. o 구조조정의 역사 : - 미국의 경우 구조조정이라는 용어가 경영 분야에 서 쓰이기 시작한 것은 1980년대 초이다. 당시 레이건 대통령은 공급중심 경제정책으로 기업의 세금을 낮추어 투자확대를 유도하였다. 그러나 결 과는 기업들이 여유자금을 활용해 단기⋅투기적이 고 약탈적인 M&A를 자행하였다. - 이를 방어할 목적으로 일부 기업들이 재무구조를 의도적으로 악화시켰다. 여기에서 ‘재무구조조정’ 이라는 개념이 나타났으며, 부정적인 이미지가 담 기게 되었다. - 1990년대 들어와서는 M&A와는 관계없이 경영혁 신의 수단으로 사용되기 시작한다. 리엔지니어링, 리스트럭처링, 다운사이징, 벤치마킹 등 경영혁신 기법 중 1990년대 초반까지는 리엔지니어링이 상 당히 유행하였으나 95년을 전후하여 퇴조하고, 이 때부터 리스트럭처링이 경영혁신의 주류로 부각되 기 시작하였다. - 우리나라의 경우 1997년 말에 닥친 IMF위기 이 후 기업경쟁력 회복을 위해 정부와 업계 대표가 협의하여 1998년부터 정부주도 하에 강력한 기업 구조조정을 추진하게 되었다. o 기업차원의 구조조정은 기업구조와 체질을 근본적 으로 뜯어고쳐, 기업을 재구성, 개조, 개혁하는 것 을 의미한다. □ 구조조정의 종류 o 기업 전반의 구조조정 - 지배구조조정 - 의식구조조정 o 대차대조표상 구조조정 - 재무구조조정 - 사업구조조정 o 제품⋅시장 매트릭스상의 구조조정 - 제품구조조정 - 시장구조조정 o 조직도표상 구조조정 - 인력구조조정 - 조직구조조정 o 손익계산서상 구조조정 - 손익구조조정 - 비용구조조정 □ 기업 구조조정에 영향을 미치는 요인 o 기업의 구조조정은 거시 차원에서 추진하는 구조 조정에 영향을 받는다. o 국가차원의 경제구조조정과 이에 적합한 산업구조 조정이 전제가 되며, 또한 기업경영 전반에 영향을 주는 정부의 지배구조정책과 재벌정책은 기업 구조 조정에 직접적인 영향을 준다. 2. 기업수준의 구조조정 □ 지배구조조정 o 한국기업의 최고경영자는 대부분 대주주로서 거의 독단적인 경영권을 행사한다. 따라서 최고경영자가 가진 경영권을 견제할 수 있는 기업지배구조를 확 보할 필요가 있다. o 기업 지배구조조정의 핵심 이슈는 ① 누가 주인이 고, 누가 대리인인가? ② 주인과 대리인의 이해가 일치하는가? ③ 대리인은 주인의 부를 극대화하기 위해 최선의 노력을 다하는가? ④ 기업경영을 위임 받은 대리인에 대한 유인과 통제 사이에 또는 지원 과 규제 사이에 균형이 잡혀 있는가? ⑤ 소유와 경 영의 분리가 항상 바람직한가? 등이다. o 따라서 지배구조조정은 간단히 말해 경영권을 가 진 최고경영자가 주주를 위해 헌신적으로 일할 수 있도록 하기 위한 시스템을 만들어 가는 것이라고 말할 수 있다. □ 의식구조조정 o 경영자의 의식구조 유형은 ① 가부장적 소유경영 자형과 ② 합리적 전문경영자형으로 나눌 수 있다. - 가부장적 소유경영자는 개인의 욕구달성을 최상 의 목적으로 하며, 기업을 사적소유의 대상으로 간주하고, 노사관계에 있어서도 수직적 지배관계 의식을 가진다. - 합리적 전문경영자는 주식가치의 극대화를 최고 로 여기며, 기업을 사회적 실체로 여기고, 노사 관계도 수평적 동반관계로 인식한다. o 의식구조의 차이는 기업목표, 전략, 노사관계 등 경영전반에 중요한 차이를 가져온다. o 기업의 의식구조조정은 소유경영자가 전문경영자 의식을 갖도록 유도하는 것이다. □ 사업구조조정 o 사업구조조정이란 기업이 경쟁력 강화와 비전 달 성을 목표로 전사적 차원에서 사업구조를 근본적으 로 재구축하는 것을 말한다. o 사업구조조정이 성공적으로 실행되기 위해서는 조 직구성원들의 공감대를 확보하는 것이 선행되어야 한다. o 사업구조조정은 체계적인 계획과 순서에 따라서 실행에 옮겨야 한다. - 비전의 설정과 장기계획의 수립 - 경쟁력을 중심으로 핵심 사업에 집중하고 불필요 한 사업을 과감히 정리 - 새로운 사업구조에 적합한 조직 내부시스템의 재 구축 □ 재무구조조정 o 기업이 경쟁력을 가지기 위해서는 금융기관이 신 뢰할 수 있는 재무구조의 구축이 필요하다. o 그러나, 한국기업은 최고경영자에 의한 자의적 자 금운용과 과도한 부채의존 및 유동성 위험관리 부 재가 심각한 문제로 대두되고 있다. o 정부는 기업에 대한 은행대출금을 출자로 전환함 으로써 부채비율을 낮출 수 있도록 지원하는 방안 을 강구해야 한다. □ 제품구조조정 o 제품구조조정은 제품과 서비스의 구성을 보다 소 비자 지향적, 세계 지향적, 미래지향적으로 바꾸는 것을 말한다. o 제품구조조정은 제품개발 및 제품믹스의 조정으로 구분된다. - 제품개발 • 현재 고객욕구 및 잠재고객 욕구를 충족시킬 제 품 개발 • 신제품 개발로 새로운 욕구 창조 - 제품믹스 조정 • 제품라인의 확대 또는 축소 □ 시장구조조정 o 현재 진출해 있는 시장을 새롭게 평가하여 경쟁력 있는 시장인지, 성장가능성은 어느 정도인지를 파 악한 다음, 경쟁력 있는 시장에서는 점유율을 증가 시키고 성장 잠재력이 큰 시장을 개척하여 장기적 수익기반을 갖추는 것이 시장구조조정이다. o 시장을 크게 국내, 국외로 나누어보면 국내시장은 테스트 시장으로서의 역할과 초기 고정비 회수를 위한 시장으로서의 역할을 수행한다. 해외시장은 국내시장과 직접 연결되어 있으며, 국내시장에서의 경쟁력 향상은 물론 장기적 관점에서 기업의 지역 적 경영기반을 제공해 준다. o 글로벌 시장에 진입하기 위한 대안으로 전략적 제 휴를 들 수 있는데, 그 이유는 시장, 제품 및 자본 을 매개로 생존을 위해 경쟁하고 있기 때문이다. □ 조직구조조정 o 제품구조조정과 시장구조조정이 이루어지면 조정 된 제품과 시장에 걸맞은 조직을 갖추어야 하는데, 효율성 향상을 위해 조직의 의사결정단계를 축소하 고 조직을 슬림화하는 과정이 조직구조조정이다. o 수평적 조직구조조정으로는 조직통폐합, 팀제 도입 이 있으며, 수직적 조직구조조정에는 의사결정단계 를 축소하는 방법이 있다. o 조직유형을 기능별 또는 사업부 조직에서 전략사 업단위, 매트릭스 조직으로 변화시키고, 각 조직유 형에 적합한 내부시스템, 프로세스의 구축이 필요 하다. □ 인력구조조정 o 인력구조조정이란 인력을 감축하고 효율적으로 운 영하여 생산성을 향상시키고 인건비를 감소시키는 것을 의미한다. 인력구조조정으로는 크게 생산성 향상, 인건비 감소, 그리고 협력적인 윈-윈 전략의 세 가지 방식을 들 수 있다. o 생산성 향상전략은 재교육, 재배치, 연봉제 도입 등 현재 인력으로 효율성을 제고하는 것이다. o 인건비 감소전략은 보너스 삭감, 봉급하향조정, 인 력감축 등의 방안이 있으나 미봉책이라는 한계가 있다. o 협력적 윈-윈 전략은 인력감축과 같은 효과를 가 져오나 협력업체로의 전출, 분사제도, 아웃소싱, 창 업지원 등 퇴직자를 위한 지원이 존재하므로 바람 직한 전략이다. □ 비용구조조정 o 비용구조조정이란 비용절감으로 손익분기점을 매 출액 이하로 낮춰 기업생존을 확보하는 것이 목적 이다. o 기업의 비용구조조정은 다음의 3단계로 추진한다. - 1단계 : 모든 부문에서 비효율을 제거한다. - 2단계 : 고정비를 변동비로 전환한다. - 3단계 : 교육비, 연구개발비 등 투자성 비용을 증 대 시킨다. □ 손익구조조정 o 손익구조조정이란 손익 판단기준을 명확화하고 비 용 요소를 통제함으로써 장기적 이익기반을 구축하 는 것을 목적으로 한다. o 전통적 손익기준에는 매출액, 매출액이익률 등이 있고, 근래에는 자본이익률, 총자본이익률, 경제적 부가가치 등이 사용되고 있다. o 손익판단기준을 명확히 함으로써 경영성과를 보다 명확히 평가할 수 있다. 3. 한국의 기업구조조정 □ ‘기업개혁 5 + 3 원칙’ 중심의 구조조정 추진 o 정부는 1998.1 IMF 협약에 따라 5대그룹과 신속 한 구조조정을 추진한다는 방침 아래 ‘기업구조조 정 5대 원칙’에 합의 하였다. - 5대 원칙 : ① 기업경영의 투명성 제고 ② 상호 채무보증 해소 ③ 재무구조의 획기적 개선 ④ 핵 심 주력사업으로의 역량 집중 ⑤ 지배주주 및 경 영진의 책임 강화 등 - 1998.2 구조조정 추진 여건 조성을 위해 기업 개 혁 관련 금융⋅세제 등 관련 법률을 대폭 개정 ※ 상장법인의 사외이사 선임 의무화, 계열사 간 신규 채 무 보증 금지, 외국인에 대한 기업 인수⋅합병(M&A) 허용 등 - 대기업과 주채권은행 간 재무구조개선약정 체결 (98.2)을 유도하는 한편, 정⋅재계 간담회 개최 등을 통해 구조조정 추진 실적을 정기적으로 점 검하였음. o 또한 그간 기업개혁 추진과정에서 나타난 미흡점 해소를 위해 재계와 ‘재벌개혁 3대 후속 보완원칙’ 에 합의(99.8), 5대 원칙과 더불어 ‘5 + 3 원칙’에 따라 개혁을 추진하였음. - 3대 원칙 : ① 제2금융권 경영지배구조 개선 ② 순환출자와 부당내부거래 차단 ③ 변칙 상속 및 증여 방지 □ 기업 경영 투명성 제고 o 재벌 소유경영자의 차입 위주의 ‘황제적 경영’ 및 편법 富세습 등을 근절시키기 위해 기업 지배구조 개혁을 중점 추진하였음. - 1998.2 대주주의 독단경영을 차단하기 위해 자산 2조원 이상의 상장기업에 대해 이사 총수의 1/2 이상을 사외이사로 선임하도록 의무화하였음. ※ 사외이사가 2/3 이상 차지하는 감사위원회 설치도 의무화 - 1998.5 경영판단을 잘못한 이사에 대해 소수주주 가 회사에 소송을 제기하는 대표소송제의 행사요 건을 완화(총발행 주식의 5% → 0.01%)하여 소 액주주의 권리를 강화하였음. - 소수주주들의 경영참여 및 대주주의 이사선임 횡 포를 막기 위해 집중투표제를 도입(1998.12)하였 음. ※ 집중투표제란 1주1표의 단순투표가 아닌, 3명의 이 사 를 동시에 선임할 경우 1,000주를 가진 주주가 자신이 원하는 후보 1명에게만 3,000표를 몰아주는 방식 o 이와 함께 기업경영의 투명성 강화를 위한 제도 도입하였음. - 주식발행 법인과 동일 계열사 관계에 있는 경우 등을 제외하고는 기관투자가의 투자기업에 대한 의결권을 자유롭게 행사하도록 허용(1998.12) - 1999.1부터 자상 2조원 이상의 상장기업 등의 허 위공시 등 행위로 피해발생 시 1인 또는 수인이 소송을 제기하여 승소 시 피해자 전체가 구제받는 집단소송제 도입을 추진하고 있음. - 재벌총수가 경영을 지배하고 있는 모든 계열사를 하나로 묶어 작성하는 결합재무제표 제출을 의무 화(2000.6)하였음. □ 기업 재무구조 개선 o 정부는 기업 구조조정 촉진 및 경제력 집중 억제 를 위해 기업 재무구조 개선방안을 마련하였음. - 1998.2 공정거래법 개정을 통해 채무보증 규제를 강화 - 64대 기업에 대해 부채비율을 200% 이하로 낮추 도록 목표를 제시하고, 주채권 은행과 재무구조 개선 약정을 체결(1998.2)토록 유도 - 대기업 집단의 연쇄도산 위험 방지 등을 위해 재 벌 계열사 간 상호채무보증(34조원)을 2000년 말 까지 해소토록 함. o 재무구조 개선을 촉진하기 위한 제도 시행 - 일시적 자금난을 겪고 있으나 회생 가능한 기업 에 대해서는 워크아웃을 통해 재무구조를 획기적 으로 개선토록 유도 - 차입금 과다기업(차입금이 자기자본의 5배 이상) 에 대해 지급이자를 손비로 인정하지 않는 ‘과다 차입금 손비 불인정’제도를 도입 □ 핵심기업 위주의 사업 재편 o 정부는 외환 위기가 대기업들의 중복⋅과잉투자로 인해 초래되었다고 보고 대규모 사업 교환 등 사업 구조조정을 통한 기업 경쟁력강화 방안을 추진 - 대기업에 대해 부실 계열사 정리와 함께 사업구 조를 핵심사업 위주로 재편토록 독려 - 중복투자가 심한 정유⋅반도체⋅철도차량⋅석유 화학 등 7개 업종에 대한 대규모사업교환(빅딜)을 포함하는 1차 사업구조조정을 실시(1998.9) [업종별 제1차 사업구조조정 내용]
- 화섬⋅면방⋅전기로⋅유화⋅제지⋅시멘트⋅ 농기 계 등 공급과잉으로 채산성이 악화되고 있는 7개 업종에 대해 2차 구조조정을 추진하겠다는 방침 발표(2001.1) o 특히 5대 그룹에 대해 분사와 인수합병(M&A)을 통해 비주력 사업을 정리, 경영역량을 주력⋅핵심 사업 부문으로 집중토록 유도 □ 지배주주 및 경영진의 책임 강화 o 재벌기업 오너는 의무적으로 계열사 이사로 등재 토록 하여 지배주주의 법적 책임을 강화 o 그간 최고의사결정기구 역할을 해 오던 기조실⋅ 회장실⋅비서실 및 사장단회의 등을 폐지하고 이사 회를 중심으로 한 경영체제로 전환토록 유도 o 또한 부실기업 처리 관련 지배주주 및 구 경영진 의 도덕적 해이를 차단하기 위해 - 부실책임이 잇는 지배주주의 사재 출연 또는 은 닉재산 환수 조치와 함께 강도 높은 자구노력을 유도하고 - 부실책임이 있는 경영진을 교체토록 하는 등 책 임경영 체제를 강화하였음.
출처(원문):http://sundance.kaist.ac.kr/download/Kgsm2004Spring_MGT210A/11강.hwp |