브랜드 가치와 레버리지

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브랜드가 CEO의 관심사로 부상되면서 전사차원의 대응전략 필요성이 증대되고 있다. 브랜드의 가치에 대한 평가 방법과 확대·집중의 레버리지 전략을 통한 활용방안을 알아본다.

지난 20년간 미국 기업 1만개를 대상으로 조사한 바에 따르면 기업의 비장부가치가 시장가치의 5%에서 72%로 증가하였다. 다시 말해 같은 기간에 장부가치는 시장가치의 95%에서 28%로 감소했다는 의미이다.

이는 기업의 가치를 창조하는데 무형자산이 차지하는 비중이 급격히 증대되고 있음을 의미한다. 특히 무형자산 중 브랜드가 가지는 중요성이 점차 증대되고 있다. 최근 Fortune 250 기업들의 시장가치에서 무형자산에 의해 창출된 부분이 반을 넘으며, 브랜드가 전세계적으로 알려진 기업에 한정할 경우 이러한 시장가치의 크기는 더욱 커짐을 알 수 있다. CEO들이 향후 5년간 기업의 주요 실적 평가기준으로 고객만족이나 매출 증대로 인한 순이익 증가 외에 브랜드 인지도에 대한 기준을 중요한 척도로 간주하는 것도 이러한 추세와 맞물려 있다. 기존 마케팅 부서의 이슈로 머물러 있던 브랜드에 대한 관심이 CEO의 관심사로 부상되며 전사차원의 대응전략 필요성이 증대되고 있다.


무형의 자산, 브랜드

1999년 말 코카콜라의 장부가치가 95억 달러인데 반해 시장가치는 1,440억 달러로 약 93.5%가 비장부가치이다. 이에 반해 동일한 시점에 펩시의 경우는 69억 달러의 장부가치와 513억 달러의 시장가치를 나타내고 있어 약 86.5%가 비장부가치를 나타내고 있다.

해마다 글로벌 기업들의 브랜드 가치를 평가하여 발표하는 인터브랜드사가 발표한 자료에 의하면 2000년을 기준으로 했을 때 코카콜라의 브랜드 가치는 약 725억 달러, 펩시의 브랜드가치는 66억 달러이다. 단순하게 계산해보더라도 비장부가치에서 브랜드가 차지하는 비율이 코카콜라의 경우 약 5.4%, 펩시의 경우는 약 1.4%가 된다. 즉, 코카콜라와 펩시라는 브랜드의 가치 차이인 659억 달러가 그대로 시장의 투자자에게 반영되어 코카콜라의 기업가치를 증대하는데 반영된 것이다. 그런데 재미있는 것은 이 시기의 매출액이 펩시가 219억달러, 코카콜라가 195억 달러로 오히려 펩시가 더 많은 매출을 나타내고 있는데도 불구하고 시장에서 평가하는 기업의 가치는 코카콜라가 월등하게 높은 평가를 받고 있다는 것이다.

1988년 필립모리스가 식품회사 크래프트 인수 시 장부가격의 6배에 해당하는 가격을 제시, 기업이 아닌 브랜드를 구매하였음을 언급하면서 브랜드의 중요성이 부각되었으며, 1994년 IBM이 Ogilvy & Mather 에이전시에 4억 달러를 투자하여 글로벌 브랜드 광고를 시작하면서 기업들의 브랜드 전쟁은 더욱 가속화되고 있다.

올해 상위 10위까지의 브랜드 가치 합계는 약 3천4백억 달러에 이른다. 국내기업으로는 유일하게 글로벌 100대 브랜드에 선정된 삼성의 브랜드 가치가 올해 약 22% 증가하여, 스타벅스의 32%에 이어 두 번째로 높은 증가율을 나타냈다. 그러나 삼성의 브랜드 가치인 64억 달러는 1위인 코카콜라의 690억 달러에 비하면 약 10% 정도밖에 되지 않는다.


브랜드 자산 가치의 측정

브랜드가 상품을 판매하기 위해 차별성을 표시하기 위한 수단이라면 브랜드 자산은 동일한 마케팅 노력을 투입하였을 경우 브랜드를 가진 상품간에 나타나는 이익의 차이라 할 수 있다. 즉, 브랜드 가치는 브랜드의 사용이나 소유로부터 기인할 수 있는 경제적 가치라 할 수 있으며 브랜드에 의해 발생되는 현재 수익과 미래에 기대되는 수익의 합을 의미한다. 그렇다면 이러한 브랜드 자산의 가치를 측정하기 위해서는 어떠한 조건과 방법들이 사용되고 있는가.

브랜드 가치의 정확한 측정을 위해서는 브랜드 자산의 구성요소에 대한 명확한 정의가 선행되어야 하며, 인지도나 선호도 중 일부만을 측정하는 것이 아닌 목적에 맞는 브랜드 자산 자체의 타당성 측정에 충실해야 한다. 또한 측정된 브랜드 자산의 원천 또는 구성요소 각각이 기여하고 있는 정도가 분석되어야 경쟁 브랜드와의 전략수립이나 브랜드 자산의 관리에 유용하게 활용될 수 있다.

지금까지 개발된 측정 방법들은 크게 재무적인 접근법과 마케팅적 접근법으로 구분된다.


인터브랜드의 재무적 접근법

재무적 접근법의 대표적인 방법은 인터브랜드에 의해 개발된 방법론, 재무이론인 효율적 시장가설에 입각한 Simon & Sullivan의 방법론 등이 있다.

브랜드 가치를 평가하여 공시하는 대표적인 인터브랜드의 평가 모델은 재무 분석가들이 기업가치를 평가할 때와 유사한 방법으로 브랜드 가치를 평가하고 있다. 즉 브랜드가 현재와 미래에 창출할 수 있는 수익을 산정하고, 미래의 수익이 현실화될 리스크를 반영한 적절한 할인율을 적용하여 산출된다.

인터브랜드가 사용하는 브랜드 가치 모형은 다음 4단계로 구성되어 있다.

첫째, 브랜드와 연관된 수익을 상호 배타적인 몇 개의 단위로 구분한다. 이러한 구분은 브랜드가 속한 시장 또는 시장군, 고객 관여도, 장기적인 추세, 경쟁환경 등에 대한 사전 평가에 기반하여 이루어진다. 이러한 세부 구분별로 재무, 시장 및 브랜드 분석 등의 과정을 통해 브랜드 가치를 산정하며 각각의 개별적 브랜드 가치를 더하게 된다.

둘째, 각 구분별 무형 수익을 산출한다. 전체적인 전략 프로세스와 일치된 비즈니스 경영전략에 기초하여 브랜드와 연관된 수익, 영업이익 및 투하자본을 예측하여 미래수익을 산출, 이를 할인하여 가치를 산정한다.

셋째, 브랜드 수익을 규정함으로써 브랜드에 의해 창출되는 경제적 가치를 산출한다. 이 단계에서는 그들만의 독자적인 ‘Role of Branding Analysis’라는 방법을 사용한다. 이는 브랜드로부터 기인한 무형수익과 기타 여러 무형자산으로부터 창출된 수익을 분리하여 계산하는 것이며, 브랜드의 본질적 수익과 관련이 없는 부분에 의해 창출되는 수익을 제거하기 위함이다. 경영진이나 마케팅 관계자와의 인터뷰, 고객 분석 데이터에 근거하여 이러한 ‘Role of Branding’이 규명되며 각 구분별 무형수익에 인덱스를 적용한다.

넷째, 적정 브랜드 리스크를 계산하고 이를 할인율로 사용한다. 브랜드 리스크는 브랜드의 향후 영향력 유지 여부를 평가하는 것이다. 여기에서도 그들만의 방법론인 ‘Brand Strength Analysis’를 활용한다. 이 방법론은 7가지의 요소를 포함하고 있다.


브랜드 강점 분석의 7가지 요소

먼저 시장이다. 브랜드가 거래되는 환경으로 시장의 성장성, 변화, 진입장벽 등이 고려된다. 특히 기술적 다변화, 패션의 변화 등 상품 라이프 사이클이 고려되며 이러한 변화와 무관하게 지속되는 브랜드가 보다 오래 살아남을 가능성이 있는 것이다. 1975년 윈스톤을 누르고 담배시장의 정상에 올라선 말보로는 소비재 분야에서 ‘말보로 맨’을 통한 이미지의 지속성을 통해 최고의 브랜드 가치를 유지하고 있다.

두번째 요소는 브랜드의 안정성이다. 과거의 역사적 흐름, 시장투입기간, 브랜드 인지도나 고객의 충성도를 통해 장기적으로 살아남을 수 있는가를 판단한다. 몸에 할리 데이비슨의 문신을 새긴 HOG(Harley Owner Group)가 등장할 정도로 브랜드 충성도가 높은 할리 데이비슨사는 브랜드를 수백종의 상품으로 확대하고 엄청난 로열티 수입을 받고 있다. 이는 계속적인 브랜드 수익을 담보로 하여 보다 낮은 할인율을 적용하는 근거가 되며 시장구조의 일부로 자리잡은 브랜드의 가치는 매우 높게 나타난다.

세번째 요소는 리더십이다. 시장에 대한 가격 지배력, 유통 및 경쟁자에 대한 통제 가능성을 통해 시장을 선도할 수 있는 위치의 브랜드인가를 평가한다. 코카콜라, 마이크로소프트 등이 이에 해당한다.

네번째 요소는 추세이다. 즉 그 시대의 가치나 브랜드의 연계성을 통한 사업의 확대 가능성을 말한다. 컴퓨터 업계의 공룡 IBM, 인터넷 붐을 통해 기업 가치를 극대화한 마이크로소프트나, 컴퓨터 칩을 감자 칩처럼 판다는 인텔 등이 이에 해당하는 브랜드라 할 수 있다.

다섯번째는 마케팅이나 커뮤니케이션 활동의 일관성을 의미하는 지원 기능으로 기업의 일관된 지원이나 투자를 통해 집중적으로 육성된 브랜드인가 여부이다. 직접적인 지출 외에도 보조 활동의 질적 측면도 중요시 된다. 국내 대기업들이 기업 이미지 증대를 위해 집중적으로 육성하는 브랜드가 여기에 해당된다고 할 수 있다.

여섯번째는 지역적, 문화적 경계를 뛰어넘는 글로벌 브랜드 기능이다. 국내에 한정된 브랜드보다는 세계적으로 인정된 브랜드의 가치가 높다는 것은 두말할 여지가 없다. 국내 대기업들이 최근 가장 심혈을 기울이고 있는 브랜드 가치 증대 부분이기도 하다.

마지막으로 법적인 독점권의 유지 여부이다. 특히 인터넷의 확산과 더불어 브랜드뿐만 아니라 브랜드와 연관된 주소의 확보가 중요한 이슈이기도 하다.

이러한 일곱 가지 요소에 대한 평가 수치는 메트릭스에 의해 다시 가중 평가되어 최종적으로 적정할인율로 전환된다(<그림 1> 참조).

물론 모든 평가방법이 완벽할 수는 없으며 인터브랜드에 의해 개발된 방법론도 예외는 아니다. 그리고 이러한 단점은 재무적 평가방법의 한계이기도 하다. 우선 위에서 언급한 일곱 가지 요소들이 산정된 이론적 근거가 미약하다는 것이다. 또한 미래의 이익 흐름을 예측하는데 있어 과거의 자료를 활용할 수밖에 없다는, 예측시 항상 대두되는 문제점을 피할 수는 없다. 마지막으로 브랜드 자산의 전체 크기는 측정되었지만 구성 요소인 인지도나 속성 등의 상대적 크기나 기여도가 얼마인지를 정확히 제시하지 못해 단지 라이센싱이나 M&A 등에는 유용하나, 브랜드 자산의 관리나 전략적 활용을 위한 유용한 정보의 제공에는 한계가 있다는 것이다.

그러나 국제적으로 브랜드 가치의 산출 시 가장 신뢰성 있는 가치평가 방법의 고려 요소를 통해 브랜드 가치의 증가뿐만 아니라 궁극적으로 기업의 가치를 증대 시킬 수 있는 기본 방향을 엿볼 수 있다.


마케팅적 접근법

재무적인 접근법과 다르게 주로 고객으로부터 수집한 데이터를 분석함으로써 브랜드 자산의 가치를 측정하는 방법으로는 크게 Composition 접근법과 Decomposition 접근법으로 구분된다.

우선 Composition 접근법은 브랜드 자산을 구성하는 요소들인 인지도나 연상 등을 개별적으로 측정한 다음 이를 결합하여 브랜드 자산을 측정하는 방법이다. 이는 구성요소를 효율적으로 구분함으로써 비교대상과 직접 강·약점을 비교할 수 있으며 간단하다는 장점이 있다. 흔히 국내의 광고사나 조사 기관들이 활용하는 방법이다. 그러나 이는 결합하는 과정에서 이론적인 연계성이 불분명함으로써 브랜드 자산의 증감과 기업의 수익성과의 연관성을 찾아내기 어렵다는 단점이 있다.

이의 단점을 보완하기 위해 사용되는 Decomposition 접근법은 4단계로 구성되는데 우선 특정 고객이 특정 브랜드에 대해 나타내는 선호도나 선택확률을 측정한다. 그리고 다음으로는 그 브랜드가 없다고 했을 때 특정 고객이 갖게 될 선호도나 선택 확률을 추정한다.

세번째 단계에서는 두번째 단계에서 구한 선호도나 선택확률에서 첫번째 단계의 결과를 빼 줌으로써 특정 고객이 특정 브랜드에 대해 갖고 있는 자산을 구하게 된다. 마지막으로는 세번째 결과의 브랜드 자산을 다시 그 구성 요소별로 분해하게 된다. 그러나 이러한 접근법도 조사비용과 시간이 많이 소요된다는 단점을 가지고 있다.

재무적인 방법과 마케팅적인 방법을 통해 산출되는 브랜드 가치의 활용 목적은 약간 상이하다고 할 수 있다. 재무적인 방법은 무형자산의 가치인 브랜드에 대한 가치가 얼마인지를 계산함으로써 브랜드 자산의 크기만을 산출하는 반면에, 마케팅적 접근법에 의한 방법은 브랜드 자산의 관리 및 운영을 위해 요소별로 브랜드 가치를 측정할 수 있다.


브랜드 레버리지 전략

브랜드 가치와 연관하여 브랜드의 확대가 가치에 어떠한 영향을 미칠 수 있는가를 보는 것이 브랜드 레버리지이다. 즉 기존의 브랜드를 가지고 새로운 사업 기회로 확대 시키는 것을 의미한다. 브랜드 가치를 증대시키기 위해 집중된 브랜드를 사용할 것인가 아니면 다른 영역으로 확대된 브랜드를 사용할 것인가는 브랜드 가치를 결정하는 또 다른 중요한 요소이다.

Mckinsey 컨설팅에 의해 조사된 130개 회사의 서베이 결과는 무형자산, 특히 브랜드가 기업 성과와 높은 관련을 가지고 있음을 보여준다. 브랜드가 강력한 기업의 주주수익률(TRS)은 전체 산업 평균보다 약 1.9%가 높게 나왔으며, 브랜드가 미약한 기업은 평균보다 약 3.1%가 낮은 결과를 보여주고 있다. 물론 이러한 결과는 당연한 것일 수 있다. 왜냐하면 고객들은 물건을 구매할 때 손쉬운 선택을 하기를 원할 것이며, 물건을 구입하면서 리스크를 껴안기를 회피할 것이기 때문이다. 즉 IBM의 메인프레임 구입이 보다 효과적이며 보잉사의 제트기를 구입하는 것이 보다 안전하기 때문이다.

그런데 이처럼 보다 높은 수익을 올리는 강력한 브랜드 기업들도 좀더 살펴보면 두 가지 형태가 있음을 알 수 있다. 즉 한 분야에 집중된 형태의 브랜드와 여러 분야로 확대된 브랜드 전략을 전개하는 기업이다.

Dell컴퓨터처럼 그들의 브랜드가 주력 제품인 PC에 한정된 경우가 있는 반면, Disney처럼 과거에는 어린아이들을 대상으로 한 오락사업에만 집중하다가 최근 그 분야를 영화, TV, 소프트웨어, 테마파크, 호텔 등으로 확대한 경우가 있다. Disney라는 브랜드가 모든 사람, 모든 제품들에서 ‘나이와 무관하게 삶의 즐거움을 제공’해주는 의미로 다가오게 한 것이다.

이러한 두 가지 경우를 놓고 보면 경쟁력이 있는 회사는 어떠한 방식으로 그들의 브랜드를 사용하든지 좋은 성과를 내는 것처럼 보인다. 그러나 현상을 좀더 세분하여 들어가보면 Dell이나 Levi’s, Sprint 그리고 Gillette와 같이 브랜드를 집중하여 사용하는 기업들의 성과는 전체 산업 평균보다 약 0.9% 정도의 높은 성과만을 냄으로써 전체 브랜드 자산이 강력한 기업들의 평균인 1.9% 보다는 낮은 결과를 보이고 있다. 이에 반해 Disney나 GE, American Express처럼 그들의 브랜드를 확대하는 전략을 구사하는 기업들은 약 5% 정도의 높은 주주수익률을 올리고 있음을 알 수 있다.

물론 이러한 결과가 모든 기업들이 브랜드 확대 전략을 구사해야 한다는 것을 의미하는 것은 아니며 성공적으로 적용되는 것은 더욱 아니다.


언제, 어떻게 레버리지 할 것인가

Charles Schwab은 기존의 거래 방식에서 PC를 통한 사이버 거래로 사업을 확대하는데 10년의 기간이 걸렸다. 넥타이에서 남성용의류로 확대한 Ralph Lauren, 인터넷 서점에서 음악과 비디오로 확대한 Amazon은 그들의 브랜드 레버리지를 더욱 빠르게 진행하였다. 이는 GE가 전구에서 가전으로 브랜드를 확대하는데 40년이 걸렸으며, Gillette가 면도기에서 면도용 크림으로 브랜드를 확대하는데 25년이 걸린 것에 비하면 엄청나게 빠른 속도로 그들의 브랜드를 레버리지 한 것이다.

또한 Ivory Soap는 기존 비누제품에서 샴푸, 파우더로 제품을 확대하면서 브랜드 레버리지 전략을 사용하였다. 이는 기존제품과 관련성이 있는 부분으로의 확대 전략이다. 그러나 Virgin그룹은 이와 반대로 그들의 본연의 사업과 무관한 항공사업, 금융사업, 그리고 음료수인 콜라에까지 브랜드 레버리지를 전개하였다.

성공적인 브랜드 레버리지를 위해서는 언제, 어떠한 방식으로 해야 하며 레버리지가 가능한 브랜드는 무엇일까? 이러한 물음에 정확한 정답을 내리기에는 어려움이 있다. 그러나 이러한 전략을 구사하기 위해 참고할 만한 분석 결과를 통해 자신의 브랜드에 적합한 전략이 무엇인지를 한번 고민해볼 수 있을 것이다.


적합성과 성과의 결합을 통한 경쟁력 평가

어떤 형태로 브랜드 레버리지를 전개할 것인가는 브랜드의 개성뿐만 아니라 어떠한 브랜드로 시작했는지가 중요하다. 이를 기초로 다른 제품으로의 확대에 대한 적합성을 평가하고 또 다른 한 축으로는 다른 분야에서의 성과가 기존의 브랜드에서 얻고 있는 성과와 비교하여 어떤 결과를 낼 것인가에 대한 분석이 요구된다.

Ralph Lauren의 예를 들어보자. 고객들은 넥타이에서 시작된 브랜드 이미지가 남성 엑세서리(78%), 케쥬얼복(73%), 그리고 비즈니스 정장(71%)에 대해서는 높은 적합성이 있다는 반응을 보인다. 반면 여성복이나 어린이용 옷에 대해서는 좀더 친숙하지 않은 이미지일 것으로 생각한다. 영화나 항공사업, 보험 등에 대해서는 연계성이 미약하여 더욱 적합하지 않은 분야라고 생각한다. 성과측면에서는 39%가 엑세서리 분야에서는 지금보다 나은 성과를 보일 것으로 예측한다.

이러한 서베이 결과인 적합성과 성과를 결합함으로써 경쟁력에 대한 평가 지수를 만들어 내는 것이다. 분석방법을 다른 기업의 브랜드에 적용함으로써 소비자들이 생각하기에 미래에 어떠한 브랜드 전략을 전개하는 것이 보다 효과적인가를 알 수 있는 맵이 작성된다(<그림 2> 참조).

고객들은 과거에 집중되었던 브랜드인 Levi’s나 Victoria’s Secret등은 향후에도 기존의 전략을 유지하는 것이 보다 효과적인 브랜드일 것이라고 생각한 반면, 과거에도 확대전략을 구사하였던 Disney나 IBM, Sears 등은 향후에도 확대전략을 가속화하는 것이 바람직할 것으로 생각한다. 한가지 재미있는 사실은 집중전략을 고수하고 있는 AT&T나 Wal-Mart와 같은 브랜드가 향후 확대 전략을 전개하더라도 경쟁력이 있는 브랜드 레버리지 전략이 될 것으로 생각하고 있다는 것이다.

그렇다면 과거에 집중했던 기업들은 계속해서 관련분야의 극히 일부 분야로의 확대를 통한 집중을 해야만 하고, 과거에 확대전략을 전개했던 기업은 더욱 더 확대를 가속화 할 것인가? 그리고 애매하게 중간에 걸려있는 기업들은 또한 어떤 방향으로 전략을 수립해야 할 것인가.


유형별 브랜드 전략

집중된 브랜드에 대해 소비자들은 ‘젊은, 흥미로운, 모험심 강한, 독점적인, 야외활동이 연상되는, 그리고 낭만적인’이라는 반응을 가장 많이 나타냈다. Victoria’s Secret에 대해 소비자들은 다른 브랜드에 비해 높은 72%가 낭만적이다는 반응을 보였다. 또한 Levi’s에서 야외활동을 떠올리는 소비자가 40%로 다른 브랜드에 비해 개성적인 결과를 나타내고 있다.

이처럼 집중된 브랜드가 전개해야 할 전략은 첫째, 최초 브랜드범위에서 유사 범위로의 제한된 확대를 통해 끊임없이 연관되고 새로운 개념으로 변화시켜야 한다는 것이다. 비록 제품측면에서는 한정된 브랜드를 사용하고 있으나 브랜드가 나타내는 상징성에 대해서는 새로운 변신을 추구해야 한다는 것이다. Gillette는 남성용 면도기에서 면도용 크림으로, 그리고 면도 후 사용하는 스킨으로, 폭은 비록 좁지만 새로운 이미지를 지속적으로 창출해냈다. 그리고 이제는 관련 분야라 할 수 있는 여성용 면도제품으로 브랜드를 확장하고 있다. Dell 컴퓨터의 경우는 저가 컴퓨터의 이미지에서 고급 서버로의 이미지 변환을 하고 있으며, 코카콜라는 기존의 콜라에서 소프트한 탄산음료로 그리고 청량음료라는 새로운 이미지를 지속적으로 만들어 내고 있다.

둘째, 가능한 새로운 기회로 신속하게 움직여야 한다. 코카콜라는 다양한 채널과 지역을 통해 대량 판매전략을 성공적으로 수행한 경우이다. 기존의 자판기, 슈퍼마켓, 편의점의 판매뿐만 아니라 영화관, 비디오가게, 심지어는 택시에서까지도 제품을 판매하고 있다. Nike사의 경우도 그들만의 브랜드를 판매하는 Nike Town을 통해 효율적인 판매를 수행하고 있다. 또한 1994년부터 지역 확대전략을 통해 세계 100여 개국에서 그들의 브랜드를 확장하고 있다.

셋째, 전략적인 제휴를 활용하는 것이다. Starbucks가 효과적으로 그들의 브랜드를 알릴 수 있었던 것은 United Airlines와 Barnes & Noble과의 팀웍에 의해서 효과가 배가되었기 때문이다. 또한 Wal-Mart는 멕시코에서의 확대전략을 위해 국제적인 유통업체인 Cifra와 손을 잡았다.

확대 브랜드의 전략은 첫째, 다양한 비즈니스를 하나로 엮을 수 있는 ‘황금의 실’ 역할이 필요하다. Sony의 경우 이러한 역할을 심플하며 우아한 디자인이 수행한다. 디자인이 브랜드의 개성을 정의함으로써 소비자들은 Sony라는 브랜드에서 항상 이처럼 멋진 디자인을 기대하게 되는 것이다. Disney의 경우 이러한 역할을 ‘무한한 즐거움’이라는 브랜드 이미지가 담당한다.

둘째, 높은 신뢰성의 구축이다. 소비자들은 IBM이나 AT&T의 제품을 구매하면서 결코 실망하지 않을 것이라는 확신을 가지고 있다. IBM의 브랜드는 이러한 고객의 신뢰를 바탕으로 컴퓨터 산업에서 고전을 하던 회사를 다시 회생시키는 중요한 역할을 수행하였다.

셋째, 공격적으로 레버리지를 진행한다. 브랜드 경쟁 강도가 심하지 않은 분야로 재빠르게 사업을 확장하면서 기존 브랜드의 강점을 최대한 활용하는 것이다. Sears의 경우 지난 10년간 성장의 75%가 핵심 사업인 유통과 무관한 분야에서 이루어진 것이다.

어중간한 위치를 점하는 브랜드의 전략은 첫째, 경쟁강도가 약하거나 미약한 브랜드 사업군에서 성공적 진입을 시도하는 것이다. 특히 미약한 분야이지만 소비자의 질이나 지속성, 신뢰성이 높다면 보다 희망적일 것이나, 경쟁 기업들이 방어가 강력하다면 좁은 지역에 한정된 전략에서 기업 이미지를 우선적으로 강화하는 것이 필요하다.

둘째, 브랜드가 리더십이나 신뢰성에서 높은 경쟁력을 갖출 수 있는 잠재적 역량이 있다면 핵심사업 외 분야로 진출을 시도하는 것이다. 이러한 전략들은 어떻게 생각하면 궁극적으로 경쟁우위를 확보하는 방안이 무엇인지를 판단하여 재빠르게 전략적 포지셔닝으로 이전해야 한다는 것을 의미한다.

브랜드 가치를 정확히 평가하고 이러한 가치를 좀더 효과적으로 증대 시킬 수 있는 브랜드 레버리지 전략은 향후 가속화될 무형자산의 중요성과 더불어 브랜드를 전략적으로 어떻게 활용해야 될 것인가를 되돌아보게 한다.

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