허먼 밀러(Herman Miller)라는 미국 굴지의 가구 회사의 전 회장인 맥스 디프리(Max De Pree)는 따르는 일의 중요성에 대해서 아주 멋진 비유를 들었다. "야구에서 투수가 아무리 잘 던져도 그것을 제대로 받을 수 있는 좋은 포수가 없으면 아무 의미가 없다." 따르는 이가 없는 리더가 어떻게 존재할 수 있는가? 사병들 없는 장군을 장군리라 할 수 있는가? 양들이 없는 목사자 어떻게 목자가 될 수 있겠는가? 디프리는 리더는 자기를 따르기로 선택한 사람들에게 빚을 진 존재임을 항시 잊어서는 안 된다고 주장한다.그러므로 리더자는 자신을 따르는자들에게 빚진자의 심정으로 배려해야 한다. 이런 배려는 또 다른 생산력과 따르는 자들의 재능과 잠재력을 발휘하게 하는 원동력이 된다. 많은 연구결과에서 나타나듯 상관의 배려와 부하직원의 생산성에는 절대적인 연관관계가 있다. 서로를 배려하는 인간관계 속에서 이상적인 팀을 이루었을 때 좋은 결과는 자연스레 따라온다. 서로를 배려하는 가운데 팀원들은 안정감을 가지게 되며, 서로를 도우려는 성향이 강해진다. 따라서 긍정적인 결과를 거두고 싶다면 지금부터 우리 주위에 탄탄한 팀워크가 이루어질 수 있도록 서로가 배려해야 한다.
1. 협력자들을 백만장자로 만들어라.
현대 기업의 승패를 좌우하는 것은 종업원 숫자보다 종업원 전체의 사기(士氣)이다. 스톡옵션으로 대표되는 이런 이익분배 제도는 성공적 기업에서 어렵지 않게 찾아 볼 수 있다. 미국의 간판 IT(정보기술) 회사인 시스코시스템즈는 스톡옵션을 도입해 사원들이 회사에 자긍심을 갖는 독특한 기업문화를 만들어 냈다. 존 챔버스 회장은 전체 스톡옵션의 40%인 2,300여 명이 백만 장자 대열에 합류했다. 직원을 백만 장자로 만들어주는 회사이다보니 이직률도 3%내로 미국내 기업중에서 가장 낮은 수준이다.
2. 부하직원들의 능력개발에 큰 관심을 갖는다.
경영스타일에는 카리스마적인 독단적인 스타일이 있고 다른 하나는 주위 사람들의 힘을 키워서 일하는 협조적인 스타일이 있다. 카리스마적 열정적인 스타일로 경영을 하는 사람은 그 조직권안에서 그 사람이 없으면 안 된다. 개인의 능력과 개인의 영향력이 크기때문에 그 리더의 능력과 비전에 따라 제품의 질, 방향에 아주 밀접한 관계를 갖는다. 또 다른 경영스타일은 개인의 능력은 분명해 보이지 않지만 조직의 힘을 길러내고 개인의 특성과 재능을 살려서 일하게 하는 스타일이다. 이런 스타일의 리더십이 사실상 21세기를 주도하는 리더십이라고 할 수 있다. 조직을 강화시키는 것이다. 조직의 원활한 움직임이 있도록 만드는 것이다. 이러한 스타일의 경영자는 대부분 부하직원들의 전문능력 개발을 위해서 지원자가 능력에 따라 일하게 하는 것이다. 부하직원들의 능력을 개발하기 위해서 지속적인 교육과 후원이 필요하다. Robert Greenleaf가 "당신이 접할 기회가 있는 모든 사람을 개발시켜라"고 한 것 같이 힘이 닿는 한 부하직원들의 미래의 능력을 개발하는데 후원자가 되라.
3. 성과에 대한 보상을 확실하게 하라.
삼성의 보상제도를 한마디로 표현하면 '성과 있는 곳에 보상이 있다'라는 것이다. 삼성은 성과에 따른 보상을 철저하게 시행할 뿐만 아니라 한마디로 파격적인 보상을 한다. 1)특별보상금은 특별한 성과가 있을 때 직원들을 격려하고 노고를 치하한다는 의미로 지급되는 보너스 개념이다. 때로는 기본급의 200-500%의 특별상여금을 지급해 받는 사람도 너무 파격적이어서 적지 않게 놀라는 경우가 있다. 2)생산성 격려금은 순수한 의미 그대로 생산선 향상을 독려하기 위해 직원들에게 지급하는 격려금이다. 1년에 두 번 지급하는데 보통 상, 하반기로 나누어서 지급한다. 지급 규모는 개인별 기본급의 50-150%이고 실적에 따라 A등급에게는 150%, B등급에게는 100%, C등급에게는 50%을 지급한다. 3) 이익분배금이라 불리는 PS제도는 경영성과을 통해서 창출된 이익을 주주들에게 나누어줄 뿐만 아니라 종업원들에게도 나누어 주기 위해 2000년에 도입한 보상제도이다. 지금까지 지급해오던 생산성 격려금 PI제도와는 전혀 다른 새로운 개념의 제도이다. 목표이익금을 초과달성했을 경우라 지급되는 것이며, 초과분의 20%를 임직원들에게 분배한다. 물론 부조건 주는 것은 아니고 연봉의 50%가 상한선으로 책정되어 있다. 신입사원 및 모든 간부들에게 믿기지 못할 정도의 보상을 해 준다. 신입사원 신**씨의 실제 계약연봉은 2,300만 원이다. 그런데 신**씨의 연간 수령 총 연봉을 자세히 들여다보면 놀라지 않을 수 없다. 월 기본급여가 100만 원, 특별 상여금500만 원(기본급의 500%), PI300만원(기본급의 300%), PS920만원(연봉의 40%)을 합해서 계산한 총 수령액은 4,020만 원이다. 웬만한 회사의 과장이나 차장급이 받는 연봉과 맞먹는 액수이다. 간부급 연봉을 들여다봐도 놀랄 만하다. 현장에서 엔지니어로 일하고 있는 김**(부장급)의 2004년도 계약연봉은 6,000만원이다. 그런데 김**이 지난해 받은 각종 성과급 인센티브를 합산해 보니 연말 총 수령액은 1억 2,000만원 가량이었다. 부장 연봉이 웬만한 기업의 임원급 연봉보다 많고, 중소기업이 사장보다도 많다는데 놀라지 않을 수 없다. 삼성은 성과에 대한 보상이 그야말로 확실하다. 이렇게 파격적인 보상 앞에 몸을 사실 사람이 어디있겠는가. 2008년 11월 9일, 삼성의 관계자는 "스톡옵션을 폐지한 대신 도입한 장기 성과급을 임원들에게 지급하기로 결정하고 대상자를 삼성전자 전체 임원 800여 명 가운데 2008년 말 현재 3년 이상 상무보 이상의 직급을 맡은 임원 400여명으로 알려졌다. 대략 직급에 따라 장기성과급을 차등 지급할 예정이며 지급 규모와 대상으로 볼 때 1인당 수령액은 평균 10억 원 안팎으로 추정된다. 대상 기간 중 신규 임원과 퇴직 임원들을 지급 대상에 포함할 경우 1인당 평균 수령액은 4-5억으로 줄어들 가능성도 있다. 삼성은 2004년까지 임원들에 대해 스톡옵션을 지급했지만 각종 부작용이 나타나자 이를 폐지했다. 그 대신 임원들이 단기 성과보다는 미래 전략에 충실하도록 하기 위한 인센티브 제도로 3년에 한 번씩 장기 성과급을 지급하기로 2005년 결정해 올해가 이를 지급하는 첫해지만 아직 지급하지 못했다.
4. 인력의 차별화 법칙을 사용하라.
GE의 인력차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위20%, 중위70%, 하위10%의 세 범주로 분류한다. 각각의 범주에 맞도록 행동을 강조한다. 대부분 기업들은 직원을 차별화지만 행동으로 옮기는 일에는 부족함이 보인다. 인력에 대한 차별화가 실현되면 상위 20%의 사람들은 보너스, 스톡옥션, 칭찬과 격려, 교육훈련 드으이 다양한 정신적, 물질적 보상을 받게 된다. 최고의 직원들은 그에 상응하는 대접을 받는 것이다. 그렇기 때문에 차별화를 실행하는 기업에서는 스타성이 다분한 직원들을 놓치는 일이 거의 없다. 한편 중위 70%는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매주 중요하다. 이들이 대부분 차지하고 있기 때문이다. 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영 자체가 불가능하다. 또한 '20-70-10'이라는 인력분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다. 중위 70%에 대한 교육훈련과 적극적 피드백, 신중한 목표 설정이 기업 인력관리의 상당 부분을 차지하는 것도 바로 이런 이유 때문이다. 만일 이 그룹에 특정한 가능성이 있는 사람이 있다면 관리자는 그들이 여러 사업과 직무를 두루 거쳐 경험과 지식을 늘리고 자신의 리더십 기술을 시험받을 수 있도록 해주어야 한다. 관리자는 중위 70%를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해 주어야 한다. 70%나 되는 대다수의직원들을 잃고 싶지 않다면 또한 그들이 향상되기를 원한다면 꼭 그렇게 해야 한다. 마지막으로 하위 10%에 속하는 사람들에게는 '회사를 떠나야 한다'고 말해 주어야 한다. 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 이처럼 하위 10퍼센트에 속한 사람들에게는 경력을 쌓게 하여 그들이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하여 그들이 다른 곳에서 활기차게 일할 수 있는 기회를 제공한다.