(토론 특보①) CBS, 지금이 골든 타임입니다 - 제1주제 발제

[양승진]

**CBS 양 노조 통합을 위한 공동토론회가 지난 11월 9일 목요일 저녁 6시부터 9시까지 열렸습니다. 토론회는 통합 찬반투표를 앞두고 왜 노조를 통합해야 하는지 그 이유와 목적, 필요성을 조합원 여러분께서 판단하는 데 도움을 드리기 위해 마련됐습니다. 

토론회는 <경영>, <정관>, <통합> 세 개의 세션으로 진행됐습니다. <경영>과 <정관>을 공동토론회의 주제로 삼은 이유는 명확합니다. 통합의 정신이 회사를 올바로 견제, 비판하는 ‘노조의 건강성 회복’에 있기 때문입니다. 

지금은 김근상 이사장 퇴진운동과 사장 연임 국면의 리더십 교체 문제에 모든 역량을 집중해야 할 때입니다. 반드시 통합의 시너지가 발휘돼야 합니다. “현 사장의 경영능력을 어떻게 평가할 것인가?”, “사장 선출 구조와 이사회 역할 어떻게 바꿀 것인가”라는 주제는 이런 공동목표에 대한 각 노조의 입장을 살피기 위해 채택됐습니다. 발제와 질의, 토론 내용을 통해서 동지 여러분께서 판단해주시기 바랍니다. 

끝으로 <통합> 세션에서는 “CBS공동체 회복을 위한 노조통합 어떻게 할 것인가?”라는 물음을 가지고 토론을 벌였습니다. 불신을 걷어내고 신뢰의 씨앗을 다시 뿌리기 위해서 통합은 진정 어떤 모습이어야 하는지, 어떻게 해야 진정한 통합을 이뤄낼 수 있는지 양 노조의 생각과 입장을 주의 깊게 살펴주시기 바랍니다. 

각 세션에서 같은 주제에 대해 양 노조가 각각 발제를 했고, 이를 모두 특보에 싣기엔 분량이 많아서 우리 노조 발제문만 여기 싣습니다. 그러니 구 노조의 발제문을 확인하기 위해 구 노조 특보도 꼭 참고해 주시기 바랍니다.  

우리가 통합으로 가는 관문을 통과할 수 있을지는 오직 동지 여러분이 행사하는 한 표 한 표에 달려 있습니다. 찬성이냐 반대냐? 판단의 기준을 삼는데 이 특보를 요긴하게 써주시기 바랍니다.**

우리 CBS노조는 첫 발제주제에서 CBS사장은 지속가능한 경영능력을 갖춘 미디어전문경영인이어야 한다고 주장했다. 매출성장과 비용관리를 통한 영업이익 증대라는 성과관리라는 좁은 의미의 경영에서 벗어나야 한다. 

조직의 공동목표를 분명히 제시하고 한 방향으로 나아갈 수 있도록 인사정책과 조직관리를 통해서 조직을 통합해야 한다. 또, 미디어생태계, 한국교회의 흐름, 인구사회학적 변화에 따른 외부환경에 적응하여 상황에 따라 비즈니스 모델을 적절히 수정하며 선제적인 위기관리능력을 발휘해야 한다. 

CBS사장은 이렇게 다면적인 능력을 갖춘 미디어전문경영인이어야 한다. 

CEO가 떠나도 CBS는 지속가능해야 한다. 한용길 사장은 지속가능한 CBS를 위해 어떤 경영능력을 보여주었는가? 

다음 순서에 따라 살펴보았다.

 

한용길 사장의 신사업 중 핵심사업에 해당하는 <영화사업>은 시작부터 CBS에 대한 기독교영화 독점공급권을 부여하는 ‘컨설턴트 계약서’로 잡음이 많았다. 연 60~80억 원을 벌어들일 수 있는 대박사업이라며 전국 단위의 대규모 물량을 투입했지만 결과는 참담했다. 2017년부터 ‘기독교문화사업의 일환’이라는 명분으로 계속되고 있고 개봉편수를 조절하면서 적자사업 이미지를 벗기 위해 손익을 맞추려는 모습을 보여주고 있다. 

<종교개혁 500주년사업> 역시 ‘수익사업’으로 선전하면서 오히려 ‘500주년’의 의미를 퇴색시켰다는 지적을 받았다. 특히, ‘나부터’ 캠페인은 비리의혹 김근상 이사장의 취임으로 ‘너부터’라는 비아냥을 듣는 부끄러운 CBS의 민낯을 보여줬다.

신사업 분야에서 부분적인 성과를 냈다고 평가하는 <CMS>와 <Joy4U>의 경우는 어떨까?

<CMS>의 경우, 의미 있는 성장을 위해선 헌금 기여자에게 가치 있는 ‘명분’을 제공하기 위한 세심하고 보편적인 감동과 선한 영향력을 미칠 수 있는 ‘기획’이 필요하다는 지적을 받는다. 

<JOY4U>의 경우, 연 3억이 넘는 수익을 냈다고 자랑하지만, 내용상으로 보면 JOY4U의 시장가치로 만들어진 수익이 아니라 아랫돌 빼서 위에 얻는 수익이 대부분이다. 더 심각한 문제는 제작방식이다. 인터넷방송에 準지상파급 인력과 제작비를 투여하고 있다. 편성국 인력부족의 주요 원인이 되고 있다. 

신사업을 종합평가해보자. 신사업은 사업추진단계부터 객관적인 사업성 평가와 최소한의 준비 없이 사장 개인의 판단과 연줄에 의존해 일방통행식으로 시작되었다. 원가분석과 시장조사, 자체 보유 자원에 대한 평가과정은 소홀했다. 시스템이 가동될 수 없는 구조였다. 사장 스스로 시스템을 무시했기 때문이다. 어느 누구도 이의제기하지 못하는 일방통행식 의사결정은 사장 이외에 누구도 신사업에 대해 책임질 사람이 없게 만들었다. 

결국 신사업은 방만한 비용지출과 자원낭비로 CBS 전체 경영을 악화시키는 원인이 되었다. 무엇보다 신사업은 방송사로서 새로운 길을 준비하고 개척해가야 할 뉴미디어 분야를 제쳐두고 한용길 사장 개인 관심사에 회사의 모든 역량을 집중하는 꼴이 되었다.

 

매출과 비용관리를 통한 영업이익 확대는 어땠을까? 2016년도 실적부터 보자. 

4년 만에 매출액 감소를 보였던 2016년이었다. 2009년 글로벌 금융위기와 2012년 종편출범과 미디어랩법 제정이라는 외부환경 요인으로 매출액 감소가 발생한 적은 있었다. 2016년은 이런 외부적 요인 없이 매출액 감소가 발생했다.

 

영업이익이 2015년에 비해 14억 원이나 큰 폭으로 감소했다. 영업이익률은 0.21%로 주력사업에서 투입에 비해 수익률이 현저히 떨어졌다. 영업이익 감소가 지속될 경우 투자여력 확보는커녕 재무구조 부실화 가능성이 커진다. CBS의 미디어, 선교분야 사업의 영업성과에 위험신호가 켜졌다는 신호로 읽힌다.  

위험신호는 본사와 라디오 수익구조 악화에서 비롯됐다. 과거의 두 가지 통념이 무너졌다. “본사가 지역을 먹여 살리고, 라디오가 적자투성이 TV를 먹여 살린다”는 통념 말이다.

본사의 방만경영과 주력사업실적이 악화되고 있고 라디오 중심의 수익모델이 한계상황에 다다랐다는 시그널이다. 

본사의 영업적자는 글로벌 금융위기 때도 2억8천2백만원에 불과했다. TV 적자는 8억7천만원인데 비해 라디오 적자는 무려 100억 원이 넘는다.

 

2017년도 상반기, 정확히 말하면 7월까지 누적손익은 어떤지 살펴보겠다.

당기순이익 4억 원! 

고액개인헌금이 주도한 선교후원금 큰 폭 증가와 김영란법으로 도입된 인센티브제로 판매수수료 대폭 감소가 큰 역할을 했다. 여기에 홈앤쇼핑 배당수익과 부산, 제주의 전파보상금까지 3억 원 가까운 보너스 까지 더해졌다.

이런 보너스는 2017년 말 손익계산 때도 계속된다. 이른바 ‘2016년 제도개선 3자협상’의 선물이다.

퇴직금누진율 단수제 구간이 5년 더 길어졌기 때문이다. 22억 정도의 회계상 이득이 더해진다. 우리 시니어들도 약 15%의 임금손실 희생을 받아들였다. 고통분담하겠다고 사장도 임금을 15% 삭감했지만, 현금으로 가져가는 판공비가 만만치 않다고 한다. 사실이라면 생색만 내왔던 셈이다. 이런 장수를 믿고 돌격 명령에 따를 병사가 몇이나 될까.  

다음 살펴볼 비전 제시와 리더십에서 적나라한 면모가 드러난다.

취임 초기부터 조이커뮤니케이션과의 관계는 제대로 정리했을까 의혹이 끊이질 않았다. 사장의 신사업 관심영역은 자연히 영화를 비롯한 문화사업이었다. 공연 하드업체까지 직접 챙기면서 공연제작의 독립성이 사라지고 있다는 얘기도 들렸다. 

조이커뮤니케이션 시절 관련된 아티스트들의 공연 출연도 빠지질 않았다. 파주포크페스티벌은 취임 첫해부터 공연기획센터 고정행사로 이어가고 있고, 최근에는 재단 부이사장의 아들이 참여한 디코다앙상블이 전국투어를 했다. 연임통과를 위한 재단이사회 주요 임원 챙기기라는 얘기다. 

최근 조직개편에서 경인센터가 보도국 관할을 벗어나 미디어본부 직속으로 편제된 것도 주목할 부분이다. 정상적인 뉴스보도기능의 운영도 문제지만, 경인센터가 관할하는 협찬수익의 리베이트 배분 문제가 뇌관이 될 수 있다. 미디어본부장 직속이란 중간통제 없이 사장의 영향권에 더 가까워졌다는 것이기도 하다. 

지난 6월 양 노조가 공동으로 설문조사한 비전과 리더십 평가를 보자. 조직, 인사, 정책 등을 통한 비전 실행 항목에서 압도적으로 부정평가를 받았다.

 

공사구분을 못하고 원칙이 없으며 도덕성이 의심된다는 응답도 높다.

 

결론은 이렇다. ‘사장놀이’에 비전과 리더십이 실종됐다. 그럼, 인사와 조직관리는 어떨까?

“인사는 만사”라는데 한용길 사장은 CBS에 재앙을 투척했다. ‘보은‧보복‧측근’이 인사원칙이었던가. 인사기준과 원칙이 무너지면서 인사를 통한 공정한 보상이라는 룰이 사라졌다. 

줄서기를 잘하면 된다는 믿음이 팽배한 조직은 이미 조직이랄 것도 없다. CBS에 이런 재앙 같은 상황이 벌어진 적이 있었나? 재앙의 여파, 즉 ‘줄서기 조직문화’는 한용길 사장 이후에도 개선되기 어렵다는 우려가 나온다.

그래서 이런 말이 유행했다.

 

기획조정실의 기능은 사실상 취임초기부터 기능정지상태에 들어갔다. 경영본부와 기획조정실은 경영진단과 예측에 있어서 건강한 견제와 균형을 이뤄야 한다. 하지만 한용길 사장 재임 동안 특정 부서로의 권한집중이 강화됐다.

 

‘측근‧무능’으로 요약되는 밀실경영으로 조직을 이끌면서 CBS에서 인사와 조직은 무너졌다. 이것은 사장의 실패를 의미할 뿐 아니라 결국 CBS의 붕괴를 의미한다.

 

뉴미디어정책의 방향은 모호했다. 그나마 무대책이었다가 노조에 이끌려 나온 정책이었다. 

미디어생태계 변화에 둔감하고 무지했기 때문이다. 목적과 방향 없이 조직간 힘겨루기 끝에 졸속으로 디지털미디어센터가 탄생했다.

 

인터넷, 모바일, IoT, 인공지능, 빅데이터로 이어지는 디지털혁명의 중심에서 급변하고 있는 미디어생태계에서 생존하기 위해서는 미디어전략의 수정과 재설계가 반드시 필요하다. 이것은 시니어의 생존문제가 아닌 주니어의 생존문제와 직결된 문제다.

오디오 컨텐츠가 다시 중요해지고 있다. 강력한 오디오 플랫폼이 AI스피커와 함께 부상하고 있기 때문이다. TV에 이어서 라디오도 디지털의 도전을 강력하게 받고 있다. “우리는 지금 오디오의 거대한 변화 한 가운데 있다. 라디오는 서서히 그 지배력을 디지털에 빼앗기고 있다. 스마트폰이 그 변화를 이끌고 있다. 라디오는 자동차 덕분에 버티고 있지만, 온디맨드 오디오가 큰 시장을 형성할 것이다.” 블룸버그와 함께 기믈릿 미디어를 세운 맷 리버의 이야기다. 

청취율 지상주의에 빠져 음악과 시사에 올인하고 있는 CBS라디오의 전략수정이 필요한 이유다. 음악은 저작권 문제로, 시사는 컨텐츠의 휘발성 때문에 비즈니스 모델로서 한계를 지닌다. 교양, 정보, 오락에 이르기까지 대중들이 원하는 다양한 컨텐츠로 확장해야 한다. 

지금까지 신사업부터 미래정책까지 현 한용길 사장의 경영평가를 해봤다. 

미디어전문경영인으로서의 자질은 갖추고 있지 못하다는 것이 종합적인 평가다. 지금 정권교체 후 공영방송 정상화가 진행 중이다. 2018년 6월 이후에는 미디어법 정비로 미디어 시장에 빅뱅이 일어난다고 한다. CEO는 떠나도 CBS는 지속되어야 한다. 더 늦기 전에 CBS의 시스템이 더 무너지는 것을 막아야 한다.    

              

토론회에서는 그린벨트 해제가 목전에 와있다는 송신소부지 개발사업에 대한 논의도 뜨거웠다. 

“그린벨트가 해제되고 나서 사업성 따져도 늦지 않다. 사업성이 나쁘면 그때 가서 포기해도 된다.”

이 말 하나로 송신소개발사업의 타당성 검토는 형식적인 것이 되어버렸다. 장밋빛 재원조달계획에 터무니없는 “추가수익 191억 원”으로 직원들을 홀렸다. 하지만, 실상이 드러나기 시작했다.

  

첫째, 송신소 대체부지는 없었다. 신사옥 옥상에 송신기를 설치한다는 것이 기본계획이다. 전자파 유해성 문제로 직원들의 건강은 물론 인근에 들어설 임대아파트에 누가 입주하려 할까? 대안으로 AM채널 반납? 북한선교의 소중한 자산이다. 평양에서 가장 잘 수신되고 인기 있는 채널이 우리 AM 837KHz다. 북한선교를 위한 통일비전센터의 명분이 서질 않는다. 

둘째, 최소 8년간 600억 원이 넘는 금융부채에 시달려야 한다. 대지 3,700평, 연면적 8천 평의 신사옥을 다시 구입하는 데에 744억 원이 들어간다. 재원조달계획에 따르면 사옥담보 대출로 471억 원을 마련한다. 계획대로라면 3년 뒤쯤 신사옥으로 이전하게 되는데 현재 150억 원의 금융부채에 추가로 471억 원의 금융부채를 떠안게 되는 셈이다. 600억 원이 넘는다. 신사옥 이전 후 최소 8년 동안 막대한 금융부채를 지고 살아야 하는데 공교롭게도 CBS에게는 이 기간이 퇴직금 부담을 가장 크게 져야 하는 때다. 

셋째, 장밋빛 추정 수익에 대체부지와 방송장비 비용은 제대로 반영도 되어 있지 않다. 방송을 끊지 않고 목동사옥에서 신사옥으로 이전하려면 새 방송장비를 신사옥에 미리 갖추고 있어야 한다. 새로운 방송장비 구입이 반드시 필요하다는 얘기다. 그런데 사옥이전 비용으로 22억 원이 설정돼있다. 3년 전 HD전환 장비구입과 설치에만 수십억이 들어갔다. 신사옥으로 이전하기 위해서는 최소 150억 원에서 200억 원까지 필요하다는 주장도 나온다.

사측이 밝힌 수익 논리는 이렇다. 목동사옥 임대수입으로 208억 원, 임대아파트 사업배당으로 373억 원, 초기 투자한 보통주 220억 원을 되돌려 받아 471억 원의 담보대출원금과 138억원의 이자를 정리하고 192억 원의 이익을 남긴다는 주장이다. 

주택경기 변동 리스크와 목동사옥 공실 문제를 반영하지 않은 100% 장밋빛 가정이다. 또한 신사옥과 새 송신소 건립에는 뭉칫돈이 당장 필요하지만 예상 수익들은 최소 임대기간 8년에 걸쳐 분할 지급받는 돈들이다. 무엇보다 송신소 대체부지 비용과 방송장비 구입비용을 고려하면 192억 이익은커녕 막대한 손실을 입게 될 가능성이 높다.

우리는 입안작업이 마무리되기 전에 즉각 노사와 재단이사회 3자가 참여하는 공론화위원회 구성을 요구한다. 

일단 문턱을 넘고 나면 뒷걸음하기 어렵다는 것을 사측은 잘 알고 있다. 그런데도 졸속으로 쉬쉬하며 무리하게 추진하고 있는 이유는 무엇인가. 항간에 연임용 포석이라는 소문이 나오는 이유다. 연임사장이 떠나고 나면 악몽 같은 8년이 기다린다.

그린벨트가 해제됨과 동시에 촉진지구지정이 이루어진다. 빠르면 11월 말이다. 1차용역의 사업타당성은 이미 그 자체로 문제투성이다. 1억 5천만 원이 들었다. 2차 용역은 그린벨트가 해제될 경우 8억 원을 지불하게 된다고 한다. 사업계획 자체가 무너질 수 있는 송신소 이전 문제에 대해서는 어떤 해결책도 갖고 있지 않은데도 말이다. 

우리는 강력히 요구한다. 

 노사와 재단이사회가 참여하는 공론화위원회를 즉각 구성하라. 

 송신소부지개발사업계획에 대한 전면적인 재검토를 실시하라.

 이 사업의 전제가 되는 목동사옥 이전과 관련하여 직원들의 여론을 수렴하라.

 문턱넘기식 사업진행을 즉각 중단하라.