88년 6월, 리복의 신발사업부(RFD) 임원들이 하반기 마케팅 광고프로그램을 점검하기 위해 한자리에 모였다. 에어로빅 슈즈와 같은 한정된 제품라인들을 활성화하기 위한 카테고리 광고뿐만 아니라, 3개의 멀티제품에 대한 Umbrella campaign (88올림픽 기간의 TV광고, Reeboks Let U.B.U의 표어에 대한 TV 및 인쇄광고, Reebok의 신규 슬로건인 The Energy Return System에 대한 인쇄광고 도입방안) 도 논의할 의도도 있었다.
또한, 여기서는 Human Rights Now 월드 콘서트 투어의 마케팅프로그램에 대한 점검도 포함되어 있었다. 이것은 지난 3월29일 리복의 사장인 Joe Labonte가 유엔인권선언 40주년을 기념하는 콘서트에 스폰서로 자청하면서 리복도 국제 자선단체에 가입하고 있음을 공언함으로서 된것이다. 그러나, 리복의 이러한 Sponsorship에 대한 장점과 이 투어 연관성을 얼마나 강렬하게 대중화시켜야 하는지, 그리고 이러한 투어를 위한 마케팅 프로그램이 신발사업부 전체 마케팅 프로그램과 어떻게 연계되는지에 대한 이슈들은 내부적으로 끊임없이 논쟁거리가 되어왔다.
Company BackGround Strategy
Reebok은 1958년 영국의 JW Foster와 그이 아들들이 맞춤형 육상트랙 슈즈를 만드는 회사로 출발하였으며, 우편을 통해 전세계적인 마케팅 활동을 진행하여 왔다. 그리고, 1958년에 Reebok으로 회사명을 개명하였다. 1979년에는 Paul Fireman이라는 사람이 북미 유통권을 샀으며, 1984년에 Fireman과 그의 후원자들인 세운 Pentland Indutries Plc이 모기업을 매입하였다.
Fireman의 첫번째 북미유통 제품은 손으로 세공질한 3가지 스타일로 구성된 런닝용 운동화였으며, 고가제품이었다. 1982년에 사람들이 달리는데 관심이 줄어들고, 에어로빅이 차세대 운동으로 될것이라는 확신이 들자, Fireman은 Reebok Freestyle이라는 첫번째 에어로빅/댄스용 운동화를 시장에 출시시켰다. 이 신발은 의류가죽으로 만들어져서 부드럽고 유연하고 발끝에 주름이 있어서, 하루정도는 신고 운동하기에는 편리한 제품이었다. 또한 경쟁사의 운동화보다는 훨씬 매력적으로 보였고, 게다가 여자를 타겟으로한 최초의 운동화였다.
에어로빅 신발의 도입으로 리복은 1982년부터 87년동안 놀랄만한 성장기를 구가했다. 매출규모는 3.5백만불에서 14억불로, 순이익은 2십만불에서 1억6천5백만불로 증가했다. 그리고 리복은 1983년부터 87년까지 매출증가, 이익증가 및 당해년 자산수익율 에서 미국 주요 대기업들을 제치고 1위로 올라섰다. Fireman의 주요목표는 90년까지 20억불 규모의 다국적기업이 되는 것이었다.
리복의 성장은 기존 제품라인의 확대, 신규제품 라인 추가 및 기업인수를 통해 이루어졌다. <Exhibit 1>은 리복의 신규제품 라인도입 및 인수회사에 대한 연대별 기록을 보여주고 있다. 회사는 5개 부문으로 구성되어 있다-Reebok North America(신발사업부/의류사업부), Reebok International, Rockport, Avia, Ellese.
1987년 신발사업부(RFD)는 미국 소매업자들에게 약 42.17백만컬레를 팔았고, 그 신발들은 43불에 소비자들에게 팔려졌다. 신발사업부는 1987년 리복 영업의 71%와 수익의 88%를 책임졌다. 각 항목별 83년부터 87년까지 영업 및 평가이익은 다음의 <표 A>와 같다.
Table A. RFD Sales and Estimated Operating Income ($ millions)
1983 1984 1985 1986 1987
Net Sales $12.0 $64.0 $299.0 $841.0 $991.0
Cost of sales 6.8 37.9 171.0 475.0 562.0
Gross Margin $5.2 $26.1 $128.0 $366.0 $429.0
SG&A expense * 4.0 14.0 52.0 131.0 169.0
Operating income $1.2 $12.1 $76.0 $235.0 $260.0
*SG&A: 영업간접 비용
80년에 신발사업부는 제품판매에 급격한 다양성을 추진하면서, 79년의 3가지 종류에서 88년에는 10개의 제품범주군을 가지고 300종류 이상의 제품을 팔았다. 에어로빅 신발이 84년도에 사업부의 판매규모의 56%를 차지하였으나, 87년에는 단지 29%정도였다.
사업부는 각각 독립된 조직을 소유하고 있는17명의 소매업자들에게 직접 판매하였으며, 그들은 리복브랜드만 취급하였고, 커미션 형태로 운영되었다. 현장서비스 인원들과 판촉사원들은 리복이 고용하였고, 이들은 리복신발에 대한 특징과 편익에 대해 소비자들과 소매업자들에게 설명하기 위해 미국 전역을 순회하였다. 신발사업부는 제한된 유통전략을 사용하였다. 특수용 운동화 취급업자들과 스포츠 제품가게 및 백화점을 통해 판매되어지고, 낮은마진의 대량판매처나 할인점에는 공급을 하지않았다.
리복 신발사업부는 다른 운동화 회사처럼, 제조회사와 OEM계약를 통해 납품을 받았다.. 신발은 총 8개 국가에서 만들어졌으며, 대부분이 한국에서 생산되었고 전체 계약물량의 71%였다. 그런데, 사업부의 곤란한 점은 한국에서의 노조분쟁으로 1987년에 제품공급의 차질을 초래한 것이었다. 87년 후반에 사업부는 대만,중국,인도네시아, 태국, 필리핀으로 제조물량을 추가하였는데, 이것은 한국의 커다란 제조업체인 HS Corporation이 생산했던 3천만 컬레의 신발의 전체 물량을 이동킨것이었다.
The Athletic Footwear Industry
산업성장
81년과 87년 사이에 미국 운동화 시장은 거의 두배 이상 커졌다. 유명 브랜드 신발의 Wholesale 판매는 87년에 거의 31억불에 이르렀으며, Non-Brand도 약 4백만불 정도였다. 리복은 84년의 3.3%에서 87년에는 브랜드 신발중의 32.2%를 차지하였다.
80년대초 신발업종의 급격한 성장은 열광적인 달리기 붐으로 시작되었다. 런닝용 신발은 기존라인을 대체하지 않은 새로운 제품이었다. 70년대의 고무 즈크화와 비교하면 원료의 차별성과 보다 달리는데 월등한 좋았으며, 가격도 보다 비샀다. 또한 이것은 미국인들이 일상생활속에서도 건강을 의식하는 생활패턴으로 인해 패션제품이 되었다.
83년에는 미국인들이 다른 형태의 운동선호로 인해 런닝용 신발의 소비가 급격하게 하락했다. 그러나, 에어로빅 및 운동화 같은 신규제품군들은 산업성장에 계속적인 드라이브를 걸었다. 에어로빅 신발의 성공은 전통적인 남자용 운동화가 지배하는 카테고리와 대비되어, 많은 회사들에게 여성전용 신발의 개발을 촉진시켰다. 87년까지 나이든 여성을 타겟으로한 워킹슈즈들은 가장 빠른 성장을 보인 제품라인이었다. 산업전문가들은 88년에는 미국내에 운동화 시장이 8-12% 성장을 기대하고 있었다.
87년에 리복은 또한 45억불정도인 해외 브랜드시장중의 4.4%를 차지하고 있었다. 외국의 신발시장은 미국에 비해 3-4년정도 뒤쳐저 있었다. 87년에 유럽에서 에어로빅 붐이 일었고, 여성용 운동화 시장도 성장하기 시작했다.
경 쟁
2위 업체인 나이키는 84년에 31.3%에서 18.6%로 점유율이 하락하였다. 64년에 설립된 나이키는 70년대 후반에 고기능성의 런닝용 신발로 인해 급부상하기 시작했다. 그러나, 84년에 나이키는 에어로빅 유행을 무시했고, 런닝용 신발이 회사성장을 지속적으로 유지해줄 것이라는 잘못된 계산을 하였다. 회사창고는 런닝화 재고로 넘쳐났고, 그래서 저가로 마구 팔기 시작했다. 이러한 행위는 나이키의 명성에 오명을 남겼고, 83년부터 85년까지 9%의 성장율을 기록하였다. 그러나, 85년에 미프로농구 Chicago Bulls의 Michael Jordan의 이름을 딴 Air Jordan Basketball 신발이 약 1억불의 판매고를 기록하였으나, 86년 마이클 조단이 시즌초에 다리골절 부상과 때맞추어 급격하게 하락하였고, 86년에 나이키는 1위 자리를 리복에게 넘겨줬다.
87년 나이키는 과감한 공장페쇄와 Overhead 비용을 삭감하고, 비틀즈의 오리지널 녹음곡인 “Revolution”으로 특징되는 새로운 광고캠페인-Air line with a Revolution in Motion- 활동을 위해 2천3백만불을 투자했다. 또한 이것은 리복이 Dealer관계을 부흥시키기 위한 공급문제에 허비하는 틈을 이용한 것이기도 하였다.
나이키의 표출된 목표는 리복으로 부터 1위자리를 되찾는 것이다. 88년 광고잡지에는 나이키가 광고비용에서 약 34백만불에 이르는 36%까지 올라선 것으로 나타났다. 이 예산중의 천만불은 8월 중순에 시작될 ‘Just do it” 캠페인을 위한 TV광고에 사용될 것이었다. 88년 2월에 나이키는 여자들을 위한 패션중심의 비운동화용 신발을 출시하여 회사의 가장 취약한 부분으로 뜷고 들어갈 시도를 했다. 이 산발은 IE라고 불리웠으며, 나이키 브랜드를 달고 있지않았다.
미국시장에서 Converse는 84년에 11.4%에서부터 하락하다가 87년에는 8.1%로 상승했다. Converse 이름은 아이들과 10대를 위한 즈크 운동화 신발과 거의 일치하였고, 특히 농구용에 가까웠다. 88년에 회사는 패션위주의 고객들을 대상으로 하는 이태리 스타일의 가죽 운동화 신발의 Evolo 라인을 도입했다.
세계에서 가장 큰 운동화 회사인 아디다스는87년에 미국에서 5.7%와 전세계적으로 25%를 가지고 있었다. 독일에 본부를 둔 아디다스는 미국시장에서 30백만불의 적자를 보았다. 회사의 미국내 광고비용은 3백만불이었다.
리복의 자회사인 Avia는 미국 브랜드 신발회사중에서 5번째 위치를 가진 경쟁자였다. Avia는 디자인 기술을 강조했고 제품의 수행력과 기능에 가치를 두고 적극적으로 운동하는 사람들에게 타겟을 두었다. 87년에 1억5천7백만불의 판매를 기록하면서, 시장점유율이 84년의 4%에서 4.9%로 올랐다. 88년에는 87년에 비해 두배의 규모인 2천만불의 광고예산을 책정하였다..
산업전문가들은 혁신적인 제품과 시장에서 뚜렷한 업체가 될 잠재성을 가진 중소기업들로서 Avia, LA Gear(2.3% share), Asics Tiger(2.2% share)를 같은 그룹으로 묶었다. 시장에는 25개의 고유브랜드 업체들이 경쟁하고 있었는데, 각각은 자체적인 틈새시장을 가지고 있었으나, 더 이상 확대하지는 못했다.
88년도에는 경쟁이 매우 심화되었다. 우선, 가죽구입 비용인상, 인건비 상승 및 달러의 약세로 인해 87년에는 극동의 생산비용이 10%까지 상승하였다. 게다가 88년에는 모든 업체들에게 비용을 상승시킬 것으로 여겨지는 각종 비용인상들이 예측되었다. 둘째로, Inventory를 감소시키기 위해 소매업자들이 4-5개 정도의 브랜드로 선택폭을 줄였고, 브랜드들중에서도 1개 혹은 2개의 라인으로 가져갔다. 셋째로, 88년까지 신모델의 생명은 평균 9개월정도로 운동화의 제품수명 주기가 점차 짧아지고 있었다.
소비자 태도 및 행동
Paul Fireman은 리복의 성공에는 소비자와 항상 가까히 있는 능력이 있다고 확신하였다. He said, “Consumer Preferences are constanlty changing and future progress is linked to our skill in understanding the message sent from the marketplace so we can deliver the right products.”
산업전문가들은 운동화 소비자들의 시장 세분화를 전문 운동선수, 그렇게 열정적인 운동을 하지는 않지만 주말에 운동하는 사람들, 그리고 일상생활에서 운동화를 신는 사람들로 구성하였다. Pyramid of Influence모델은 전통적으로 운동화 마케팅에 사용되는 것으로, 전문 운동선수는 매우 작은 Segment를 가지고 있지만 주말에 운동하는 사람층과 일상적으로 운동화를 신는 사람들에게 중요한 Opinion Leader이다. 일상사람들은 운동화 구매층중에서 80%라고 알려지며, 스타일과 편안함을 둘다 선호하는데, 그들은 전문선수들이 신고 다니는 운동화를 기준으로 신발을 선택하는 것으로 생각되었다..
피라미드 모델은 운동화 Markter들로 하여금 전문선수들에게 어필하기 위해 기술적, 수행우월성에 강조를 두고 있다. 새로운 신발들은 우선 특정스포츠 가게에 도입되고, 점차 유통을 확대하고 있다.
몇몇 임원들은 전문선수를 향한 광고효과가 일상사람들에게 제대로 도달(Reach)하지 못한다고 믿고 있었기 때문에 Pyramid of Influence의 유효성에 대해 의문을 제기하였다. 임원들은 친구나 친척들이 브랜드 선택에서 가장 중요한 영향력을 발휘하고 있다는 것을 보여주는 86년 6월의 자료를 지적하였다. <Exhibit 2>는 소비자들이 어떤 브랜드 운동화를 구매할 것인지 결정하는데 필요한 정보소스를 보여주고 있다. 게다가, 신제품이 3개월안에 단종되는 세상에서, 적절한 신제품의 도입을 매스마켓으로 지향하지 말아야 한다고 질문을 던졌다.
86년 조사에서는 소비자들이 운동화를 구입할 때 얼마나 중요한 다양한 속성들이 있는지를 질문하였는데, 응답자중의 58%가 편리함을 아주 중요하다고 하였으며, 이어서 안정감(튼튼함)을 43%, 디자인 36%, 품질 35%, 가격 30%, 패션 20% 그리고 리더십이 12%였다.
87년 10월의 태도 및 사용연구에 따르면, 운동화를 소유한 95%의 소비자들이 Reebok 운동화를 인지하였는데, 이는 2년전의 57%에 비하면 매우 올라간 수치이다. 10대들중의 약 98%가 1년에 세컬레의 운동화를 구입하는 Segment로서, Reebok브랜드를 인지하고 있었다. 게다가, 리복의 비보조 인지도는 지난 2년에 비해 2배 가까히 상승했으며, 나이키는 오히려 떨어졌다. 조사대상 10대들중의 58%가 사용고려 대상신발로 리복을 고려하고 있었으며, 나이키는 38%였다. 그리고, 리복은 품질과 편리함에서도 주요 경쟁사들에 비해 우월한 것으로 매겨졌다.
이 브랜드는 높은 침투율을 가지고 있었다. 조사대상자들중의 52%와 10대들중의 70%가 리복운동화를 소유한적이 있었다. 2년전에는 조사대상의 18%만이 리복신발을 소유한 적이 있었다. 리복의 현재 Ownership(제품소유욕)은 조사대상자들중의 45%로, 다른 어떤 브랜드보다도 높았다. 게다가, 리복신발은 87년에 구입한 가정중에서 현재 61%가 신고 있었다. 그만큼, 신발소유자들이 충성스러운것으로 나타나고 있었다. 지난번에 리복을 구입한 사람들중에서 2/3가 리복을 다음에도 구입하도록 의도하고 있었으며, 재구매율은 다른 경쟁브랜드보다 높았다. 결국, 리복 소유자들은 비소유자들보다 정상가격에 리복운동화를 구매할려는 경향이 보다 많았다.
태도 및 사용연구는 매우 긍정적이었으나, 87년 10월에 일련의 FGI를 통해 드러난 결과로는 문제소지가 되는 몇 개의 정성적인(Qualitative Data) 자료들이 드러났다. 과거 FGI때는 리복을 가장 잘 설명할수 있는 형용사가 무엇인지를 조사대상자들에게 질문했을 때 나온 답변들은 주로 Innovative, Vivid, adventurous, experimental, special, vibrant, new등이 나왔다. 그런데, 이번 87년의 10월 조사에서는 comfortable, youthful , energy, fun, diverse, clean, leader, a standard, middle등이 있었다. 10대들은 여전히 그들이 리복을 산다고 말했으나, 그것들에 대해 말하는 방식이 변했다. 과거에는 리복에 관해 자랑스럽게 생각했으나, 지금은 그들중의 몇몇이 유감스럽다고 했다. 동시에, 참가자들은 리복이 휘장브랜드(Badge Brand)가 아니라고 주장했다. 바꾸어서 말하면, 리복을 신고다니는 것은 자신을 시골촌뜨기, 여피족 및 다른 타입의 부류로 낙인찍이고 싶지 않는다는 것이다. “My Reeboks”이라는 광고카피는 각 사람과 다르다 라는 어떠한 의미를 내포하고 있었다.
84년이후 리복 북미지역의 광고홍보 부사장으로 재직중인 Sharon Cohen은 결론을 내기를, “When Reebok was new, just being discovered, we had a cult-like following . 우리는 신선하고 흥분되어 있으며, 그리고 과거부터 신발산업에 새로운 척도(Style,Comfort)를 가져왔다. 오늘날, 우리 리복은 대중에게 어필하는 신발이다. 이것은 새로운 전략적 사고를 요구한다. 모든 사람들이 Reeboks을 신고 있으니까, 우리의 직무와 광고의 직무는 우리 브랜드에 대해 지속적인 흥분을 시키는 것으로 민드는 것입니다.
Marketing Communications
87년 이전
Cohen에 따르면, Paul Fireman은 항상 광고과 함께 시작했다. 만약 그가 100불을 가졌더라면 그는 광고에 소비했을 것이다. 회사 설립 초기에 Paul은 자기소유의 미디어 업체를 샀다. 판매가 저조하였지만 브랜드를 가능한 눈에 띄게 하기 위해 낮은 가격에 인쇄미디어 업체를 샀을 정도로 통찰력이 있었다.
1980년대초 신발사업부의 광고프로그램은 제품특성적이고 스포츠 맥락적으로 구성하여, 전문선수를 타겟으로 전문일간지에 인쇄광고을 집중하고, 관련된 일반적인 관심잡지에 일상적인 구매유도, 유명선수들의 사용경험을 노출시키는 광고, 그리고 일반대중들의 연관성에 커다란 강조를 하였다.
리복은 운동스타들에게 금액을 주는 대가로 리복레벨을 신도록 하였으며, 리복이 스펀스를 하는 테니스 클리닉 혹은 자선전 같은 판촉활동에 참가토록하였다.또한 이들 운동선수들은 특별한 토나멘트, 게임에 이겼을때나 자기종목과 관련된 특별한 수상을 받았을때는 별도 보너스를 받았다. 게다가, 덜 유명하거나 젊은 유망주들은 리복의 스포츠 신발 및 의류들을 무상으로 제공을 통해 그들의 운동활동을 지원함으로써, 리복은 나중에 유명해졌을 때 계약사인으로 유도할수있도록 선호도를 증가시켰다.
신발사업부의 에어보빅 슈즈 마케팅은 제품으로 나타내주는 스포츠의 가장 기본적인 것에 집중하고 있는 예를 보여주고 있다. 에어로빅 소식지를 발간하고,세미나 및 클릭에 관련된 세미나를 지원하며, 부상방지 연구에 자금을 출연하고, 처음으로 강사인증 프로그램을 만들었다. 또한 강사들에게 리복구입시 할인을 해주었으며, 많은 에러로빅 강사들이 TV 출연중에는 리복신발을 신게하였다.
그외에도, 신발사업부는 점내 판촉, 옥외 광고, TV 및 POS 등을 통해서 소비자들과 컴뮤니케이션을 했다. 또한, Trade출간물에도 광고했고, 카다로그 및 제품소개서를 제작하여 영업사원들이 그들의 딜러들과 편리한 의사소통을 할수 있도록 지원하였다.
신발사업부 매출이 증가됭에 따라, 광고,판촉 및 홍보관련 예산도 증가하였다. 다 합쳐서, 84년의 270만불(4.2% of sales)에서 85년의 650만불(2.2%), 86년의 천만불(1.1%), 그리고 87년에는 3천만불(3.0%)로 증가하였다.
86년 신발사업부는 새로운 접근방법의 광고테스트를 시작하였다. 그것은 <표3>에서 보여지는 것처럼, 점심을 먹기 위해 한쌍의 리복슈즈를 신은 사람들이 모터사이클을 타고 가는 장면이었다. 이것은 스포츠적인 문맥을 벗어난 최초의 운동화 광고였으며, 18개월동안 이 테마(Because life is not a spectator sport)를 가지고 지속적인 캠페인을 펼쳤다. <표4>에 보여지는 것처럼 각각의 인쇄광고는 운동참가자들과 운동참가를 통한 스포츠의 즐거움을 강조하였으며, 신발이나 신발의 속성에 대해서는 표현하지 않았다. 이 광고는 일반 대중잡지 20개 내외와 스포츠 전문잡지 20개 내외를 합하여 총 40개의 잡지에 실렸다.
The 1987 Program
매년 신발사업부는 운동화 개별 카테고리 예산을 포함한 마케팅 전체의 광고비용을 개발했다. Cohen이 사업부 전체 비용을 관리하면서, 카테고리 관리자들은 그들 각각의 예산결정 및 관리에 책임을 진다. Cohen 과 카테고리 관리자들 모두는 리복 북미담당 사장인 Frank O’connel에게 보고를 했다. <Exhibit 5>는 전체 조직과 관련하여 사업부 마케팅 조직을 보여주고 있다.
사업부의 87년도 광고예산은 <Exhibit 6>에 있다. 87년도에 사업부는 인쇄, 라디오,TV를 통해서 거래선과 소비자들 둘다에게 광고를 했다. 거래선 광고는 <Exhibit 7>에 보여지는데로, “Reebok is performance”라고 강조하였다. 7월에 동안의 진행된 소비자 광고의 초점은 “Because life is not a spectator” 캠페인이다. 8월에는 각각의 스포츠 카테고리를 위해 설계된 다른 TV 및 인쇄광고를 가지고 새로운 다중테마광고(Multitheme)를 시작했다. 스포츠 카테고리를 위주로, 인쇄광고는 네개 테마중의 하나 혹은 그 이상을 전달했다. - Performance, New Technology, ”Classic” Styling, and Fashion. <Exhibit 8>부터 11까지는 각 4개의 스포츠 카테고리에 대한 광고를 보여주고 있다. 5개의 TV 광고들은 각각 다른 운동화를 팔았다. 그러나, 모두 극적인 움직임과 사람들이 실제적인 운동하는 장면을 특징으로 하면서 유명선수들은 활용하지 않았다. 라디오는 TV 매세지를 강화하기 위해 사용되었다.
87년도 신발사업부의 다양한 광고활동 노력은 하반기에 진행된 테니스와 농구의 두개 카테고리의 대조를 통해 볼수 있다. 테니스화 광고는 18세에서 49세까지 성인에 타겟이 되어 있었다. 카테고리 관리자의 $975000 광고예산은 TV와 잡지사이에 거의 동등하게 배정되었다. 그리고, TV 와 잡지카피는 둘다 테니스 토나멘트를 재현하였고, TV광고는 US Open 기간동안에 방영되었으며, 잡지광고는 Tennis, Racquet Quartely 그리고 Sports Illustrated같은 3개 잡지를 포함하여 총 9개의 테니스 잡지에 게재되었다.
남자농구화 광고는 12세에서 24세까지를 목표로 하였다. 대략 120만불이 소요되었으며, TV가 60%, 인쇄가 24%, 나머지는 라디오였다. 모든 매체에서 광고는 이웃의 농구장에서 아마추어들이 움직이는 모습을 보여주었다. TV 광고는 프라임 타임, 밤늦은 시간 및 스포츠이벤트 기간에 방영되었다. 잡지는 Sports Illustrated, Boys’life, 및 High School Sportsdp 게제되었다.
여자농구화 광고는 10대를 목표로 하였다. $960,000의 여자농구화 예산은 테니스처럼, TV와 인쇄물에 동등하게 배정되었다. 그러나, 테니스와는 다르게 광고카피는 패션위주로 되어 있었고, 스포츠적인 의미를 보여주지 않았다. TV 광고는 이른 Fringe* time, 주말 및 늦은 Fringe 시간대, 그리고 MTV에 방영되었다. 인쇄광고는 People,Glamour,Seventeen 같은 10대들의 관심사 및 패션을 표명하는 7개의 주요잡지와 10대 잡지에 게재되었다.
*Fringe: 프라임 타임의 전후시간대를 지칭
제품위주의 광고외에도, 신발사업부는 Rolling Stone지의 스페셜 행사에 스펀서를 하였다. 행사는 “Artist of the Year 1967-1986”에 5개의 리복신발 장면을 집어 넣는 것인데, 이 광고들은 Rolling Stone지에 한번하고 끝나는 것이었다. 각각의 광고는 결단코 비스포츠적 문맥적인 의미내에서 어떤 사람이 “Best performance in a
pair of Reeboks”를 주는 장면을 보여주었다. <Exhibit 12>는 그 광고중의 하나이다.
일반대중의 판촉과 유명선수 활용은 87년에 18백만불이 소요될 정도로사업부의 커다란 마케팅 프로그램의 카다란 축으로 유지되었다. 판촉이벤트들은 주니어들을 위한 테니스 경기와 행사경기들이 포함되었다. 행사경기들은 the Reebok Teaching Pro Classic for Club, the Reebok Professional Aerobics Instructor Alliance,the Reebok Racing Daughty 등이며, 유명선수는 마라토너 Steve Jones, 테니스 선수 Hana Mandlikova, Miloslav Mecir, 에어로빅 전문가 Denise Austin 그리고 미국 사이클 대표 팀 등이다.
The 1988 Program
Cateory Advertising. 88년도의 카테고리 전체예산은 대략 22백만불이며, 그중의 8백만불은 카테고리 위주의 인쇄 및 TV 광고를 위해 따로 떼어놓았으며, 나머지는 유명선수와 일반 대중위주의 판촉활동 행사에 배정되었다. 각 카테고리별 마케팅 프로그램은 <Exhibit 13>에서 농구와 테니스에 대한 88년도 예산 할당의 예에서처럼 광범위하게 다양했다.
88년도 테니스 카테고리 비용의 75%는 유명선수 활용, 지방과 전국적인 투어게임 스폰서에 할당되었다. 목적은 테니스 세계에 리복 테니스화의 신뢰성을 유지하는 것이었다. 리복은 현재 미국 테니스화 시장의 40% 쉐어를 가지고 있으며, 세계적으로는 5개의 테니스화에 마케팅 활동을 했다. 그러나, 팔려진 리복 테니스화중의 10% 미만이 테니스 운동에 사용되었고, 나머지는 일상 거리 도보용으로 사용되었다.
88년도 테니스 인쇄광고는 일상적인 용도에 맞추어졌다. 예산의 35%가 거친 운동경기 상황에 배정되었거, 나머지는 괴거 수행기능에서 벗어나, 라이프스타일/패션에 배정되었다.
Reebok 농구화는 85년도 후반에 도입되어, 88년도에 사람들이 옛날 농구장의 전설에 관해 본적이 있다는 것을 이야기하는 장면을 미전역에 TV,라디오 광고를 통해 방영됨으로써 그해 최고로 많이 팔린 농구화가 되었다. 인쇄물과 옥외광고는 농구장에서 사람들이 실제로 농구하는 장면을 보여주었다. 소비자 프로모션은 두개 형태로 구성되었는데, 첫째는 저소득층 지역의 농구장의 혁신을 지원하는 농구장 Painting program, 둘째는 벨딩과 미시간에서 거행되는 Gus Macker 3대3 길거리 농구 같은 지역 농구경기를 지원하는 것이다. 여기에는 리복과 계약한 선수들이 이벤트 효과를 향상하기 위한 이러한 행사경기에 참가했다.
“U.B.U.” Umbrella Campaign 87년도 조사결과를 바탕으로, Frank O’Connell은 지속적인 브랜드로서 리복의 영속성을 유지하기 위해, 생명력을 다시 불어 넣을 새로운 켐페인을 실시할 필요가 있다고 결론을 내렸다. 그래서 그는 Chiat/Day에게 신발광고 뿐만 아니라 광고업계 전반에 새롭고 독특한 모습을 가진 진보적이고, 극단적인 형태의 광고카피 개발을 맡겼다. 그래서, Chiat/Day는 사람들이 리복신발을 신고 싶어하는 개성과 표현의 자유를 강조하지만, 동시에 대중에게 어필할 수 있는 브랜드캠페인을 제안했다.
결과적으로 “Reeboks let U.B.U.”의 브랜드 표어를 가지고 진행한 캠페인의 반응은 좋지 않았다. 광고는 리복운동화를 신을 사람들이 그들의 개성을 우스꽝스러운 장식으로 표현하는 장면이었다.( 세개의 다리를 가진 사람이 야구모자와 비옷을 걸치고 우쭐대며 걷는 것. 왕관을 머리에 쓰고 리복신발을 신은 공주차림의 옷을 입은 소녀. 숲속 저편에서 발끝으로 서있는 한 무리의 나무요정들. 방안 가득히 에어로빅을 하는 임산부들. 풀밭위를 구르는 젊은 커플). TV상업광고를 통해 커다란 스크린 화면에 들쭉날쭉한 타이핑 모양의 글짜로 새겨진 “U.B.U”를 반짝거렸다. 각 광고의 마지막 순간에 화면 저편 넘어로 :Reeboks let U.B.U.”이 나타났다. 광고는 18-34세 성인들, 특히 여성들을 타켓으로, 프라임 타임 및 “The Wonder Years, Moonlighting, LA Law ,Thirtysomething, Late night with David Letterman 같은 늦은 밤과 MTV,ESPN 및 WTBS 등의 케이블 채널에 방영을 할 예정이었다.
제안된 UBU 인쇄캠페인은 혁명적인 새로운 칼라프로세싱을 사용했다. 사진과 일러스트레이션의 조화를 통해 최종적으로 칼라를 씌운 비디오와 닯았다. 인쇄광고물은 TV처럼 같은 브랜드 표어를 가지고 리복을 신은 사람들의 자기표현을 담았다. <Exhibit 14>는 하나의 샘플 광고물이다. 인쇄광고는 Esquire,Glamour 같은 패션잡지와 People지 같은 엔터테이너먼트 잡지, Rolling Stone,Self,New York Woman같은 라이프 스타일 잡지에 게재될 예정이었다. 인쇄광고는 8월자부터 시작하여 적어도 12월까지는 계속될 예정이었다. 게다가, 5개 주요 신발판매 잡지에는 7월 출간부터 보여질 예정이었다.
Olympic Advertising. 신발사업부(RFD)는 9월 마지막 2주동안 NBC를 통해 방영될 88올림픽의 TV 광고를 6백만불에 획득했다. 비록 Reebok 운동화가 88 올림픽 공식화가 아니더라도, 이러한 미디어 획득은 신발산업 역사상 가장 대규모적으로 집중된 방영권 획득을 보여주고 있었으며, NBC가 방영하는 올림픽 기간동안에 사실상 운동화에 대한 독점적인 광고를 보장하는 것이었다. 리복딜러들은 올림픽 광고에 매우 고무될 것이라고 기대되었으며, 딜러들중에 다수가 운동화를 파는 주요 방법은 스포츠와 연관된 TV 광고를 통해서라고 믿고 있었다.
하계 올림픽 광고실시 이후, 올림픽과 Umbrella 캠페인의 둘다를 위한 최종 정리광고가 방영되어져야만 했었다. Chiat/Day가 제안하는 올림픽 이후 광고카피는 일반 사람들이 리복 운동화를 신고서 실제로 길거리에서 광적으로 스포츠를 하는 장면이었다. TV광고는 Summer Games, Bronx,New York(or Baltimore,Maryland,etc) 이라는 표어와 함께 위의 운동후에 한 사람미 멈추고는 “And you thought all the exicitment was in seoul.”이라고 말하는 것이었다.
ERS. 올림픽과 UBU 광고는 모두 18-34세의 성인들을 대상으로 하는 예정이었다. 활동적인 스포츠 참가자들에게 다가가기 위해서, 신발사업부는 “Reebok’s new Energy System(ERS) ” 장면을 보여주는Performace 위주의 인쇄광고 운영계획을 수립했다. ERS 신발은 소매가격 기준의 한컬레당 75-90$에 이리는 나이키의 Air 시리즈와 경쟁할 계획이었다. 신발밑창에 보이는 4개의 밝은 칼라튜브안으로 공기를 주입시켜 사람이 땅위를 뛸 때 발에 쿠션을 주어서, 발산된 에너지 일부를 잡아서는 또다시 위로 떠오를 때 돌려주는 것이다. 제안된 ERS광고는 “The Revolution is over”라는 슬로건을 통해 87년도 나이키 광고인 Revolution 캠페인에 대응하고자 하였다. <Exhibit 15>은 하나의 샘플 광고이다. 광고는 6월부터 12월까지 Runner’s world, Outside, Sports Illustrated 같은 스포츠 잡지에 게재될 예정이었다.
신빌사업브의 마케팅 광고예산은 88년 말까지 UBU,올림픽,ERS를 모두 합하여 17백만불로 계획을 하고 있었다. <Exihibit 16>은 캠페인별, 미디어별로 제시된 소요광고 금액의 세부 분류를 보여주고 있다.
The Human Rights Now! Tour
O’connell, Cohen 그리고 Chiat/Day가 umbrella 캠페인의 표현의 자유에 대한 카피를 개발하고 있을 동안에, AI가 구상하고 있는 전세계 자선공연에 자금을 대줄 기회가 왔다. 그 공연대상은 나중에 Human Rights Now! World Concert Tour로 명명되었는데, 유엔의 인권선언에 보장된 인권을 전세계적으로 널리 알리려는 AI의 노력을 지원하는 것이었다.
Chiat/Day는 회사에 대한 적극적인 매세지를 가지고 젊은사람들에게 다가가기 위해서는 그 공연을 지원할 필요가 있다는 생각을 제안하였다. 이것을 추진하기전에 Joe Labonte는 1000명을 대상으로 전화상으로 AI에 대한 인지도 및 태도조사를 실시한 결과, 18-34세 성인들에게 60%의 인지도를 보였으며, 50%정도가 AI에 대해 호의적인 반응을 보였다. 7% 만이 미온적인 반응을 보였으며, 나머지는 중립적이거나 인지도가 없었다.
Joe Labonte는 Human Rights Now! World Concert Tour에 지원하기로 결정했다. 그는 그 Tour 취지를 믿었기 때문이다. 왜냐하면, 그 Tour는 기업의 미래성공을 책임지는 젊은사람들에게 뭔가 돌아볼 기회를 제시하기 때문이었다. Paul Fireman과 토의후에, Joe는 Tour의 독점적인 지원자로서 Reebok을 바로 추진하였다. 그것은 AI가 몇몇 스폰서들을 모집하기 위한 시간을 벌기 위해, Tour를 89년까지 연기할지도 모른다는 느낌을 받았으며, Tour 프로모션 결정에 있어서도 독점적인 지위가 여러 업체들이 공유하는 것보다는 Reebok 브랜드에 보다 커다란 목소리를 부여해 줄것이라는 여겨졌다.
Labonte는 3월29일 LA에서 기자회견을 통해 Tour의 지원자로서 발표를 했다. 동시에, 전보로 모든 Reebok 소매상들에게 스폰서십 획득을 통지하였다.그런년후에 곧, Reebok의 Tour와 관련성 및 리복인원상을 설명하는 편지가 모든 리목 종업원들과 미국 전역의 리복Agent, 그리고 리복의 해외담당 Distributor들에게 보내졌다.
일단, Tour에 개입되자, Labonte는 Tour에 대한 Reebok의 관계를 둘러싸고 있는 홍보 및 광고를 조정하기 위해, 자신과 Cone 광고회사의 부사장인 Lewis, Reebok 홍보대행사, 그리고 Business Development 부사장인 Asngel Martinez로 구성된 Task Force를 만들었다. 그러한 Task force팀에서 가장 중요한 일은 Reebopk과 AI사이를 관리하는 일이었다.
AI는 인간존중의 권리, 비폭력 양심수의 석방, 모든 정치범들의 공정하고 즉각적인 재판, 그리고 고문과 사형종식을 쟁취하기 위해 전세계적인 사람들로 구성된 정치적인 조직이었다. AI는 150개 국가에서 70만명들이 자금을 제공하고 있었으며, 독립적이고 어떤 것에도 편중되지 않을려고 했었다. 이 조직은 어떤 정부나 정치적인 이념을 지원하거나 반대하지도 않았으며, 정부로부터 어떤 재정적인 도움도 받는 것을 거부했다. AI 활동에는 정부기관인들에게 죄수개개인을 대신하여 편지, 카드, 전보를 보내는 편지쓰기 캠페인이나 인간권리의 침해남용 사레를 홍보하는 것, 그리고 정부대표와 만남 등이 포함되어 있었다. AI 멤버들은 또한 정부대사관 밖에서 농성같은 대중적 인지를 위한 이벤트 등도 조직하였다. 1961년 설립이후 AI는 전세계 25,000명 이상의 죄수들 위한 일을 해왔다.87년도에는 150명 이상의 양심수들이 미국의 AI그룹의 노력에 의해 풀려났다.
88년 12월 10일의 Human Rights Day는 보편적인 인권선언 40주년을 기념하게 될 것이다. 48년도 유엔의 General Assembly에 의해 채택된 인권은 빈곤으로부터 자유와 공포로부터 자유의 2개 기둥을 토대로, 모든 사람들과 국가를 위해 기본적이고 평등한 권리를 주창하였다. 88년 3월3일 AI의 역사상 그들의 열망을 가장 많이 표명하는 대규모적인 캠페인을 시작했다. Title은 Human Rights Now! 였으며, 목표는 대중여론을 움직여서 국가의 정부들에게 인권을 존중하도록 압력을 넣는 것이었다. 3월에 AI 지원을 위한 선언서 및 탄원서 복사본을 전세계적으로 유포시켰다. 연합탄원서는 12월 10일 유엔에 제출될 예정이었다.
86년 AI는 American Rock Music Concert에 지원하였는데, 여기에는 대부분이 고등학생과 대학생으로 구성된 AI 새로운 멤버 약 10만명이 모였다. 이런한 성공에 고무된 AI는 음악을 그들의 매세지를 전파하는 중요한 수레바퀴 역할로 보게되었다. 그이후, Human Rights Now! 콘서트 Tour는 88년도 9월에 시작하는 것으로 계획되었다. 장소와 가수들이 아직 최종적으로 확정이 안되었지만은, AI는 빈번힌 인원위법 기록을 가진 몇 개 국가들을 포함하여, 5개 대륙의 국가들을 포함시켰, 16개개 국가에서 18차례 콘서트를 게획하였다. 확정된 장소는 LA, 필라델피아, 런던, 브라질이었다. 그리고 가능한 나라로서는 짐바브웨이, 소련, 인도, 태국, 유고, 일본, 아르헨티나, 이태리, 스페인, 프랑스, 아이보리 코스트, 코스타리카, 캐나다였다. 6주간 Tour동안에 세계적인 유명한 가수와 해당나라의 가수들이 출연하여 연주를 할 예정이었다. 모든 가수들은 무료로 무대에 섰다. Sting, Peter Gabriel, Youssou N’Dor 및 Tracy Chapman은 모든 Tour에 적극 동참했다.Bruce Springteen도 Tour에 동참할 것을 고려하고 있었다. 만역 그가 한다면, 이 행사의 머리말을 장식할 것이다.
AI는 이 투어로 인해 22백만불의 비용이 소요될 것이라고 평가했다. 티켓판매 및 방영권을 통해 12백만불을 충당할 것으로 기대되었으나, 나머지 10백만불이 부족이었다. 따라서, AI 역사상 처음으로 기업지원을 추진하였다.
4월 22일 계약후, 리복은 2백만불의 기본자금을 즉각 제공하였으며, 최대 8백만불까지 Tour 적자분에 자금을 제공키로 했으며, 게다가 비영리단체인 Reebok Foundation(리복재단)은 2백만불까지 자금을 지원키로 결정하였다. Tour 적자분은 리복이 아닌 다른 모든 곳에서 받은 영수증들과 투어비용에서 자선기부금을 뺀 것으로 정의되었다.
AI는 모든 Tour사항들에 대해서는 Reebok과 상의해야만 했으나, 대부분의 것들에 대한 최종결정은 AI가 내렸다. Tour로고, 이름, Tour상품디자인은 상호승인을 요구했다. Reebok은Tour이름,로고뿐만 아니라 Tour기간동안 AI와 Reebok이 제작한 가수사진과, 오디오/비디오에 대한 몇몇 권리를 가졌다. Reebok은 모든 Tour기간동안의 TV, 라디오, 극장 및 홈비디오에 판매협상에 참가할수 있었다.회사는 Tour와 Tour목적에 대하여 광고를 만들수도 있었다. 게다가, Reebok은 의류포스터, 단추, 프로그램, 비디오 및 책을 포함한 Tour 상품을 제작할 수 있는 독점적권리를 가졌다. 투어로고, 광고, 판촉물 및 판촉상품에는 “Made possible by the Reebok Foundation”이라는 표어테그가 부착될 예정이었다. AI는 콘서트날에 콘서트 장소에서 투어상품을 판매할 책임을 지는 것으로 되어 있었다. Reebok은 다른채널을 통해 그것을 판매할 독점적인 권리를 보유하였다. 투어상품 판매에서 얻은 이익은 Tour 수익금으로 간주되었다. 다른 행사와는 달리, 상품순익은 투어 적자분을 초과하였으며, 차액은 AI에 기부금으로 제공되었다.
Reebok의 인권에 대한 관심을 좀더 강조하기 위해, Task Force팀은 AI와나 별도로 Reebok 인원상을 제정키로하였다. 리복재단에 의해 부여되는 년간 10만불 상금으로서, 30세 미만의 남녀에게 각각 나누어서 제공되었다. 이 상은 주변환경이나 본인의 선택에 의해, 대중인지도를 제고하기 위해 거대한 적들에 대항하는 행동을 하고, 그래서 표현의 자유를 보호하는데 도움을 주거나 혹은 그러한 자유를 행하는 과정에서 고통을 겪은 젋은 사람들을 기릴 예정이었다.
6월초 Task force팀은 투어에 대한 마케팅 컴뮤니케이션 프로그램을 마무리하기 위해 모였다. Lewi는 <Exibit 17>에서 처럼 5백만불 계획을 제안했다. 이 비용은 투어지원외에 추가적으로 들어가는 금액이었다. 계획은 사전행사, 본행사, 사후행사 광고, 판촉활동 및 홍보로 구성되었다.
제시된 사전행사는 다음과 같은 것들을 포함하고 있었다.( 전국적 혹은 지방라디오로 투어를 광고, 인권남용에 관한 행사를 언급하는 20개의 공공서비스 발표를 네트웍 및 케이블 Tv상에서 광고하는 것, Rolling Stone,Spin,LA Style,Details Interview 잡지와 TOP60권내에 들어가는 대학신문에 인권테마를 확대강조하는 광고,
대학지도자 그룹앞에서 Reebok 및 AI임원들이 계약을 발표하는 것, AI임원들과 투어 가수들이 Good Morning America 라디오 에서 인터뷰를 하는 장면, 그리고 투어와 상에 대해 설명하는 유사한 프로그램들: 종업원들, 판매대행사 및 해외 Distributor를 위한 홍보지와 정보모임에서 설명, 또한 투어로고가 새겨진 티셔츠를 소매상 점원에게 입도록하여 투어에 대해 그들의 인지도 및 열정을 고무시키는 등의 장려책. 라디오와 잡지광고는 8월1일부터 시작되며, 뒤이어서 TV 광고가 8월중순에, 대학신문은 9월초에 게제될 것이다.
행사광고를 위한 임시계획은 다음과 같이 진행된다.(네트웍 TV 혹은 케이블 TV를 통해서 콘서트들중에서 하나를 방영하는 것, 가수들, AI 및 리복임원들이 Good Morning America 및 유사한 쇼에 인터뷰 장면을 보내는 것, 라디오의 호소를 통해 보편적 인권에 대한 지원을 지지하도록 유도하는 것, 책방이나 레코드 가게의 프로모션을 통해 당첨된 소비자에게 무료티켓 및 투어상품을 제공하고, 당첨자들의 종업원 및 복권소매점들에게는 LA혹은 런던으로 무료 콘서트 여행 및 티켓을 제공하고, 공연행사를 하는 국가별로 VIP 손님들에게 무료 티켓을 제공하고, 그들을 환대할 접견실을 설치하며, 또한 행사에 참가하는 리복의 운동선수들을 제 삼자의 신뢰성을 가진 후견인으로 활용하여 VIP Customer들을 접대하도록 하는 것, 그리고 모든 신발사업부 직원들에게 골고루 콘서트중의 하나를 보게하는 것 등.
사후 행사계획은 다음과 같은 스토리를 포함하고 있다. 판매부수 선두를 다투는 신문, 판매지, 비즈니스 및 오락생활 잡지등에 투어의 성공과 리목의 자선활동의 성공적인 기여도 등의 이야기들을 게재토록 하는 것, 투어 다큐멘타리 비디오와 책을 판매, 소매상 증정품으로 비디오와 책을 제공, 리복 인원시상식을 개최.
Task Force팀은 제시된 마케팅 컴뮤니케이션 프로그램을 통해 어떤 변화를 이룰것인가에 대해 결정해야만 했었다. 다른 리복 임원들도 미팅전에 상의받았다. 몇몇 영업관리자들은 이 구두를 어떻게 팔 것인가?에 대한 질문을 던졌다. 판매시점에서 프로모션 제휴를 통해 기회를 개발하기를 바랬으며 콘서트의 TV방영기간에도 UBU 광고를 지속할 것을 옹호했다. 그들은 리복의 투어와 연관성을 개척하기 위한 모든 기회들은 신발을 더욱 많이 팔기 위해 활용되어져야 한다고 믿었다.
다른 임원들도 반대하였다. 그들은 투어 관련으로 인한 리복의 위험성을 상기시켰으며, 회사는 소매점에서 투어에 대해 자그마한 역할로 연관되어야 한다는 것을 조언하였다. 몇몇 임원들은 또한 투어 컴뮤니케이션 프로그램상에서 리복 소속 운동선수들을 관여시키는 것에 대해 걱정하고 있었다. 그들은 투어에 대한 어떠한 부정적인 여론도 운동선수들의 이미지에 손상을 입혀서 오피니언 리더라서 그들의 영향력을 상쇄시킬 수 있다라고 두려움을 나타내었다.
미팅의 마지막 부분에 LaBonte는 Human Rights Now 콘서트 캠페인은 올해 신발산업에서 가장 열정적인 행사라고 전망된다. 우리가 이 투어에 개입할려고 하는 것은 우리 고객, 딜러, 디스트리뷰터 및 종업원들에게 긍정적으로 인식될 것이다. 우리는 또한 투어 광고와 프로모션이 RFD의 88년도 전반적인 컴뮤니케이션 프로그램과 맞물려 있다는 것도 확신해야만 한다.