인내심이 필요하다.

[루너]

성공하는 사람의 자기관리

- Peter F . Drucker -


지식중심 경제에서의 성공은 자기자신을 잘 아는 사람들에게 온다.
즉, 자신이 소유한 강점과 가치관 그리고 일을 최선으로
수행할 수 있는 방법을 스스로 아는 것이 필요하다.

 
나폴레옹ㆍ다빈치ㆍ모차르트 같은 역사적으로 위대한 성취자들은 부지런히 자기자신을 관리 
해 왔다. 바로 그것이 그들을 위대한 성취자로 만들어 낸 것이다. 그러나 꼼꼼히 살펴보면 
그들의 성공은 매우 드문 예외적인 경우라고 할 수 있다. 다시 말하면 재능이나 업적 면에서 
너무나 뛰어나서 그들은 평범한 인간 존재의 영역 밖의 경우로 간주된다. 어느 정도의 타고난 
재능을 가진 사람들까지를 포함해서 우리들 대부분은 우리 자신을 관리하는 방법을 배워야 
한다. 우리는 우리 자신을 발전시키기 위해서 배워야만 할 것이다. 우리는 적성이 있고 큰 공헌 
을 할 수 있는 분야에 우리 자신을 소속시켜야 한다. 그리고 50년의 근로기간 동안 뛰어난 분별 
력을 가지고 실질적으로 일에 참여해야 한다. 이는 곧 우리의 일을 언제, 어떻게 바꿔야 하는지 
를 알아야 하는 것을 의미하는 것이다. 

어떤 방면에 내 강점이 있는가? 

대부분의 사람들은 자신이 무엇을 잘하는지 안다고 생각한다. 그러나 그들은 일반적으로 잘못 
알고 있다. 사람들은 자주 그들이 무엇에 익숙한지 익숙하지 않은지를 안다고 하는데 그때 
조차도 맞는 사람보다 틀리는 사람들이 더 많다. 사람들은 자신이 지닌 강점을 활용하면서 일 
한다. 사람들은 적성이 없는 취약한 분야에서 큰 성과를 쌓을 수 없다. 더구나 전혀 할 수 없는 
분야에서는 아무것도 이룰 수 없다. 

과거 역사를 살펴보면, 사람들은 그들의 강점을 알 필요성이 그다지 크지 않았다. 과거에는 
사람들이 태어나면서 신분과 직업이 결정되었다. 즉 농부의 아들은 농부가 되고 기술공의 딸 
은 기술공의 부인이 되는 것 등을 예로 들 수 있다. 그러나 이제는 자신이 스스로 선택할 수 
있다. 우리는 우리가 어떤 직업을 선택해야 할지를 알기 위해 우리의 강점을 알아야 할 필요가 
있다. 

당신의 강점을 발견할 수 있는 유일한 방법은 피드백 분석을 통하는 것이다. 당신은 중요한 
결정이나 행동을 할 때마다 기대하는 바를 적어 놓아야 한다. 9개월 또는 12개월 후 실제로 
일어난 결과와 당신의 기대를 비교해 보도록 한다. 나는 지난 15~20년 동안 이 방법을 실천해 
왔으며, 내가 이 방법을 실행할 때마다 놀라움을 느낀다. 예를 들어, 피드백 분석은 놀랍게도 
내가 기술자, 회계사 또는 시장 조사자들과 같은 기술과 관계된 사람들을 알아보는 직관적인 
이해력을 가졌다는 것을 보여주었다. 한편 피드백 분석은 내가 일반논자와는 근본적으로 동조 
하지 못한다는 것을 보여주었다. 

피드백 분석은 전혀 새로운 것이 아니다. 그것은 14세기 어느 알려지지 않은 독일의 신학자에 
의해 처음으로 고안되었으며, 150년 후 캘빈(John Calvin)과 로욜라(Ignatius Loyola)에 
의해 새롭게 독립적으로 채택되었고, 그 후 그들의 후계자에 의해 실행되었다. 사실 이런 피드백 
분석의 실적과 결과에 대한 지속적인 관심은 이 두 사람에 의해 창설된 캘빈교도 교회와 예수회 
교단이 왜30년 동안 유럽을 지배하게 되었는지에 대한 이유를 잘 설명해 준다. 

단순한 방법을 일관성 있게 지속적으로 시행한다면 2~3년 이라는 짧은 기간 안에 당신의 장점이 
어디에 있는지를 당신에게 보여줄 것이고, 이것은 당신이 알아야 할 가장 중요한 것이다. 이 
방법은 또한 당신이 무엇을 하건 안 하건 간에 당신의 강점이 가져다 줄 수 있는 최대의 혜택과 
당신으로부터 빼앗아 갈 수 있는 많은 기회 등을 보여 줄 것이다. 이것은 당신이 특히 유능하지 
못한 부문을 노출시켜 줄 것이다. 이는 결국 당신이 강점을 지니지 못한 부문에서는 큰 성공을 
이룩할 수 없다는 것을 보여줄 것이다. 

피드백 분석을 하게 되면 특정 행동을 위한 몇 가지 함축적 의미가 나온다. 첫째로, 가장 중요한 
것은 당신의 강점에 관심의 초점을 모으는 것이다. 당신의 강점이 결과를 만들어 낼 수 있는 
부문을 시행하도록 해야 한다. 

둘째로, 당신의 강점을 증진시킬 수 있는 일을 해야 한다. 이 분석은 당신이 기술을 증진시키거 
나 새로운 기술을 획득해야 할 필요가 있는 부분을 빠르게 보여 줄 것이다. 이것은 또한 당신의 
지식에 격차가 있는 부문을 가르쳐 줄 것이며 이러한 격차는 대부분 채워질 수 있다. 수학자는 
태어나는 것이지만 모든 일반 사람들도 삼각법을 배울 수 있는 것이다. 

셋째로, 당신의 지적 오만이 당신의 무지를 깨닫지 못하게 하는 원인이 된다는 것을 알아야 하며 
이를 극복해야 한다. 많은 사람들, 특히 한 분야에서 특별한 전문성을 가진 사람들은 다른 분야 
의 지식을 경멸하거나 명석함이 지식을 대체할 수 있다고 믿는다. 예를 들면, 일류 공학자들은 
사람에 관해 아무것도 알지 못하는 점에서 자만심을 갖는 경향이 있다. 그들은 훌륭한 공학적 
사고를 하기에는 인간이 너무나 무질서하다고 믿는다. 그러나 이와 대조적으로 인적자원에 
대한 전문가들은 가끔 기초 회계학이나 수량적 방법 등에 대해 무지한 것을 자부하기도 한다. 
그러나 이러한 무지에 대해 자만심을 갖는 것은 자기 자신을 패배 시키는 것이다. 각자의 강점 
을 충분히 발휘하는데 필요한 기술과 지식을 얻는 것이 중요하다고 하겠다. 

당신의 나쁜 버릇을 고치는 것도 똑같이 중요하다. 즉, 효과적인 업무수행과 업적달성에 방해가 
되는 나쁜 습관은 고쳐야 한다. 이러한 버릇들은 피드백에서 빨리 나타난다. 예를 들면, 기획 
담당자는 흔히 후속조치를 취하지 않아 좋은 계획들이 실패하는 것을 발견한다. 많은 명석한 
사람들처럼 그는 아이디어가 산을 움직인다고 믿는다. 그러나 불도저가 산을 움직이는 것이고 
아이디어는 불도저가 일하러 가야 하는 장소를 보여주는 것이다. 이 기획담당자는 계획이 완료 
되어도 작업은 완전히 끝나지 않는다는 것을 알아야 할 것이다. 그는 계획을 수행할 사람들을 
찾아야 하고 그들에게 계획을 설명해야만 한다. 그는 계획을 실행하면서 계획을 수정하고 변화 
시켜야만 한다. 끝으로, 그는 계획을 강하게 추진하는 것을 중단해야 할 시기를 결정해야 한다. 

동시에, 피드백은 예의 부족이 문제될 때도 나타난다. 예의는 조직의 윤활유와 같다. 서로 접촉 
하는 두 개의 움직이는 동체는 마찰을 만들어 내는 것이 자연의 법칙이다. 이것은 무생물에 
적용되는 것과 같이 인간에게도 적용된다. '미안하지만' 그리고 '감사합니다' 를 말하는 것, 
상대방의 이름을 아는 것, 또는 가족의 안부를 묻는 것 같은 단순한 예의는 두 사람이 서로를 
좋아하든 좋아하지 않든 상관없이 같이 일하는데 도움이 된다. 명석한 사람들, 특히 명석한 
젊은 사람들은 가끔 이러한 것을 이해하지 못한다. 만약에 어떤 사람의 훌륭한 작업이 다른 
사람들로부터의 협력이 요구될 때 계속 실패하는 것으로 분석된다면, 그것은 아마도 공손함의 
결여, 즉 예의의 결여 때문이라는 것을 의미할 수 있다. 

또한 당신의 기대와 결과를 비교함으로써 당신이 하지 말아야 되는 것도 지적할 수 있다. 우리 
는 많은 분야에서 재능과 기술을 갖지 못하는 것은 물론 심지어 보통도 되기 힘든 경우가 있다. 
사람 특히 지식노동자는 이와 같은 분야에서 일, 직업 그리고 어떤 임무도 맡지 말아야 한다. 
우리는 잘할 수 있는 능력이 적은 분야를 향상시키기 위해 노력을 낭비하지 말아야 한다. 자신 
을 일류수준에서 탁월한 수준으로 향상시키는 것보다 능력이 없는 데서 보통수준으로 향상시키 
는 것이 더 많은 에너지와 노력을 필요로 한다. 그런데도 대부분의 교사들과 대부분의 기관들은 
능력 없는 사람들을 보통 수준의 수행자로 만드는데 관심을 기울인다. 에너지ㆍ자원ㆍ시간은 
오히려 능력 있는 사람을 스타로 만드는데 써야 할 것이다. 

어떻게 일을 할 것인가? 

놀랍게도 사람들은 일을 어떻게 해야 하는지 제대로 알지 못한다. 대부분의 사람들은 다른 사람 
들이 그들과 다르게 일한다는 것조차 알지 못한다. 매우 많은 사람들이 그들의 방법과 다르게 
일하고 있는 경우가 있으며 이러한 일들은 대부분 실패하게 된다. 지식 노동자에게는 '나의 강점 
은 무엇인가?' 보다 '어떻게 일을 해야 할까?' 가 더 중요한 질문일 것이다. 

사람들의 강점처럼 사람들이 일하는 방법도 고유하다. 즉 이것은 개인의 성격과 관계가 있다. 
사람의 성격은 타고나는 것인지, 교육을 통해 만들어지는 것인지는 몰라도 사람들이 직장에 
들어가기 훨씬 전에 형성된다. 그리고 사람들이 무엇을 잘 하고 무엇을 못하는 지가 주어진 것 
처럼 사람들이 어떻게 일을 수행하는 가도 주어진다. 개인의 작업수행방법은 다소 수정될 수는 
있으나 완전히 변화될 가능성은 적으며 변화된다고 해도 이는 결코 쉽지 않다. 사람들은 자신이 
잘 하는 것을 함으로써 결과를 달성하는 것처럼 자신이 가장 잘 할 수 있는 방법으로 작업을 함 
으로써 역시 결과를 달성한다. 

나는 읽는 사람인가, 듣는 사람인가? 우리는 무엇보다도 먼저 읽는 사람인가, 듣는 사람인가를 
알아야 한다. 매우 많은 사람들은 읽는 사람과 듣는 사람이 된다는 것조차 모른다. 또한 동시에 
읽는 사람과 듣는 사람이 되는 것을 아는 사람은 거의 없다. 게다가 그들 스스로가 둘 중 어디에 
해당하는지를 아는 사람은 더욱 적다. 그러나 다음 몇 가지 사례를 통해 이러한 무지가 어떤 
피해를 가져다 주는지 알 수 있다. 

아이젠하워(Dwight Eisenhower)가 유럽에서 연합군 총지휘관이었을 때, 그는 보도진이 
호감을 갖는 사람이었다. 그의 기자회견은 독특하기로 유명했다. 아이젠하워 장군은 그에게 
주어지는 어떤 질문에 대해서도 명확한 답변을 했고, 2~3개의 우아하게 세련된 문장을 가지고 
상황을 표현하고 정책을 설명할 수 있었다. 그러나 그를 숭배했던 신문 기자들은 10년 후 아이 
젠하워 대통령을 공개적으로 경멸했다. 그는 질문의 핵심에 대해 정확히 대답하지 못했고 다른 
것에 대해서만 두서없이 계속해서 이야기했다고 기자들은 불평했다. 그리고 기자들은 앞뒤가 
맞지 않고 문법이 틀린 대답으로 인해 표준영어를 망쳐버렸다고 끊임없어 그를 조소했다. 

아이젠하워는 그가 읽기만 하는 사람이지 남의 말을 듣는 사람이 아니라는 것을 분명히 몰랐다. 
그가 유럽에서 총지휘관이었을 때, 그의 부관들은 회견이 시작되기 30분 전에 기자단으로부터 
모든 질문을 글로 써서 게시되도록 했다. 그러고 나면 그는 모든 상황을 완벽히 장악할 수 있었 
다. 그는 듣는 사람으로 간주되는 루스벨트(D. Roosevelt)와 트루먼(Harry Truman) 등 두 
대통령에 이어 대통령이 되었다. 두 사람은 그들 자신이 남의 말을 들어야 하는 사람이라는 것 
을 알았고 모두가 자유롭게 참여하는 기자 회견을 즐길 수 있었다. 아이젠하워는 앞의 두 대통 
령이 하던 것을 그대로 해야만 되는 것으로 느꼈을 것이다. 그러나 읽는데 익숙해 있던 그는 
기자들이 묻는 질문조차 알아듣지 못했다. 그리고 아이젠하워는 남의 말을 듣지 않는 사람의 
대표적인 인물이 되지도 못했다. 

몇 년 후 존슨(Lyndon Johnson)은 남의 말을 듣는 사람이 되어야 한다는 것을 알지 못한 
것이 주요 원인이 되어 대통령직을 망쳐버렸다. 그의 전임자인 케네디(John Kennedy)는 
명석하고 글 잘 쓰는 집단을 보좌관으로 두었으며 자신이 읽어야 하는 사람으로 알고 있었다. 
케네디는 보좌관들을 직접 만나 메모를 토론하기 전에 반드시 그들로 하여금 글로 써 보내도록 
했다. 존슨도 그들을 참모로 활용했고 그들은 계속해서 글을 써 보냈다. 사실 존슨은 보좌관들 
이 써 오는 글을 거의 이해하지 못했다. 그러나 상원의원으로서 존슨은 탁월하게 평가되고 있다. 
왜냐하면 상원의원이나 하원의원은 남의 말을 잘 듣는 사람이 되어야 하기 때문이다. 

자기 자신을 말을 잘 듣는 사람으로 만드는 것은 매우 어려우며 유능하게 읽는 사람으로 만들 
기도 어렵다. 그리고 그 반대도 마찬가지다. 그러므로 남의 말을 듣는 사람이 읽는 사람이 되기 
위해 노력한다면 존슨의 비운을 겪어야 할 것이다. 그들은 아무 일도 못하고 아무것도 성취하지 
못할 것이다. 

나는 어떻게 배워야 하는가? 사람들이 어떻게 일을 수행 하는가를 알기 위한 두 번째 사항은 
사람들이 어떻게 배우는 가를 아는 것이다. 처칠(Winston Churchill)을 하나의 예로 들 수 
있는 것처럼 많은 일류 수준의 필자들은 학창시절 성적이 별로 좋지 못했다. 그들은 학교생활을 
악몽처럼 기억하곤 한다. 그러나 학교생활을 많이 즐기지 못했으며 그들이 겪는 가장 큰 어려움 
은 지루함이었다. 글 쓰는 사람들은 대개가 듣거나 읽어서 배우지 않는다는 것이 보통 있는 
설명이다. 그들은 글을 쓰면서 배운다. 학교는 그들에게 이와 같은 방법으로 배우는 것을 허락 
하지 않기 때문에 그들은 나쁜 성적을 얻을 수밖에 없다. 

세계 전역에 있는 학교들은 배우는데는 한 가지의 올바른 방법이 있으며, 이것은 모든 학생에게 
동일하게 적용된다는 가정하에 조직되고 운영된다. 그러나 학교에서 가르치는 상투적인 방법 
으로 배울 것을 강요하는 것은 다른 학습방법을 택하는 학생들에게는 완전히 지옥과 같은 것이 
다. 실제로 학습방법은 6가지 이상 있는 것으로 밝혀지고 있다. 

세상에는 처칠과 같이 글을 쓰면서 배우는 사람들이 많이 있다. 또 어떤 사람들은 많은 양의 
노트를 적으면서 배운다. 예를 들면, 베토벤은 수많은 스케치북들을 남겨 놓았지만 그는 실제 
로 작곡을 할 때 스케치북을 보지 않았다고 말했다. 왜 그것들을 보존하는지 물어보았을 때 
베토벤은, "나는 즉시 써 놓지 않으면 곧 잊어버린다. 그러나 내가 스케치북에 그것을 적어 놓으 
면, 절대로 잊어버리지 않게 되어 그것을 결코 다시 볼 필요가 없다."고 대답했다고 한다. 어떤 
사람들은 실천함으로써 배운다. 또 다른 사람들은 스스로 말하는 것을 들으면서 배운다. 

내가 잘 아는 어느 회사의 임원은 작고 평범한 가족경영 사업을 회사가 속해 있는 산업 전체에서 
제일 가는 회사로 전환시켰던 장본인인데 그는 말을 하면서 배우는 사람이었다. 그는 모든 
스태프들을 한 주에 한 번씩 사무실로 초대하는 버릇을 가졌고 그들에게 두세 시간 동안 이야기 
를 나눴다. 그때 마다 그는 정책 이슈들을 제안했고 각 이슈마다 세 가지씩 다른 견해들을 주장 
했다. 그는 동료에게 논평이나 질문을 거의 요구하지 않았으며, 단지 그 자신이 말하는 것을 
들어줄 청중을 필요로 했다. 이것이 그가 배우는 방법이었던 것이다. 비록 그의 경우는 매우 
극단적이라고 할 수 있을지라도 말을 함으로써 배우는 것을 결코 특이한 방법이 아니다. 많은 
전문의들과 법정 변호사들도 이 같은 방법으로 배우는 경우가 많다. (사실 나도 그런 방법을 
택했다). 

당신이 어떤 방법으로 배우는가를 이해하는 것은 자기인식(self-knowledge)과 관련해서 
많은 중요한 요소 중에서 가장 얻기 쉬운 것이다. 내가 사람들에게 '당신은 어떻게 배우는가?' 
를 물을 때 대부분의 사람들은 그 대답을 안다. 그러나 내가 '당신은 이러한 지식에 따라 행동 
하는가?' 라고 물으면, 그렇다는 대답은 거의 없다. 그럼에도 불구하고 이러한 지식에 따라 
행동하는 것이 직무를 수행하는데 핵심 요인이 된다. 달리 이야기하면 이에 따라 행동하지 
않는 것이 사람들로 하여금 직무실패자로 비난 받게 한다. 

'나는 어떻게 일을 수행하는가?' 그리고 '어떻게 배우는가?' 는 첫번째 질문이 되어야 한다. 그러 
나 그것이 결코 전부는 아니다. 당신 자신을 효과적으로 관리하기 위해서 당신은 '내가 사람들 
과 일을 잘 할 수 있는 사람인가?' 아니면 '사람들과 잘 어울리지 않고 혼자서 일하는 사람인가?' 
를 물어야만 한다. 그리고 당신이 사람들과 일을 잘 한다면, 다음은 '어떤 관계를 가지고 일 
하느냐?' 라는 질문을 해야 한다. 

어떤 사람은 참모로서 매우 우수하다. 그 대표적인 예가 제2차 세계 대전시 미군의 위대한 영웅 
이었던 패튼(George Patton) 장군이다. 당시 패튼은 미국 최고의 군 지휘관이었다. 그런데도 
그에게 독립적인 지휘권을 주자는 제안이 있었을 때, 미군 총사령관이었으며 미국 역사상 가장 
성공적으로 사람을 뽑아 쓰는 것으로 정평이 나 있던 마셜(George Marshall) 장군은 다음과 
같이 말했다. "패튼 장군은 미국 군대가 만들어 낸 가장 훌륭한 참모이지만 가장 나쁜 지휘관이 
될 것이다." 

어떤 사람들은 팀 구성원으로서 최선을 다해 일한다. 다른 사람들은 혼자 최선을 다해 일한다. 
감독이나 지도자로 탁월한 재능이 있는 사람이 있는가 하면 지도자로서 아주 적합하지 못한 
사람도 있다. 

또 다른 중요한 질문은 내가 의사결정자로서 기능 하느냐 또는 조언자로서 결과를 도출 하느냐 
하는 것이다. 다수의 사람들은 조언자로서는 업무를 잘 수행하지만 의사결정을 하는 부담과 
압박감을 견뎌 내지 못한다. 반대로 다른 다수의 사람들은 생각을 하게끔 유도하는 조언자를 
필요로 하고 그 다음에는 신속하게 자신감과 용기를 갖고 의사결정을 내리고 실천할 수 있다. 

하여튼, 이것이 조직의 2인자(number two)가 1인자(number one)로 승진할 때 가끔 실패하는 
이유가 된다. 최고의 위치는 의사결정자를 요구한다. 강력한 의사 결정자들은 가끔 자기가 
신뢰하는 사람을 조언자로서 2인자 위치에 배치한다. 그리고 그 위치에서 이 사람은 탁월하다. 
그러나 이 사람이 1인자 위치에 가면 실패한다. 그는 어떤 결정이 도출되어야 한다는 것을 알지 
만 실제로 의사결정을 하는 책임감을 수용할 수 없다. 

다음 몇 가지 질문도 매우 중요하다. '나는 스트레스가 많이 있는 예측 불가능한 환경에서 일을 
잘 하는가?' 아니면 '나는 잘 짜여지고 예측 가능한 환경을 필요로 하는가?' '나는 커다란 조직 
에서 잘 할 수 있는가' 아니면 '작은 조직에서 잘 할 수 있는가?' 모든 유형의 환경 속에서 일을 
잘 할 수 있는 사람은 드물다. 나는 큰 조직에서 성공적인 사람이 작은 조직으로 옮겼을 때 비참 
하게 실패하는 것을 여러 번 보았다. 그리고 그 반대도 똑같이 사실이다. 

결론은 다음의 말들을 반복하는 것이다 : 당신 자신을 변화 시키도록 시도하지 말아야 한다. 
당신은 자신을 변화 시키는 데 성공하기 힘들 것이다. 오히려 당신의 일하는 방식을 개선하기 
위해 열심히 노력해야 한다. 그리고 당신이 수행할 수 없는 일은 열심히 한다고 하더라도 그 
결과는 매우 좋지 않을 것이다. 

나의 가치관은 무엇인가? 

당신 자신을 관리하기 위해 당신은 마지막으로 '나의 가치관은 무엇인가?' 를 물어야만 한다. 
이것은 윤리의 문제가 아니다. 윤리적 관점에서 규칙들은 모든 사람에게 같으며 이에 대한 검사 
는 단순한 것이다. 나는 이것을 거울검사(mirror test)라고 부른다. 

20세기 초에 큰 권력을 가졌을 뿐 아니라 가장 존경 받는 외교관은 런던에 주재하는 독일 대사 
였다. 그는 누가 봐도 분명히 큰 일을 하게 될 인물이었다. 즉, 중앙정부의 수상이 아니라면 
적어도 그 나라의 외무장관이 될 것으로 예견되었다. 그런데도 그는 1906년 에드워드 7세 
(Edward VII)를 위한 외교관 주최의 만찬을 관장하지 않고 갑자기 은퇴를 했다. 국왕은 악명높은 
바람둥이였기 때문에 어떤 종류의 만찬을 원하는지는 분명했다. "나는 아침에 면도하면서 
포주로 변한 내 자신을 거울 속에서 발견하는 것이 싫다" 라고 대사는 말했던 것으로 보도 
되었다. 

바로 그것이 거울검사다. 윤리는 당신이 당신 자신에게 '나는 아침에 거울에서 어떤 종류의 
사람으로 보여지기를 원하는가?' 라고 묻는 것을 요구한다. 어떤 종류의 조직이나 상황에서 
윤리적 행동은 다른 곳에서도 윤리적 행동이 된다. 그러나 윤리는 단지 한 조직에 있어 가치 
체계의 일부분일 따름이다. 

어떤 조직의 가치체계를 받아들일 수 없거나 자신의 가치체계와 양립 될 수 없는 가치체계를 
가진 조직에서 일한다는 것은 사람을 좌절한 인간이나 무능력한 인간으로 판결하게 한다. 

더 큰 조직에 의해 인수된 회사의 매우 성공적인 인력담당 임원의 경험을 살펴보자. 인수 후 
그 여자는 자신이 가장 잘 해낼 수 있는 일을 할 수 있도록 승진 되었으며, 그의 일에는 중요한 
자리에 사람을 뽑는 것이 포함 되었다. 이 여자임원은 중요한 자리를 위해서는 먼저 모든 내부 
사람들의 가능성을 고려한 후에 외부로부터 사람을 고용해야 한다고 강하게 믿었다. 그러나 
그녀의 새 회사는 참신한 분위기를 가져오기 위해 먼저 외부에서 사람을 찾아보아야 한다고 
믿었다. 내 경험으로는 두 가지 접근방법 모두가 한편 일리는 있지만 보다 적합한 방법은 두 
가지를 적당히 혼합하는 것이다. 그러나 이들은 정책으로서가 아니라 가치관으로서 기본적 
으로 양립 되지 않는다. 그들은 조직과 직원들 사이의 관계, 직원들과 그들의 발전에 대한 
조직의 책임, 그리고 직원들이 기업에 공헌할 수 있는 가장 중요한 것에 대해 다른 견해를 
요청한다. 몇 년 간의 좌절 후에 그 임원은 회사에 상당한 금전적 손해를 가져다 주고 사직 
했다. 그녀의 가치관과 조직의 가치관은 단순히 양립할 수가 없었다. 

이와 비슷한 경우로, 제약회사가 항상 조그만 향상을 통해 높은 성과를 얻으려고 노력하는 것 
과, 가끔 아주 비용이 많이 들고 위험요소가 큰 획기적인 사업을 통해서 결과를 얻으려고 노력 
하는 것은 근본적으로 경제적인 문제가 아니다. 어떠한 전략을 구사하든 결과는 거의 같을 것 
이다. 본질적으로 여기에는 의사들이 전에 하던 것을 더 잘해 낼 수 있도록 돕는 것을 회사의 
공헌으로 간주하는 가치체계와 과학적 발견을 지향하는 가치체계 사이에 갈등이 존재한다. 

사업이 단기간의 결과를 위해 운영되어야 하는지 아니면 장기적인 관점에서 운영되어야 하는 
지도 역시 가치관에 대한 질문이라고 할 수 있다. 재무분석가들은 사업은 동시에 두 가지를 
위해 운영될 수 있다고 믿는다. 성공적인 사업가들은 더 잘 알고 있다. 모든 회사가 단기적인 
결과를 생산해내야 하는 것은 확실하다. 그러나 단기적 결과와 장기적 성장 사이의 갈등에서 
각 회사는 자체적인 우선순위를 정해야 할 것이다. 이것은 근본적으로 경제학에 대한 불일치 
가 아니다. 이것은 근본적으로 사업의 역할과 경영의 책임 중 어디에 비중을 두느냐 하는 가치 
관의 갈등이다. 

가치관의 갈등은 사업조직에만 국한된 것이 아니다. 미국에서 가장 빠르게 성장하는 교회 중 
하나는 새로운 신도의 숫자에 의해 성공을 측정한다. 교회 지도층은 얼마나 많은 사람들이 
집회에 참가 하는지가 매우 중요한 것으로 믿는다. 그 다음은 하나님께서 그들의 영적 필요를 
보살펴 줄 것이라고 믿는다. 아니면 적어도 그들 가운데 상당한 비율의 신자들의 영적 필요를 
보살펴 주실 것이라고 믿는다. 다른 교파인 복음 교회는 중요한 것은 사람들의 영적 성장이라 
고 믿는다. 이 교회는 교회에 와서 영적 삶의 단계에 들어가지 못하는 새 신도들을 교회로부터 
나가도록 했다. 

다시 이야기하지만, 이것은 숫자의 문제가 아니다. 처음 볼 때 두 번째 교회가 더 느리게 성장 
하는 것 같이 보인다. 그러나 이 교회는 첫번째 교회보다 더 많은 비율의 새 신도들을 확보한다. 
다시 말해 이 교회의 성장이 더 견고하다. 이것은 신학적 문제가 아니며 다만 부수적인 일이다. 
이것은 가치관에 관한 문제다. 한 공개 토론에서 한 목사는 "만약 당신이 먼저 교회에 오지 
않는다면 당신은 결코 천국의 문을 발견할 수 없을 것이다." 라고 주장했다. 그러나 다른 목사는 
'아니다'라고 대답했으며, "당신이 먼저 천국의 문을 찾아야만 비로소 당신은 교회에 속한 것이 
다" 라고 했다. 

조직도 인간과 같이 가치관을 갖는다. 한 조직 속에서 효과적이기 위해서는 개인의 가치관과 
조직의 가치관이 조화를 이루어야 한다. 가치관들은 같을 필요는 없지만 함께 존재 하기 위해 
서는 상당히 유사해야만 한다. 그렇지 않으면 사람들이 좌절할 뿐만 아니라 어떤 결과도 만들어 
낼 수 없을 것이다. 

사람의 강점과 일을 수행하는 방법 사이에는 거의 갈등이 없으며 서로 보완적이다. 그러나 이따 
금씩 사람들의 가치관과 강점 사이에 갈등이 나타날 수도 있다. 사람들이 잘 하는 것 - 비록 아주 
잘 하고 성공적으로 하는 것이라고 하더라도 - 이 그 사람의 가치체계와 맞지 않을 수 있다. 이 
경우에 일하는 것은 인생의 전부(또는 인생의 상당부분)를 헌신할 만큼 가치가 있는 것으로 나타 
나지 않는다. 

괜찮다면 나의 개인적인 이야기를 할까 한다. 오래 전에 나도 또한 나의 가치관과 내가 성공적 
으로 일할 수 있는 것 사이에서 결정을 해야만 했다. 나는 1930년대 중반까지 런던에서 젊은 
투자은행가로서 일을 잘 했으며 그 일은 분명히 내 강점과 어울렸다. 그럼에도 불구하고 나는 
나 자신이 자산 관리자로서 공헌하고 있다고 생각하지 않았다. 내가 가치를 두는 것은 사람이라 
는 것을 깨달았으며, 무덤에 가서 부자가 되는 것은 아무 의미가 없다고 생각했다. 나는 돈도 
없었고 다른 직장을 얻게 될 것 같지도 않았다. 계속되는 불황에도 불구하고 나는 직장을 그만 
두었다. 후일 생각해 보면 그것은 매우 올바른 결정이었다. 다시 말해 가치관은 반드시 궁극적 
인 심사기준이 되어야 한다. 

나는 어디에 속하는가? 

소수의 사람들만이 일찍이 그들이 어디에 소속되어 있는지를 안다. 예를 들면 수학자 ,음악가, 
조리사 들은 일반적으로 그들이 4~5세 될 때부터 수학자, 음악가, 조리사의 자질을 보인다. 의사 
들은 더 빠른 경우도 있지만 일반적으로 10대에 직업을 결정한다. 그러나 대부분의 사람들 - 
특히 아주 많은 재능을 부여 받은 사람도 - 은20대 중반이 될 때까지 그들이 어디에 소속하는지 
잘 모른다. 그러나 이 시기에 와서 그들은 다음 세 가지 질문 - '나의 강점은 무엇인가?' '나는 
어떻게 일을 수행하는가?' 그리고 '나의 가치관은 무엇인가?' - 에 대한 해답을 얻게 된다. 그리 
고 그들은 어디에 속하는지를 결정할 수 있고 또 결정해야만 한다. 

어떻게 보면 오히려 그들은 소속하지 말아야 하는 곳을 결정할 수 있어야만 한다. 커다란 조직 
에서 일을 잘 처리할 수 없다는 것을 배운 사람은 그러한 조직에 자리가 주어졌을 때 이를 거부 
할 수 있는 것을 배워야 한다. 자신이 의사결정자의 적성을 소지하지 않았다는 것을 깨달은 
사람은 의사 결정하는 자리를 거절하는 것을 배워야만 한다(아마도 이와 같은 것을 결코 스스로 
터득하지 못했을) 패튼 장군도 독립적인 지휘관 자리에 대해서는 거절하는 것을 배웠어야만 
한다. 

이와 똑같이 중요한 것은 이러한 질문에 대한 대답을 알게 되면 사람들로 하여금 어떤 기회ㆍ 
직장ㆍ임무에 대해 다음과 같이 말할 수 있게 한다. "그래, 나는 그것을 하겠다. 이것이 바로 
내가 하려고 하는 방법이다. 그것은 이런 방법으로 만들어져야 한다. 관계 또한 이런 방법으로 
이루어져야 한다. 이런 것들이, 특히 주어진 시간의 틀 안에서, 당신이 나로부터 기대할 수 있는 
결과들이다. 이러한 것이 바로 나이기 때문이다." 

성공적인 경력은 미리 계획되지 않는다. 사람들은 자신의 강점, 일하는 방법 및 가치관을 알기 
때문에 기회를 위해 준비할 때 발전한다. 자신이 어디에 속하는지를 알게 되면 열심히 일하고 
유능하지만 다른 면에서는 보통수준밖에 안 되는 평범한 사람을 뛰어난 수행가로 전환시킬 수 
있다. 

나는 무엇에 공헌해야 하는가? 

역사를 통해 보면 매우 많은 사람들이 결코 "내가 무엇에 대해 공헌해야만 하는가?" 라는 질문 
을 하지 말았어야 했다. 많은 사람들에게는 공헌해야 할 분야가 외부로부터 주어졌다고 볼 수 
있다. 소작인이나 기술공들의 경우는 일 자체가 그들의 공헌이고 공무원의 경우는 부처의 장에 
의해서 공헌해야 할 일들이 주어졌다. 그리고 아주 최근까지도 대부분의 사람들이 자기가 하는 
일에 대해 윗사람으로부터 명령 받는 것을 당연한 것으로 여겼다. 1950~1960년대의 새로운 
지식 노동자들(소위 조직의 핵심적인 직원)도 그들의 경력계획을 함에 있어서 회사의 인사과에 
의존했다. 

그 후 1960년대 후반에 가서야 아무도 더 이상 무엇을 해야 하는지에 대해 명령 받기를 원치 
않게 되었다. 젊은 남녀들은 내가 하기 원하는 것은 무엇인가를 묻기 시작했다. 그리고 그들은 
공헌하는 방법에 대해 '자신의 일을 하는 것'이라고 생각하게 되었다. 그러나 이 해답은 조직의 
핵심적인 직원들이 실패한 것처럼 틀렸다. 자신의 일을 하는 것이 공헌ㆍ자기만족ㆍ성공으로 
인도할 것이라고 믿었던 사람들은 이 세 가지 중 어느 하나도 달성하지 못했다. 

그렇다고 명령 받거나 자신에게 할당된 것만 하면 된다는 옛날 방식으로 회귀하지도 않았다. 
특히 지식 노동자들은 전에는 하지 않았던 '어느 부문에 내가 공헌해야 하는가'라는 질문을 
해야만 한다. 이것에 대답하기 위해 그들은 다음 3개의 분명한 요소를 다루어야 한다. '상황은 
무엇을 요구하는가?' '내가 가지고 있는 강점, 업무스타일, 가치관을 총합해서 어떻게 나의 공헌 
을 극대화할 수 있겠는가?' 그리고 끝으로 다른 것과의 차이를 만들기 위해서는 어떤 결과가 
달성되어야만 하는가?' 

새로 임명된 병원관리자의 경험을 살펴보자. 그가 일하는 병원은 크고 유명했으나 30년 동안 
명성을 믿고 별다른 노력을 하지 않고 있었다. 새 관리자는 2년 안에 하나의 중요한 영역에서 
탁월함의 기준을 세우는 것이 자기가 공헌할 수 있는 것이라고 결심했다. 그는 크고 눈에 잘 
띄나 엉성하기만 한 응급실에 초점을 두었다. 그는 응급실에 온 모든 환자가 60초 이내에 자격 
을 갖춘 간호원을 볼 수 있도록 하겠다고 결심했다. 그 후 12개월 안에 이 병원의 응급실은 
미국의 모든 병원에 모델이 되었고 다시 2년이 지나면서 병원 전체가 변화되었다. 

이 예가 제시하는 것처럼 너무 먼 앞일을 보는 것은 비록 특별히 유익할 수는 있지만 거의 불가 
능하다. 계획은 18개월을 넘지 않는 것이 보통이며 이러한 계획들은 그래도 분명하고 구체적이 
될 수 있다. 따라서 대부분의 경우에 질문은 '내가 앞으로 1년 반 안에 어디에서 어떻게 눈에 
띄는 차이를 느낄 수 있는 결과를 만들어 낼 수 있는가?' 에 맞추어져야 할 것이다. 대답은 몇 
가지 점들을 조화시켜야 한다. 첫째, 결과는 달성이 어려운 것이어야 하며, 최근에 사용되는 
유행어로 "스트레칭(stretching)" 을 요구해야만 한다. 그러나 그것들은 또한 실현 가능한 
범주내에 있어야 한다. 도달할 수 없는, 또는 가장 가능성 없는 상황에서나 있을 수 있는 결과 
에 목표를 맞추는 것은 야망이 있는 것이 아니라 어리석은 일이다. 둘째, 결과는 의미가 있어야 
한다. 결과는 무엇인가 다른 차이점을 만들어 내야만 한다. 끝으로, 결과는 가시적이어야만 
하며 가능하다면 측정할 수 있어야 한다. 이것으로부터 '무엇을 할 것인가?' '어디서 그리고 어 
떻게 시작할 것인가?' '어떤 목표와 종료시간을 정할 것인가?' 등 일련의 행동순서가 만들어질 
것이다. 

유대관계를 위한 책임 

소수의ㆍ예술가ㆍ과학자ㆍ운동가와 같이, 단지 소수의 사람들만이 혼자서 일하고 혼자서 결과 
를 얻어낼 수 있을 뿐 대부분의 사람들은 그렇지 못하다. 대부분의 사람들은 다른 사람들과 함께 
일하고 다른 사람과 같이 있을 때 효과적이다. 그들이 조직의 구성원이든지 아니면 따로 독립적 
으로 고용되든지에 관계없이 그것은 사실이다. 당신 자신을 관리하는 것은 유대관계를 위한 
책임을 갖는 것은 요구하다. 이것은 두 부분으로 이루어진다. 

첫째는 다른 사람도 당신처럼 개인이라는 사실을 받아들이는 것이다. 그들은 인간처럼 행동 
하기를 집요하게 요구한다. 이것은 그들 역시 그들의 장점을 가지며, 일을 처리하는데 있어 
그들의 방법을 가지며, 그들의 가치관을 갖는다는 것을 의미한다. 그러므로 당신은 효율적으로 
일하기 위해 같이 일하는 사람의 장점, 수행방법 및 가치관을 알아야 한다. 

매우 당연한 것 같이 들리지만 사람들은 이러한 것에 거의 관심을 두지 않는다. 상관이 읽는 것 
을 좋아한다고 첫번째 과제가 보고서를 쓰도록 훈련 받은 사람이 있다는 것이 전형적인 경우라 
하겠다. 이렇게 되면 비록 다음 상관이 듣기 좋아하는 사람이라 할지라도 그 사람은 계속해서 
보고서를 쓸 것이며, 그 보고서는 어떤 결과도 달성하지 못할 것이다. 그 상관은 마찬가지로 
변함없이 그 직원이 바보이고 무능력하고, 게으르다고 생각할 것이며, 그 사람은 결국 실패할 
것이다. 그러나 만약에 종업원이 새로운 상관을 쳐다보고 이 상관이 어떻게 일을 수행하는지를 
분석했다면 이러한 일들은 피할 수 있었을 것이다. 

상관은 조직표에 쓰여 있는 '제목(title)'도 아니고 또한 '기능(function)'도 아니다. 그들은 
개인이며 그들이 가장 잘 할 수 있는 방법으로 일할 수 있도록 되어 있는 사람이다. 상관을 관찰 
하고 상관이 어떻게 일하는가를 발견하며 상관을 가장 효과적으로 만들도록 자신을 적응시키는 
것이 상관과 같이 일하는 사람의 임무다. 사실 이것이 상관을 관리하는 비밀이다. 

당신과 함께 일하는 모든 동료들에게도 같은 것이 적용된다. 각자는 당신의 방법이 아닌 그들의 
방법으로 일한다. 그리고 각자는 자기의 방법으로 일하게 되어 있다. 중요한 것은 그들이 일을 
어떻게 수행 하느냐와 그들의 가치관이 무엇인가 이다. 그들의 업무수행 방법을 보면 각자 다르 
게 하려고 한다. 효과적인 것의 첫번째 비결은 당신이 같이 일하는 사람을 이해하는 것이고, 
그들의 장점, 일하는 방법 및 가치관을 활용하기 위해 그들에게 의존하는 것이다. 실제로 도움이 
되는 유대관계는 일만큼 사람에도 기반을 두어야 한다. 

유대관계 책임의 두 번째 비결은 의사소통을 위한 책임을 갖는 것이다. 내가 (또는 상담자들이) 
조직에서 일하기 시작할 때마다 언제든지 듣는 말은 모두 성격 갈등에 대한 것이다. 이런 갈등의 
대부분은 다른 사람들이 무엇을 하는지, 어떻게 일을 하는지, 또는 어떤 공헌에 관심을 갖는지 
그리고 기대하는 결과가 무엇인지를 알지 못한다는 사실에서 일어난다. 그리고 그들이 알지 
못하는 이유는 그들이 묻지 않았고 따라서 대답도 없었던 것이다. 

묻지 않는 것은 인간의 어리석음을 반영한다. 그러나 이는 묻지 않는 것이 인간의 역사를 반영 
하는 것보다는 덜하다고 하겠다. 최근까지는 누군가에게 이런 것들을 말하는 것이 불필요했다. 
중세도시에서는 한 구역의 모든 사람이 같은 장사를 열심히 했다. 시골에서는 한 골짜기의 모든 
사람이 서리가 땅에서 없어지면 같은 곡식을 경작했다. 비록 흔하지 않은 일을 하는 소수의 사람 
들은 혼자서 일을 했기 때문에 아무에게도 그들이 무슨 일을 하는지 말할 필요가 없었다. 

오늘날 대다수의 사람들은 다른 임무와 책임을 가지고 있는 다른 사람들과 함께 일한다. 판매부 
를 거치고 온 마케팅 담당 여성 부사장은 판매에 대해서는 모든 것을 알고 있지만 그녀가 해보지 
못한 가격책정ㆍ광고ㆍ포장 등에 대해서는 아무것도 알지 못한다. 따라서 이런 일을 하는 사람 
들은 마케팅 부서장으로 하여금 그들이 무엇을, 왜 하려고 하는지, 또한 그들이 어떻게 그것을 
하려고 하는지, 어떤 결과를 기대하는지를 이해할 수 있도록 만들어야 한다. 

만약 마케팅 부사장이 이런 높은 수준의 지식 전문가들이 무엇을 하는지 이해하지 못한다면 이 
것은 우선적으로 그들의 잘못이지 부사장의 잘못이 아니다. 그들이 그녀를 교육시키지 않았던 
것이다. 반대로 부사장과 같이 일하는 모든 사람이 그녀가 어떻게 마케팅을 보는지 즉, 그녀의 
목표가 무엇인지, 그녀가 어떻게 일하는지, 그리고 그녀가 자신 및 동료들에 대해 무엇을 기대 
하는지를 이해하도록 만드는 것은 그녀의 책임이다. 

비록 관계를 위해서 책임을 갖는 것의 중요성을 이해하는 사람도 동료들과 충분한 의사소통을 
하지 못한다. 그들은 건방지다거나, 캐묻기를 좋아한다거나, 또는 어리석게 보이는 것을 두려워 
한다. 그러나 그들은 틀린 것이다. 언제나 누군가 그들 동료에게 가서 "이것이 내가 잘 하는 것 
이다. 이것이 내가 일하는 방법이다. 이것들이 내 가치관이다. 이것이 내가 관심을 집중시키고 
있는 공헌이고, 이것이 내가 성취하고자 기대하는 결과다" 라고 말한다면 언제든지 그 반응은 " 
그러한 것을 들어 정말 도움이 되었다. 그런데 당신은 왜 나에게 이러한 이야기를 더 일찍 하지 
않았는가?" 라는 것이다. 

내 경험에 의하면 누군가가 "당신의 강점, 당신이 일하는 방법, 당신의 가치관 및 제안한 공헌에 
대해 무엇을 알아야 하는가?" 라고 질문을 계속한다면, 예외 없이 위에서와 같은 반응을 얻을 
것이다. 실제로 지식 노동자들은 하급자ㆍ상관ㆍ동료ㆍ팀원 등에 상관없이 이와 같은 것을 
요구해야 한다. 다시 되풀이 하지만, 이런 질문이 있으면 반응은 항상 "나에게 물어주어서 고맙 
다. 그러나 왜 당신은 나에게 더 빨리 묻지 않았느냐?'가 될 것이다. 

조직은 힘을 바탕으로 만들어지는 것이 아니라 신뢰를 바탕으로 만들어진다. 사람들 사이에 
신뢰의 존재는 반드시 그들이 서로를 좋아한다는 것을 의미할 필요는 없다. 그것은 그들이 
서로 이해한다는 것을 의미한다. 관계를 위한 책임을 갖는 것은 반드시 필요하다. 이것은 의무 
다. 조직의 구성원, 조직에 대한 상담자, 공급자 또는 판매자 등 어떤 역할을 담당 하든지 간에 
누구나 모든 동료들에게 이런 책임감을 가진다. 우리는 이러한 동료들의 일에 의존하고 이들 
동료들은 동시에 자기 자신의 일에도 의존하는 사람들일 것이다. 

당신 인생의 남은 절반 

대부분의 사람에게 일이 단순 노동을 의미할 때는 당신 인생의 남은 절반에 대해 걱정할 필요가 
없었다. 당신은 단순히 항상 해오던 것을 계속하면 되었다. 그리고 만약 당신이 공장이나 철도 
공사에서 40년 동안 고된 노동에서 생존할 정도로 충분한 건강과 행운이 있었다면 당신은 인생 
의 나머지를 아무것도 안하며 지내도 매우 행복했을 것이다. 그러나 오늘날 대부분의 일들은 
지식 노동이고 지식 노동자들은 40년 동안 직업을 가진 후에도 끝나지 않으며 다만 싫증이 나게 
될 뿐이다. 

우리는 임원들의 중년 위기에 대한 많은 이야기를 듣는다. 이것은 대부분 권태 때문이다. 45세 
에 대부분 임원들은 사업 경력의 최고에 도달하게 되며 그들은 이것을 알게 된다. 20년간 같은 
종류의 일을 많이 한 후, 그들은 직업에 익숙해진다. 그러나 그들은 배우려 하지 않고, 공헌하려 
하지 않으며 또한 직업으로부터 도전과 만족감을 추구하지 않는다. 그럼에도 불구하고 그들은 
25년은 아닐지라도 적어도 또 다른 20년의 일에 직면하게 될 것이다. 이것이 바로 자신에 대한 
관리가 점점 더 사람들로 하여금 두 번째 직업을 시작하도록 인도하는 이유가 되는 것이다. 

두 번째 직업을 개발하는 데는 세가지 방법이 있다. 첫째는 실제로 하나를 시작하는 것이다. 
이것은 다만 한 종류의 조직에서 다른 곳으로 옮기는 것으로 그다지 큰 노력 없이도 이루어진다. 
예를 들면, 커다란 기업의 과장이 중형병원의 관리자가 되는 경우다. 그러나 다른 종류의 직업 
으로 완전히 옮기는 경우도 증가하고 있다. 나이 45세에 기업의 임원이나 정부관리가 목사가 
되는 것, 또는 20년 동안 지내온 기업생활을 떠나서 법대에 들어가 작은 도시의 변호사가 되는 
중간 관리자들의 경우를 예로 들 수 있다. 

우리는 첫번째 직업에서 어느 정도 성공을 이룬 사람들이 두 번째 직업을 택하는 것을 많이 보게 
될 것이다. 이런 사람들은 기본기술을 소유하고 있고 어떻게 일하는지를 알고 있다. 그들의 
집안은 아이들이 떠나서 비워져 있다. 그들은 자신들을 받아주는 사회를 필요로 하고 있으며 
또한 수입을 필요로 한다. 그러나 무엇보다도 그들은 도전을 필요로 한다. 

당신 인생의 남은 반쪽을 준비하는 두 번째 방법은 두 가지 정도의 일을 병행하는 직업을 개발 
하는 것이다. 첫번째 직업에서 매우 성공한 사람들은 지금까지 해왔던 일을 예전같이 전시간제 
고용, 부분시간제 고용, 또는 상담형태로 계속해서 일하는 경우가 많다. 그러나 그들은 이에 덧 
붙여 일반적으로 비영리단체에서 한 주에 별도로 10시간 정도의 일을 병행하는 직업을 만든다. 
예를 들면, 그들은 교회의 운영이나 지역 걸스카우트 위원회의 대표직을 맡게 된다. 그들은 구타 
당하는 여성들의 피난처를 운영하거나, 지방 공립도서실의 어린이들을 위한 사서로 일하거나, 
학교운영위원회에 참석하는 등 여러 가지 일을 한다. 

끝으로 사회사업가가 되는 길이 있다. 이들은 항상 첫번째 직업에서 아주 성공적이었던 사람들 
이다. 그들은 그들의 일을 사랑하지만 일은 더 이상 그들에게 도전의 대상이 되지 않았다. 많은 
경우 그들은 해왔던 일을 계속하고 있지만 점점 하던 일에 시간을 적게 소비한다. 그들은 또한 
다른 사업, 일반적으로 비영리사업을 시작한다. 예를 들면, 나의 친구 버포드(Bob Buford) 
는 성공적인 TV회사를 설립했으며 그 회사는 아직도 운영되고 있다. 그러나 그는 또한 프로테스 
탄트 교회와 일하는 비영리 조직을 창설하고 성공적으로 키워냈다. 그리고 그는 사회사업가들 
에게 어떻게 하면 본래의 사업을 잘 운영하면서 동시에 그들 소유의 비영리 벤처사업을 관리해 
나갈 수 있는가를 가르쳐 주는 비영리 조직을 만들고 있는 중이다. 

인생의 남은 절반을 관리하는 사람들은 항상 소수다. 대다수는 직업에서 은퇴하여 실질적 은퇴 
까지 남은 햇수를 세고 있을 것이다. 그러나 긴 '일하는 수명' 을 자신과 사회를 위한 기회로 
보는 사람들은 바로 이러한 소수그룹이며, 이들이 지도자나 타인의 모델이 되는 것이다. 

당신 인생의 남은 절반을 관리하기 위한 하나의 예비조건이 있다. 즉, 당신은 인생의 반이 남기 
훨씬 전부터 이에 대한 준비를 시작해야 한다는 것이다. 30년 전에 '일하는 수명' 이 매우 빠른 
속도로 길어진다는 것이 최초로 분명해졌을 때, 나를 포함한 많은 사람들은 은퇴한 사람들이 
점점 더 비영리 기관을 위한 자원봉사자가 될 것이라는 것을 믿었다. 그러나 그런 일은 일어나 
지 않았다. 만약 누구든 40세 이전에 자원봉사를 시작하지 않는다면 60세가 지난 후에도 자원 
봉사자가 될 수 없을 것이다. 

이와 유사하게, 내가 아는 모든 사회사업가 들은 본래 사업에서 정상에 도달하기 오래 전부터 
그들이 선택한 두 번째 사업을 시작했다. 대기업의 법률 고문이며, 그가 살고 있는 지방에서 
모델학교를 만들기 위한 벤처사업을 시작했던 성공적인 변호사의 예를 살펴보자. 그는 약 35세 
가 되었을 대학교를 위한 자원봉사자로 법률관계 일을 하기 시작했다. 그는 40세에 학교 이사회 
이사로 선출되었다. 큰 재산을 모으게 된50세에 그는 그 자신 소유의 기업으로 모델학교를 세워 
서 운영하기 시작했다. 그러나 그는 아직도 그가 젊은 변호사였을 때 설립을 도왔던 회사에서 
선임법률 고문으로 거의 풀 타임으로 일하고 있다. 

두 번째 주요 관심을 개발하고 그것을 조기에 발전시켜야 하는 또 하나의 이유가 있다. 어느 
누구도 그들의 인생이나 직장에서 심각한 좌절 없이 오랫동안 살아갈 수 있을 것으로 기대하기 
는 힘들다. 45세에 승진에서 탈락된 유능한 기술자가 있다. 42세에 비록 충분한 자격은 갖추었 
지만 큰 대학(university)의 교수는 결코 될 수 없다는 것을 깨달은 유능한 단과대학 교수가 
있다. 결혼의 실패 또는 자식을 잃어버리는 것 같이 사람들의 가족생활에는 불행한 일들이 일어 
난다. 그러한 시기에 그냥 취미가 아닌 두 번째 주요 관심이 있다는 것은 모든 것을 다르게 만든 
다. 예를 들면, 앞에서 언급한 기술자는 현재의 직업에서는 아주 성공적이지 못했다는 것을 알고 
있다. 그러나, 그는 교회 회계담당자로서 외부 활동에서는 매우 성공적이었다. 가족생활은 깨졌 
지만, 외부활동 영역에는 또 다른 사회가 있다. 

성공을 아주 중요시하는 사회에서 대안을 가질 수 있다는 것은 매우 큰 활력을 주는 것이다. 
역사적으로 보면 과거에는 '성공'이라는 것이 없었다. 사람들의 압도적 대다수는 아무것도 
기대하지 않았으며, 어떤 나이 많은 영국의 신자가 소유한 적이 있는 '적당한 기도처' 에나 
머무르기를 기대할 뿐이었다. 이동은 하향으로의 이동이었다. 

그러나 지식사회에서는 모든 사람이 성공하기를 기대한다. 그러나 이것은 분명히 불가능하다. 
많은 사람들에게는 기껏해야 실패가 없다는 것이 중요하다. 성공이 있는 곳에는 언제나 실패가 
따르게 마련이다. 사람들이 공헌할 수 있는, 차이를 만들 수 있는, 그리고 누군가가 될 수 있는 
영역을 갖는다는 것은 개인이나 가족들을 위해 매우 중요하다. 이것은 지도자가 될 수 있는, 
존경 받을 수 있는, 성공할 수 있는 기회를 제공해 주는 두 번째 분야를 찾은 것을 의미한다. 
즉, 두 번째 직업, 병행하는 직업 또는 벤처 사회사업에서든지 두 번째 분야를 찾아야 한다. 

자기 자신을 관리한다는 도전은 기초적이라고 말할 수는 없지만 매우 명확해 보인다. 그리고 
해답은 순진하게 보일 정도로 분명해 보인다. 그러나 자기 자신을 관리하는 것은 개인, 특히 
지식 노동자로부터는 새롭고 선례가 없는 것을 요구한다. 사실상 자기 자신을 관리하는 것은 
각 지식 노동자가 최고 경영자처럼 생각하고 행동할 것을 요구한다. 더욱이 주어진 명령대로 
일하는 육체노동자로부터 자기 자신을 관리하는 지식 노동자로의 전환은 사회구조에 대해 본질 
적인 도전을 제기한다. 심지어 가장 개인주의적인 사회를 포함해 기존의 거의 모든 사회는 비록 
잠재적으로나마 다음 두 가지를 당연한 것으로 여긴다. 즉 조직이 노동자들 보다 오래 존속되며 
대부분의 사람들은 자기 위치에서 그대로 있다는 것이다. 

그러나 오늘날은 그 반대가 사실이다. 지식노동자가 조직보다 오래 살며, 그들은 기동력이 있다. 
그러므로 자기자신을 관리해야 할 필요성은 인생사에서 혁명을 창조하고 있다. 

[dancer워니]

지식과 지혜가 어우러지면 더 좋겠죠... ^^