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MONDAY MANNA
March 21, 2016
BUSINESS DILEMMA EDITION
비즈니스 딜레마편
THE BOTTOM LINE: FRIEND OR FOE?
최종 수익 현황: 친구일까 아니면 적일까?
By John D. Beckett
Gunter was reeling. The unexpected turn of events had caught him totally off-guard. After all, the board of Mastech had brought him in as CEO to move the company forward. He knew he had been selected not only because of his proven business skills, but also his genuine care for people. In fact, Gunter had always regarded his commitment to his employees as one of his greatest strengths as a leader.
군터는 머리가 빙빙 도는 것 같았다. 예기치 않은 사건의 전개로 인하여 그는 완전히 무방비 상태에 놓이게 되었다. 매스테크의 이사회는 회사가 전진하도록 그를 사장으로 영입했다. 그는 자신의 입증된 사업 수완뿐만 아니라 그가 사람들을 진심으로 보살피기 때문에 선임을 받았다는 것을 알고 있었다. 실제로 군터는 항상 직원에 대한 그의 헌신을 지도자로서 그가 가진 가장 큰 능력 중에 하나로 생각하고 있었다.
Now the board of directors was adamant: “You are just being soft, Gunter. You care about people so much that you are not making the tough decisions. You will never improve the bottom line of this company unless you start swinging the axe – making personnel cuts to reduce costs. Get to it, or…um…the axe may be falling on you!”
그런데 이사회는 단호하였다: “군터, 자네는 마냥 부드럽기만 하네. 사람들을 너무 배려한 나머지 엄격한 결정은 내리지 못하고 있어. 자네가 도끼를 휘두르지 않으면 – 비용을 절감하기 위하여 인력 감축을 하면서 – 이 회사의 수익 상황은 결코 개선되지 않을 걸세. 그렇게 하도록 하게. 아니면… 글쎄…그 도끼가 자네 머리 위로 떨어질지 몰라!”
This directive hit Gunter right in the gut. It went directly against his instincts, as well as the strategy he had been employing to strengthen the company over the long term.
이 명령은 군터의 마음속에 비수처럼 꽂혔다. 그것은 그의 본능에 정면으로 반할 뿐만 아니라, 그가 회사를 장기적으로 견고하게 하기 위하여 운용하고 있었던 전략에도 반하는 것이었다.
For a year he had been striving to build a winning, productive team. Now this was his mandate from his board: Do whatever it takes to boost profits! If Gunter did not cut the workforce, his days with Mastech were certainly numbered. But could he continue to build morale among his staff, while slashing personnel at the same time?
한 해 동안 그는 승리하는, 생산적인 팀을 만들기 위하여 노력하고 있었다. 이제는 이것이 이사회로부터 받은 지시사항이다: 수익을 올리기 위하여 필요한 것은 무엇이든 하라! 만약 군터가 인력을 감축하지 않으면, 매스테크에서 그가 있을 날도 분명 얼마 남지 않게 된다. 그러나 그는 계속 직원들 사이에 사기를 진작시키면서 동시에 인력을 감축시킬 수 있을까요?
QUESTIONS FOR DISCUSSION
토론을 위한 질문
1. With the ultimatum he had been given, do you think the employees would be better off with Gunter remaining as their boss, even if he agreed to “swing the axe,” as he was being directed?
군터에게 최후통첩이 주어진 상황에서 지시를 받은 대로 “도끼를 휘두르는” 일에 동의한 그가 직원들의 상사로 남아 있으면서 더 잘 지낼 수 있다고 생각합니까?
2. Do you think Gunter could reduce the workforce in ways that were consistent with his level of care and concern for his people?
군터는 직원들을 보살피고 관심을 갖는 수준을 꾸준하게 유지하면서 인력을 감축할 수 있다고 생각합니까?
3. What might Gunter do to help his board understand why his level of care and commitment to the staff is important, even if it adversely affects profits, at least for the short term?
군터는, 그의 직원에 대한 보살핌과 헌신이 적어도 단기적으로는 수익에 역효과를 낼지라도, 중요하다는 것을 이사회가 이해할 수 있도록 무엇을 할 수 있을까요?
4. At what point do you think Gunter would have to conclude that he could no longer work for the company? What would be some implications of his leaving?
어떠한 시점에 군터는 회사를 위하여 더 이상 일할 수 없다는 결론을 내려야 한다고 생각합니까? 무엇이 그가 떠나는 것을 암시하는 것이 될까요?
© 2016. John D. Beckett is chairman of R. W. Beckett Corporation in Elyria, Ohio, U.S.A., one of the world's leading manufacturers of residential and commercial heating systems.
CBMC INTERNATIONAL: Jim Firnstahl, President
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BEST PRACTICES
최선의 적용
One of the common hallmarks of great leaders is that they build productive, results-oriented teams. For them, financial performance helps define reality, helping to shape decisions and direction. It serves as a friend, enabling leaders to optimize team performance.
위대한 지도자들의 일반적인 특징 중에 하나는 그들이 생산적이고, 결과중심적인 팀을 세운다는 것이다. 그들에게, 재무실적은 현실을 분별하도록 돕고 결정과 방향을 조성하도록 돕는다. 그것은 친구의 역할을 하면서 리더들이 팀의 실적을 최고로 올릴 수 있게 해준다.
But they never use the bottom line – pure profits and losses – as a blunt instrument, ignoring the value of people. If financial results make staff reductions necessary and unavoidable, good leaders act creatively, always demonstrating a compassionate approach in dealing with those who would be most affected.
그러나 그들은 결코 사람의 가치를 무시하면서 최종수익 현황 – 순수한 이익과 손실 – 을 둔기로 사용하지 않는다. 만약 재무성과가 직원 감축을 필요 불가피하게 만든다면, 좋은 지도자는 창의적으로 행동하고, 항상 가장 많은 영향을 받는 사람들을 다루는 일에 동정심을 갖고 임하는 모습을 보여준다.
FOR FURTHER CONSIDERATION
CEOs cannot make decisions in isolation or autonomously. They are responsible to boards of directors and shareholders and have a stewardship responsibility for the needs and well-being of their employees. “For I also am a man under authority, having soldiers under me. And I say to this one, ‘Go,’ and he goes; and to another, ‘Come,’ and he comes” (Matthew 8:9).
최고경영자들은 결정을 혼자서 혹은 독단적으로 할 수 없다. 그들은 이사회와 주주들에 대하여 책임을 지고 그리고 직원들의 필요와 복지에 대하여 청지기적인 책임감을 갖는다. “나도 남의 수하에 있는 사람이요 내 아래에도 군사가 있으니 이더러 가라 하면 가고 저더러 오라 하면 오고 내 종더러 이것을 하라 하면 하나이다” (마태복음 8:9).
Often business decisions are difficult, even when they can be justified by the best interests of the parent organization. Real people – with real needs, concerns and responsibilities – are greatly affected not only by corporate business decisions, but also the manner in which those decisions are implemented. “And be kind to one another, tenderhearted, forgiving one another, just as God in Christ forgave you” (Ephesians 4:32).
대개 사업에 관한 결정은 어렵고, 그것이 상위조직의 최상의 이해관계에 의하여 정당화될 때에도 그러하다. 진실된 사람들 – 진실된 필요, 관심과 책임을 가진 – 은 회사의 사업에 관한 결정뿐만 아니라 그러한 결정이 실행되는 방식에 의하여 크게 영향을 받는다. “서로 친절하게 하며 불쌍히 여기며 서로 용서하기를 하나님이 그리스도 안에서 너희를 용서하심과 같이 하라” (에베소서 4:32).