서번트 리더십 (Servant Leadership)

[행복지기]

서번트 리더십 (Servant Leadership)

성균관대학교 경영학부   차동옥 교수        

리더십 연구가들은 21세기 지식시대에 기업이 계속해서 생존·발전하기 위해서는 새로운 리더십 패러다임이 필요하다고 말한다. 최근 경영학계에서는 전통적 리더십 모델들에 대한 대안 중의 하나로 서번트 리더십(Servant Leadership)을 제시하고 있다.

서번트 리더십은 최근에 등장한 개념이 아니다. 이 개념은 1977년 AT&T에서 경영관련교육과 연구를 담당했던 로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)가 저술한 『Servant Leadership』에서 처음으로 제시되었는데, 그동안 경영학계의 별다른 주목을 받지 못하다가 1996년 4월 미국의 경영관련 서적 전문출판사인 Jossey-Bass사가『On Becoming a Servant-Leader』를 출간한 것을 계기로 많은 경영학자들이 새롭게 관심을 갖게 되었다.

그린리프에 따르면 서번트 리더십은 '타인을 위한 봉사에 초점을 두며, 종업원, 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기고 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십'이라 정의할 수 있다. 그는 서번트 리더십의 기본 아이디어를 헤르만 헤세(Herman Hesse)의 작품인『동방으로의 여행(Journey to the East)』으로부터 얻었다고 하였다.

그 소설은 여러 사람이 여행을 하는데 그들의 허드렛일을 하는 레오(Leo)라는 인물에 초점을 맞추고 있다. 레오는 특이한 존재였다. 여행 중에 모든 허드렛일을 맡아서 하던 레오가 사라지기 전까지 모든 일은 잘 되어갔지만, 그가 사라지자 일행은 혼돈에 빠지고 흩어져서 결국 여행은 중단되었다. 그들은 충직한 심부름꾼이었던 레오 없이는 여행을 계속할 수가 없었던 것이다. 사람들은 레오가 없어진 뒤에야 그가 없으면 아무것도 할 수 없다는 사실을 깨달은 것이다. 그 일행 중 한 사람은 몇 년을 찾아 헤맨 끝에 레오를 만나서 여행을 후원한 교단으로 함께 가게 되었다. 거기서 그는 그저 심부름꾼으로만 알았던 레오가 그 교단의 책임자인 동시에 정신적 지도자이며 훌륭한 리더라는 것을 알게 되었다. 레오는 서번트 리더의 전형이라고 볼 수 있다.

드럭커(Drucker)는『미래경영(Managing for the Future)』에서 지식시대에서는 기업내에서 상사와 부하의 구분도 없어지며, 지시와 감독이 더 이상 통하지 않을 것이라고 하였다. 그러므로 리더가 부하들보다 우월한 위치에서 부하들을 이끌어야 한다는 기존의 리더십 패러다임에서 리더가 부하들을 위해서 헌신하며 부하들의 리더십 능력을 길러주기 위해 노력해야 한다는 서번트 리더십 위주의 패러다임으로의 전환이 바람직하다고 볼 수 있다.

실제로 경영학계에서는 서번트 리더십이라는 주제가 최근 리더십 관련 문헌에서 자주 다루어지고 있다. 경영실무계를 살펴보면, 미국의 경우 3M, 인텔, HP 등을 비롯하여 많은 기업들이 교육훈련 프로그램에 서번트 리더십 워크샵을 포함시키고 있다. 이에 반해 국내 기업에서는 아직은 서번트 리더십에 대한 이해가 미흡하다고 볼 수 있다. 그러므로 국내 기업에서는 리더십 훈련시 서번트 리더십에 관한 내용을 포함시키는 것을 고려해야 한다.

서번트 리더십 프로그램에 관한 한 미국 인디애나 폴리스 시에 있는 그린리프 연구센터(Greenleaf Center for Servant Leadership)가 가장 앞서 있다. 그린리프 연구소장인 스피어즈(Spears)는 다음과 같이 서번트 리더의 주요 특성을 제시하였는데, 기업에서는 서번트 리더십에 관한 교육프로그램 참가자들이 이러한 핵심 사항들을 충분히 이해하도록 해야 한다.

1. 경청 (Listening) : 경청은 부하에 대한 존중과 수용적인 태도로 이해하는 것이다. 리더는 적극적이고 능동적인 경청을 해야 부하가 바라는 욕구를 명확히 알 수 있다.
2. 공감 (Empathy) : 공감이란 차원 높은 이해심이라고 할 수 있는데 리더는 부하의 감정을 이해하고 이를 통해 부하가 필요한 것이 무엇인가를 알아내고 리드해야 한다.
3. 치유 (Healing) : 치유는 리더가 부하들을 이끌어 가면서 보살펴 주어야 할 문제가 있는가를 살피는 것이다.
    
4. 스튜어드십 (Stewardship) : 서번트 리더는 부하들을 위해 자원을 관리하고 봉사해야 한다.
5. 부하의 성장을 위한 노력 (Commitment to the growth of people) : 리더는 부하들의 개인적 성장, 정신적 성숙 및 전문분야에서의 발전을 위한 기회와 자원을 제공해야 한다.
6. 공동체 형성 (Building community) : 리더는 조직구성원들이 서로 존중하며, 봉사하는 진정한 의미의 공동체를 만들어 가야 한다.

이상으로 미래기업의 경영자에게 바람직한 리더십 모델로서의 서번트 리더십에 대해 알아보았다. 오늘날 리더십의 변화가 절실히 요구되는 점을 감안할 때 국내 학계에서는 서번트 리더십에 관해 좀 더 많은 관심을 갖고 이에 대한 연구를 확대 해야 할 것이며, 국내 기업들도 서번트 리더십에 대한 이해를 넓혀 나가야 할 것이다.

Source : http://www.e-mba.com/ser-leader.html

21세기는 지식을 기반으로 한 정보사회로, 필요한 지식을 만들 수 있는 인적자원을 필요로 한다. 즉

△ 경쟁력 있고(Competitive)
△ 협조할 줄 알며(Cooperative)
△ 타협하고 양보하며 화해능력이 있으며(Compromising)
△ 책임질 줄 알고(Charged)
△ 신뢰를 받으며(Credible)
△ 창의적이고(Creative)
△ 도전적인(Challenging)

능력(7C)을 갖춘 ‘섬기는 지도력 (Servant Leadership)’을 요구하는 것이다.

Source : http://news.empas.com/show.tsp/20040510n06105/?s=3779&e=3956

[동아일보]  멍부 똑게…. 무슨 말인가?  리더십에 관한 우스개이다.

멍청한 리더가 부지런히 움직이는 것을 멍부, 똑똑한 리더가 게으른 것을 똑게라 한다. 흔히 조직을 움직이는 리더 가운데 멍부가 최악, 똑게가 최선으로 알려져 있다. 우리나라 역대 대통령 가운데 누구를 멍부라 부르기도 한다.

여러가지 유형의 리더십 가운데 서번트(servant) 리더십은 뭔가? ‘서번트’가 ‘하인, 종, 공복’ 등을 뜻하므로 하인이 리더가 된다는 말인가? 그게 아니다. 리더가 하인처럼 된다는 뜻이다. 조직원들을 위해 몸을 낮추고 그들을 돕는 리더인 셈이다.

과거 상식으로는 리더라면 나폴레옹처럼 “나를 따르라”고 외치는 영웅형이 표준 인물로 여겨졌다. 그러나 성공한 조직의 리더들을 분석한 결과 서번트 리더도 적지 않은 것으로 드러나고 있다. 그래서 요즘 서번트 리더십에 대한 연구가 활발히 이뤄지고 있다.

경영 컨설턴트인 알렉산더 버라디가 지은 ‘서번트 리더의 조건’은 지혜로운 리더들에 대한 이야기 모음이다.

이 책의 원래 제목은 ‘대머리에게 빗을 권하지 마라 (Never Offer Your Comb to a Bald Man!)’이다. 자신이 머리 모양을 단정히 하기 위해 빗이 필요하다 해서 무의식 중에 상대에게도 빗을 권하지만 그 상대가 만약 대머리라면? 서번트 리더십은 상대가 무엇을 필요로 하는지를 파악하는 데서 출발한다는 것이다. 대머리에게 모자를 권하는 것, 이것이 바로 서번트 리더의 자세라고 이 책은 밝힌다.

저자가 줄곧 강조하는 개념은 ‘세상이 필요로 하는 것을 하라’는 것. 1회용 반창고, 전자레인지, 지퍼, 인터넷 검색 엔진 등 꼭 필요한 물건을 만들어 낸 사람들의 성공사례가 소개돼 있다. 이런 물건을 발명한 사람은 한결같이 봉사정신과 통찰력을 갖고 있었다. 예를 들어 집안일 때문에 시도 때도 없이 다치는 부인을 위해 고민하던 남편이 1회용 반창고를 만들었다.

이 책도 여느 성공학 서적처럼 조직에서나 인생에서 성공하는 방법과 사례를 소개하고 있다. 그러나 다른 책과 구별되는 것은 죽기 살기로 남과 경쟁해서 이기는 방법 대신 ‘경쟁하지 마라, 창조하라’는 등의 잠언(箴言)을 역설한다. 그런 잠언을 실천하기 위한 구체적인 지침을 가르쳐주는 것이 이 책의 장점이기도 하다. 예를 들어 하루 14분간의 짬을 내 일기를 쓰라고 조언한다. 일기 쓰는 노하우를 세세히 적어놓았다.

이 책 내용대로 실행하는 사람이 많으면 그 조직이나 사회의 행복지수는 높아질 것이다. 남을 위한 좋은 물건과 서비스가 많이 창조될 테니 말이다. 기업, 학교, 군대 등 다양한 조직에 몸담은 조직원들은 이 책을 읽으면 싱싱한 업무 아이디어가 떠오를 것이다. 서번트 리더를 직장 상사로 둔 부하들은 일할 보람을 느낄 것이다.

어쩌면 이 책을 가장 먼저 읽어야 할 사람은 정치인이 아닐까. 국민이 뭘 바라는지를 깨달아 그에 맞게 정치를 해야 하기 때문이다.

앞으론 ‘똑게’보다 서번트 리더가 최선의 리더로 인식되어야 할 때다.
 

Source : http://blog.empas.com/minoeo/read.php?a=1433199

서번트 리더십(The Servant Leadership) 다이제스트 I

※ 이 글은 국내 경영 전문 지식 포털인 휴넷(www.hunet.co.kr)에서 The Servant Leadership이란 책의 요약본을 코리아인터넷닷컴 회원 분들을 위해 제공해 준 것입니다. 이 글이 여러분들에게 많은 도움이 되었으면 합니다.



Part 1. 진정한 리더쉽의 개념


경청하는 태도는 리더가 가져야할 가장 중요한 덕목이다. 경청하는 태도는 리더가 반드시 개발하여야 할 중요한 기술이다.

사물은 관리 (manage)하는 것이지만, 사람은 리드(Lead)하는 것이다. 진정한 리더쉽이 타인에게 영향력을 발휘하기 위해서는 상당한 자기계발이 필요하다. 불행히도 리더쉽이 요구되는 지위에 있는 사람들 대부분은 이러한 중대한 노력을 회피한다.


리더쉽 :
공동의 이익을 위해 설정된 목표를 향해 매진할 수 있도록 사람들에게 영향력을 행사할 수 있는 기술 즉 타인에게 영향력을 발휘하는 리더쉽이란 적절한 욕구와 행동을 겸비한 사람으로부터 학습 또는 개발될 수 있는 기술이다.
유의해야 할 또 다른 단어는 영향력(Influence)이다. 어떻게 하면 그들의 자발적인 기여, 즉 그들의 자발적인 아이디어와 창의성 우수한 역량등을 확보할까? 수구적인 태도보다는 사람들이 능동적인 자세로 업무에 참여할 수 있도록 하는 것이 리더의 역할이다.

권력(Power)은 능력이지만 권위(Authority)는 기술이다. 막스 베버의 [사회 경제학적 조직]에 의하면,

권력 : 원하지 않는 사람에 대해서도, 자신의 지위 또는 세력을 이용하여 자신의 의지대로 행동하도록 강제 또는 지배하는 능력

권위 : 개인의 영향력에 의해 사람들을 기꺼이 여러분의 의지대로 행동하게 하는 기술, 자신의 영향력을 통해 다른 사람들을 기꺼이 자신의 의도대로 행동하도록 유도하는 기술

귄위를 형성하기 위해서는 특별한 기술이 필요하다 (요약자 주: 기술이 필요하다는 것은 상당한 노력을 통해 습득이 가능하다는 의미로 해석)
귄위란 한 인간으로서의 당신과 관련된 것이며, 당신의 인성, 사람들에 대한 영향력과 밀접하게 관련되어 있다. 무능한 직원을 해고할 때 등 권력이 필요한 시점이 물론 있다. 그러나 권력이 반드시 필요한 경우 리더는 '왜' 권력에 의지해야 하는 지를 알아야 한다. 권위가 실추된 상황에서는 권력에 의지할 수 밖에 없다.


권위있는 사람들의 10가지 특성 (특징)

① 정직, 신뢰
② 바람직한 역할 모델
③ 배려
④ 헌신
⑤ 경청하는 자세
⑥ 상대방의 업무를 후원하는 자세
⑦ 상대방을 존중하는 자세
⑧ 상대방을 격려하는 자세
⑨ 긍정적, 열정적 자세
⑩ 인정


귄위를 형성하는 상기 특징들 중에서 선천적으로 타고나는 경우는 하나도 없다. 행동은 선택의 문제이다. 우리의 습관과 성격, 그리고 우리의 본성을 계발하기 위해 노력해야 한다. 이것은 선택의 문제이면서도 상당한 노력이 필요한 일이다.

관계를 유지하는 가장 중요한 요소는 '신뢰'다. 단순히 말하자면, 리더쉽이란 사람들을 활용하여 뭔가를 성취하는 것과 관련된 것이다.
사람들과 더불어 일을 하거나 또는 그들을 통해 뭔가를 성취하려 할때는 필연적으로 두 가지 역할관계가 존재한다.  즉 직무(Task)와 관계(relationship)가 그것이다. 리더가 흔히 범하는 오류는 이 두 가지 중 어느 한가지에만 집착하여 균형을 상실할 수 있다는 점이다. 예를들어 인간관계를 무시하고 직무수행에만 초점을 두는 경우, 혹은 그 반대의 경우가 빈번히 발생한다. (요약자 주: 경영원론 중 매니지리얼 그리드 참고)

인간관계를 무시하고 직무에만 초점을 맞춘다면 이직과 반항심, 취약한 업무 능력, 업무 집중도와 신뢰도 하락 및 다른 여러 가지 바람직하지 못한 징후를 유발하게 된다.

반대로 리더가 직무의 성취와는 무관하게 인간관계에만 관심을 가지고 있다면, 효율적인 리더쉽이 아니라 애보기(Bay-sitting)에 능숙한 사람이라는 표현이 적당하다. 리더쉽의 핵심은 '바람직한 관계를 유지하면서' 빠른 시일내에 직무를 성취하는' 것이다.

건강한 가족, 건강한 팀, 건강한 교회, 건강한 기업, 그리고 건강한 삶은 건강한 관계에 기초한다. 그리고 뛰어난 리더는 곧 건강한 관계에 능숙한 사람들이다. 건강하고 발전적인 기업을 위해서는 조직의 CEOS 사이에 건강한 관계 형성이 필요하다. 여기서 CEOS는 고객(Customers), 직원 (Employes), 소유주 (Owners)또는 주주(Stockholders), 그리고 공급자(Suppliers)를 말한다. 고객과 직원, 소유주, 공급자 (CEOS)와의 관계가 건강할수록 바람직한 기업이 보장되는 것이다. 효율적인 리더는 이러한 단순한 원칙을 간과하지 않는다. 연구에 의하면 직원들을 기쁘게 하는 요소 중 존중받는 것, 조직의 발전에 기여하는 것, 자신의 가치를 인정받는 것이 돈보다는 항상 높은 순위를 차지하고 있다. 그러나 많은 리더들은 이러한 사실을 믿지 않고 있다. 성공적인 관계 형성에 가장 중요한 요소는 바로 신뢰이다. 신뢰란 서로간의 관계를 연결하는 접착제와 같다. 신뢰는 신뢰할만한 대상에서 비롯된다.

Part 2. 낡은 패러다임과 새로운 패러다임

패러다임이란 삶의 방식을 조율하는 의식의 지도(Mind Map)이다. 외부세계는 우리가 가진 패러다임을 거쳐 의식 속으로 들어온다. 그런데 우리의 패러다임이 항상 올바른 것은 아니다는 점을 명심해야 한다. 패러다임이란 삶의 방식을 정하는 일종의 심리적 유형, 모델, 또는 의식의 지도 (Mind Map)라 할 수 있다. 패러다임이 적절한 경우에는 삶을 유익한 방향으로 이끌지만, 우리의 패러다임이 불변하는 존재라든가 그것만이 진실이라고 생각하는 경우, 또는 삶과 더불어 주어지는 다양한 정보와 변화의 기회를 걸러버린다면 오히려 위험을 초래할 수 있다. 지나간 패러다임에 집착한다면 세상은 변화하고 있음에도 자신은 고착된 인생을 살 수 밖에 없다. 그래서 우리 자신과 우리를 둘러싼 세계, 우리의 조직, 또는 다른 사람들에 대한 우리의 패러다임을 지속적으로 계발할 필요가 있다. 주목해야 할 점은, 외부 세계는 우리가 가진 패러다임을 거쳐 의식 속으로 들어온다는 것이다. 그리고 우리의 패러다임이 항상 올바른 것이 아니라는 점이다. 세상이란 우리가 지닌 시각에 따라 다양하게 해석된다. 뜨거운 난로 위로 뛰어오르는 고양이 꼴이 되지 않으려면 매사의 경험으로부터 신중하게 교훈을 얻어야 한다.

낡은 패러다임은 고인 물과 같지만 새로운 패러다임은 흐르는 강물과 같다. 우리 자신의 변화없이 진화란 불가능하다. 다른 사람을 리드할 자격이 있는 사람들은, 스스로 의문을 가지고 변화를 시도하는 용감한 정신을 가진 이들이다. 낡은 패러다임을 바꾸는 데는 상당한 노력이 필요하며, 그 대안을 찾는 것도 마찬가지이다.  세상은 너무나 빨리 변화하고 있기 때문에 우리의 신념과 패러다임도 그에 발 맞추어 진화해야 한다. 그렇지 않으면 혼자 고립되거나 그보다 더한 상황에 처해질 수도 있다. 변화란 대단히 어려운 과정이다. '변화는 사람들의 안정감을 훼손하고 무언가 색다르게 행동하도록 압력을 가한다. 그리고 과정은 쉽지 않다' 생각을 바꾼다는 것은 곧 처해진 지위에 대해 다시한번 생각하게 하며, 따라서 불안감을 유발한다. 사람들은 뭔가 새로운 것을 추진하거나 힘든 과정, 또는 불안한 마음
을 인내하는 것 보다는 자신만의 조그마한 울타리에서 영원히 안주할 수 있기를 더 바란다. 그 울타리란 곧 무너질 판자집과 다를 것이 없는데도...

사람들은 돈을 주고서라도 변와와 진화를 위한 아이디어를 구하려 하지만, 실제로 '우리 자신'의 변화없이 '진화'는 불가능하다. 다른 사람을 리드할 자격이 있는 사람들은 바로 스스로 의문을 가지고 변화를 시도하는 용감한 정신을 가진 이들이다. '현명한 사람은 자신이 세상에 적응하지만, 어리석은 사람은 세상이 자신에게 적응하도록 고집을 부린다. 그래서 진화란 어리석은 사람들이 어떻게 하느냐에 따라 결정된다'.. 조지 버나드 쇼

낡은 패러다임에서는 늘 주객이 전도된다. 아직까지도 조직을 운영하는 낡은 패러다임은 피라미드식 관리이다. 현재 수많은 조직의 직원들은 먹이사슬, 즉 그들 상사의 비위를 맞추는데 혈안이 되어 있다. 이처럼 모두가 상사에게만 관심을 두고 있다면, 고객에게 봉사하는 사람은 얼마나 될까?

새로운 패러다임의 핵심은 '존중하고 배려하는 것'이다. 리더의 역할은 하위단계를 통제하고 군림하는 것이 아니다. 오히려 리더의 역할은 봉사이다. '불행하게도 하위 사람을 위해 장애물을 제거하는 봉사자로서의 리더가 되기 보다는 자신이 장애물 역할을 하는 관리자들이 너무 많다' 많은 리더들이 리더로서의 '책임'보다는 '권리'에 연연하는 것은 부끄러운 일이다. '리더란 직원들의 욕구를 규명하고 충족시키며, 여러 가지 장애물을 제거함으로써 고객에게 봉사할 수 있도록 돕는 사람이다. 다시 말해서 리드하기 위해서 봉사해야 한
다'

해답은 욕망(Wants)의 충족이 아니라 욕구(Needs)의 충족에 있다. 리더란 직원들의 욕구(Needs)를 규명하고 충족시키며 그들에게 봉사하는 사람이다. 노예는 남의 욕망을 충족시키지만 봉사자는 그들의 '욕구'를 충족시킨다. 욕망을 충족시키는 것과 욕구를 충족시키는 것은 분명한 차이가 있다. 욕망이란 물질적 또는 심리적으로 특별한 중요성이 없는 단순한 바람 또는 희망이라고 할 수 있다. 반면에 욕구란 인간의 행복을 위해 요구되는 물질적 또는 심리적 요구조건이라고 할 수 있다. 내가 해결해야 할 직원들의 욕구는 어떤 것일까?
리더는 조직의 구성원들이 가진 욕구를 목록으로 만들어볼 필요가 있다.

'인간 욕구'의 마지막 단계는 '자아실현'이다. 매슬로우 욕구 5단계설에 의하면 최하위 욕구는 의식주, 즉 생존에 대한 욕구, 그 다음에 안전과 보전, 소속과 애정, 자존, 그리고 마지막으로 자아실현의 단계로 인간의 욕구는 구분된다. 자아실현이란 스스로를 최선의 존재로 만들거나 만들 능력이 있는 경우라고 생각한다. 리더란 직원들이 가능한 선에서 최고가 될 수 있도록 후원하고 격려하는 존재이다.