2020년 11월 『콘텐츠의 미래(4/6)』 2020년 11월 4주차(153회) - 새날과 함께하는 책 읽기(1달1책)

[새날]

안녕하세요. 새날입니다.

1주차는 책 소개와 ‘PART 1 사용자 연결 관계’ 일부

2주차 ‘PART 1 사용자 연결 관계’ 나머지와 ‘PART 2 제품 연결 관계’ 일부

3주차 ‘PART 2 제품 연결 관계’ 나머지와 ‘PART 3 기능적 연결 관계’ 일부를 같이 읽어 보았습니다.

이번 주는 ‘PART 3 기능적 연결 관계 나머지’를 살펴보겠습니다.

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PART 3 콘텐츠 함정 벗어나기 3 _ 기능적 연결 관계

CHAPTER 21 연결 관계와 경쟁 우위 | 정신없이 남의 뒤만 따라가다 낭떠러지를 만날 수도 있다

• 월마트가 50년 넘게 지속적인 성공을 거둘 수 있었던 이유는 경쟁업체보다 더 ‘나은’ 혹은 더 ‘스마트한’ 결정을 내리기 때문이 아니다. 그들이 내린 결정들이 너무나도 유기적으로 잘 연결되어 있기 때문이다.

CHAPTER 23 차별화와 경쟁 우위 | 적어질수록 많아지고, 버릴수록 채워지는 성공의 역설

• 자기가 대접하는 고객만 바라보지 말고 대접하지 않는 고객도 바라봐야 한다.
• 〈이코노미스트〉의 CEO인 앤드루 래시배스가 이런 말을 한 적이 있다. “당신의 조직과는 전혀 관계가 없습니다. 모든 것은 바깥세상 그리고 그 세상에서 일어나는 일들에 관해 어떤 견해를 지니느냐 하는 것에 달려 있을 뿐입니다.”
• 만약 당신이 출판업자라면 독서 인구가 증가할 것인지 아니면 감소할 것인지, 전자책이 종이책을 대체할 것인지 보완해줄 것인지 등등에 관해 자신의 관점을 지니고 있어야 한다.
• 우리가 그릇된 결과에 빠지는 주된 이유는 고객에 대한 진정한 이해에서 시작하지 않고, 제품에서 먼저 시작하기 때문이다. 그러지 말아야 하는데도, 세계관을 구축하기 전에 이미 선입견을 품고 만다.
• 전통적인 회사들이 종종 실패하는 이유는 현재 지니고 있는 것에 매달리기 때문입니다. 현재 상태의 위험도를 수량화해본 적이 없기 때문에 현재에 매달리는 겁니다. 그리고 현재 상태의 위험을 객관화해본 적이 없는 이유는 명확한 세계관이 없기 때문이죠.
• 세상의 방식이 그렇다면 나와 내 조직은 이제 무엇을 어떻게 해야 하나?’ 여기서 자신이 세상을 바라보는 시각과 자신이 하는 일을 연결시키는 것이 전략의 핵심입니다.
• 연결 관계는 선택과 우선순위를 필요로 한다. 하나를 받아들이는 대신 다른 무언가를 거절할 수밖에 없다.
• 직원들이 무작정 시도하기 전에 먼저 가르쳐야 합니다. 이건 이렇게 하고 저건 저렇게 한다는 것을 가르치면서 우리가 하는 모든 일에 시기와 장소, 맥락이 있다는 것을 알려주는 겁니다. 맥락을 이해한다는 것은 우리에게 상당히 중요한 일이죠.
• 먼저 올바른 질문을 하고 있는지 확실히 한 다음에 매 상황에서 자기가 해결하려는 문제가 무엇인지 분명히 이해해야 합니다.

CHAPTER 24 모방하지 않는 용기 | 실패할 수밖에 없는 전략으로 이코노미스트가 성공한 이유

• 모두가 새로운 일을 하려고 할 때, 그때가 맥락의 역할이 가장 중요한 시기다.
• 성공 전략은 선택을 따로따로 보지 않고 선택들 간의 연결 관계를 깨닫는 데서 온다. 성공 전략은 무리를 따라가거나 마주치는 모든 기회를 붙잡는 데서 오는 것이 아니라, 우선순위를 정하고 거절할 줄 아는 데서 온다.
• 전략의 기본으로 돌아가는 데서 성공 전략이 나온다. 자신의 고객이 누구인지 그들이 무엇을 원하는지 알고 그것을 자신만의 방식으로 전달하기 위해 조직을 정렬해야 한다는 말이다. 그러기 위해서는 결정들 전체에 걸친 연결 관계를 보고, 그것을 존중해야 한다.

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〈 생각 나눔 〉

   지난 주는 기능적 연결 관계에서 이코노미스트의 성공 전략을 알아보았고, 이어서 이번 주는 경쟁 우위를 중심으로 한 원가 우위와 차별화를 논하고 있습니다.

   여기서 기능적 연결이라는 것은 어느 한 가지 결정에 의해 발생하는 대가가, 항상 다른 결정들에 달려 있다는 사실에서 시작합니다. 다시 말해, 어느 하나의 결정에서 얻는 혜택은 다른 결정에 의해 증폭됩니다. 또는 하나의 결정에 드는 비용은 다른 결정에 의해 올라가거나 내려갑니다. 경제학자들은 이런 연결 관계를 ‘상호 보완성’이라 부릅니다. 하나의 선택을 할 때 두 번째 하는 보완적인 선택에 의해 더 효율적인 결과를 얻을 수 있다는 뜻입니다.

   다음은 경쟁 우위 전략 중 원가 우위에 대한 예로 1990년 월마트가 지역 사무소를 없애 비용의 2퍼센트를 절약한 사례를 들고 있습니다. 지역 사무소는 가격 설정, 매장 관리, 여러 업무 조정 등의 기능을 합니다. 이러한 지역 사무소를 두지 않는 것은 이 기능들을 그냥 없앤 것이 아니라 많은 업무를 본사로 가져오고 상점 매니저에게는 가격 책정 등의 자율권을 주면서 이를 뒷받침할 환경도 함께 만들어주었다는 것입니다. 이 사례를 보고 동종 업계 타사가 쉽게 따라 할 수 없는 이유는 이에 수반되는 매니저 재교육, 인센티브 지급 구조 변경, IT 등에 많은 돈을 들여야만 하기 때문입니다.

   특히 월마트는 1970년대부터 정교한 IT 시스템에 수십억 달러를 투자했습니다. 재고관리와 상점과 본사 사이의 정보 전달 등이 매끄럽게 이루어지도록 한 것입니다. 이로 인해 재고를 많이 보유하고 영업할 필요가 없었으며, 팔고 남은 재고가 많지 않으니 할인판매도 할 필요가 없었던 것입니다.

   월마트가 50년 넘게 지속적인 성공을 거둘 수 있었던 이유는 경쟁업체보다 더 ‘나은’ 혹은 더 ‘스마트한’ 결정을 내리기 때문이 아닙니다. 그들이 내린 결정들이 너무나도 유기적으로 잘 연결되어 있기 때문입니다. 바로 이러한 이유로 경쟁사가 따라 하기 어려운 것입니다. 연결된 선택들을 모른 채 한 가지만 따라 한다고 해서 월마트와 같은 효과를 보기는 어려운 것입니다. 이러한 의미에서 지난 주에 본 〈이코노미스트〉의 기능적 연결 관계 그림을 눈여겨볼 필요가 있겠습니다.

   월마트와는 반대되는 사례가 있습니다. 바로 한때 미국의 대표적인 할인점의 하나인 K마트(Kmart)에 관한 것입니다. 아시는 분도 있겠지만 거의 30여 년에 걸쳐 월마트와 시장의 주도권을 다투던 회사입니다. 

   1987년 당시 K마트는 월마트보다 월등히 앞서 있었습니다. K마트에 2,223개의 점포와 256억 달러의 외형을 갖고 있었는데 반하여 월마트의 점포 수는 1,198개에 불과했고, 매출액 또한 160억 달러에 지나지 않았습니다. 당연히 순이익도 K마트가 더 많은 편이었습니다. 더구나 K마트는 주로 도심의 비싼 땅에 위치해 있었고, 월마트는 대체로 중소도시의 한적한 외곽지역에 자리 잡고 있었습니다.

   K마트는 지속적으로 회사 이미지와 점포 애호도를 높이려고 애썼고, 마케팅 특히 광고에 힘을 기울였는데 그 결과 K마트는 인지도 면에서 월마트와 차이를 크게 벌려 놓을 수 있었습니다. 사실 1980년대 말에만 하더라도 대부분의 미국인들이 월마트의 점포는커녕 이 회사의 광고도 본 적이 없을 정도로 월마트의 인지도는 낮았습니다.

   그러나 월마트의 샘 월튼Sam Walton 회장은 이에 개의치 않고, 앞서 살펴본 바와 같이 본사와 각 점포를 연결하는 IT 시스템과 트럭, 그리고 유통센터의 건설에 많은 돈을 투자하였으며, 유통센터를 중심으로 점포를 개설해나갔습니다. 그 결과 월마트는 점포망을 더 잘 통제할 수 있게 되었을 뿐만 아니라 많은 비용을  절감할 수 있었습니다.

   또한 당시 유통업계에서 할인점의 비중이 커질 것이라고 전문가들의 예측에 대하여, 이 두 회사는 전혀 다른 길을 선택했습니다. K마트는 할인점의 의존도를 낮추기 위해 스포츠용품을 파는 스포츠 오쏘리티(Sports Authority), 사무용품 체인 오피스맥스(OfficeMax) 등 할인점 이외의 부문을 강화했습니다. 그러나 월마트는 정반대로 그야말로 모든 것을 할인판매에 걸었습니다. 월마트는 캘리포니아에 본사를 둔 프라이스 클럽(Price Club)을 본 따서 회원제 할인점인 샘스 클럽(Sam’s Club)을 시작했고, 또한 할인점과 식품점을 결합한 슈퍼센터라는 새로운 영업방식을 개발합니다.

   이즈음 월마트는 거의 모든 중소도시에 진출해 있었으므로, 지속적으로 성장하기 위해서는 K마트의 아성인 대도시로의 본격적인 진출을 서둘러야 했습니다. K마트는 이러한 월마트의 공격에 대비하여 무려 35억 달러의 돈을 들여 5년에 걸쳐 K마트의 점포를 대대적으로 쇄신하는 작업에 착수합니다. 하지만 판매현장에서는 점포의 화려한 겉모습보다는 눈에 잘 안 띄는 소프트웨어가 더 중요해지고 있었습니다.

   예를 들어, 월마트의 정교한 유통, 재고, 스캐너 시스템 덕분에 손님들은 사고 싶은 물건을 늘 가게에서 찾을 수 있었으며, 점원이 물건값을 알아보느라고 시간을 끄는 적도 없었습니다. 반면에 K마트의 금전등록기는 틀린 가격을 찍기 십상이었으며, 그들의 종업원은 훈련 부족으로 말미암아 재고를 잘 관리하지 못했습니다.

   또한 다각화 전략에서도 월마트는 K마트보다 더 성공을 거두었습니다. K마트를 할인점과 전문점의 제국으로 만드려던 K마트 계획은 1993년 말부터 실패였음이 드러나기 시작했습니다. 왜냐하면 힘이 분산된 K마트는 할인점 분야에서 급속도로 월마트에게 시장을 빼앗겼을 뿐만 아니라, 전문점의 수익성도 기대에 크게 못 미쳤던 때문입니다. 반면 일반 상품과 식료품을 같은 가게에서 싸게 판다는 개념으로 시작된 월마트의 슈퍼센터는 전국적으로 엄청난 인기를 끌었습니다.

   K마트도 그것을 흉내 낸 슈퍼 K마트를 시작하였습니다. 그러나 슈퍼 K마트에 돈을 투입하는 바람에  야심 찬 점포 쇄신 정책은 타격을 받게 됩니다. 상당수의 점포에 대한 공사를 예정대로 추진할 수 없게 된 것입니다. 게다가 이미 공사가 끝난 점포조차도 기대했던 것만큼 매출이 늘어나지 않았습니다.

   1987년에 할인점 분야에서의 K마트의 시장점유율이 34.5%였던 것이 1995년에는 22.7%로 떨어져 있었으며, 같은 기간 동안에 월마트는 점유율을 20.1%에서 41.6%로 끌어올렸고, 1996년에는 월마트의 매출액이 1천50억 달러로 K마트의 4배나 되었습니다. 결국 2002년 K마트는 법원에 파산보호 신청을 내었습니다.

   두 번째는 차별화에 관한 주제로 두 가지 질문으로 시작합니다. 당신은 누구를 상대할 것인가? 그리고 어떻게 이길 것인가? 이 질문은 각각의 맥락과 실행에 관해, 그리고 우위에 대해 생각하게 합니다.

   고객을 바라보는 다른 시각도 있습니다. 관심을 집중해야 하는 고객만 보지 말고 관심을 두지 않는 고객도 바라봐야 한다는 것입니다. 이 말은 조직에서 놓치고 있는 부분을 새로이 본다는 점에서 유용하게 다루어질 수 있습니다.

   〈이코노미스트〉의 CEO는 이렇게 말합니다. “미디어 분야에 있는 사람이라면 당신이 독자들에게 제공하는 것이 무엇인지 이해하는 데서 출발하지 마십시오. 사람들이 뉴스에 대해 어떻게 아는지, 뉴스를 어떻게 사용하는지, 뉴스를 어떻게 구입하는지 바라보는 것에서부터 시작하세요.”

   출판업자의 입장에서는 “독서 인구가 증가할 것인지 아니면 감소할 것인지, 전자책이 종이책을 대체할 것인지 보완해줄 것인지 등등에 관해 자신의 관점을 지니고 있어야 한다.”는 것입니다.

   앞에서 언급한 말들을 정리해보면 제품이나 서비스를 시작하기 전에 세상에서 일어나는 일들에 관해 어떤 견해를 가지느냐에 관한 것이고, 이를 통해 소비자 행동이 어떻게 변하는지에 대한 명확한 세계관을 갖추어야 한다는 것입니다. 결국 자신이 세상을 바라보는 시각과 자신이 하는 일을 연결시키는 것이 전략의 핵심이라고 할 수 있습니다. 자신의 고객이 누구인지 그들이 무엇을 원하는지 알고 그것을 자신만의 방식으로 전달하기 위해 조직을 정렬해야 하고, 그러기 위해서는 결정들 전체에 걸친 연결 관계를 보고, 그것을 존중해야 한다는 것입니다.

   이번 주는 경쟁 우위를 주제로 다루었습니다. 경쟁 우위와 관련해서는 하버드대학의 마이클 포터Michael E. Porter 교수의 경쟁전략의 본원적 경쟁전략 3가지인 원가우위 전략, 차별화 전략, 집중화 전략을 거론하지 않을 수 없을 것 같습니다. 이에 대해 개념 정도만 간단히 정리해 봅니다.

   원가우위 전략은 경쟁사보다 저렴한 원가로 경쟁합니다. 동일한 품질의 제품을 경쟁사보다 낮은 비용에 생산하여 박리다매에 의한 매출 극대화를 노립니다. 이 전략은 가격이 아무리 저렴해도 비슷한 품질의 제품을 제공해야 합니다. 따라서, 원가 우위 전략을 구사하는 기업은 저비용 생산 구조와 유통 구조를 유지하기 위해 설비투자, 간접비, 연구비, 광고비 등의 모든 비용을 통제합니다. 원가 우위 전략의 단점은 기존 고객의 충성도를 기대할 수 없으므로 더 싼 제품이 나타나는 순간 고객을 잃어버립니다.

   차별화 전략은 가격이 아닌 디자인, 브랜드 충성도 또는 성능 등으로 차별화합니다. 차별화 요소는 모방이 어렵기 때문에 경쟁업체보다 더 비싼 가격에 제품을 판매합니다. 이 전략은 제품 디자인 또는 광고를 통해 차별화된 브랜드 이미지를 구축하거나 높은 서비스와 품질을 제공합니다. 

   집중화 전략은 좁은 영역의 틈새시장(Niche Market)에서 원가 우위 또는 차별화 우위로 경쟁합니다. 이 전략은 한정된 자원과 자본을 가진 중소기업이 시장을 세분화하여 특정 고객군들을 만족시킵니다. 또한 시장 전체에 대해서는 원가 우위나 차별화를 달성하지 못하지만, 한정된 시장에서는 양자 모두를 성취하거나 둘 중 어느 하나를 달성할 수 있습니다.

   포터 교수는 차별화전략이나 원가주도전략 중 하나를 선택하여 실행해야 이윤을 창출할 수 있다고 하고 이것도 저것도 아닌 어중간한 상태는 높은 이윤을 올릴 수 없다고 하였습니다. 하지만 현실을 잘 살펴보면 저원가전략으로 성공한 기업의 제품이 차별화를 갖춘 경우도 많습니다. 맥도널드 햄버거는 분명히 원가주도전략의 산물이지만 매우 차별화되고 선명한 브랜드 이미지도 가지고 있어 차별화가 덜 되었다고 하기도 어렵습니다. 따라서 차별화와 원가주도를 모두 실현하고 있다고 할 수 있습니다. 이것은 차별화전략을 선택할 것인가 아니면 원가우위전략을 선택할 것인가 하는 선택의 문제라기보다 차별화와 저원가를 잘 조화시키는 것이 중요하다는 것을 의미합니다.

   한 기업의 높은 수익률은 반드시 비용우위와 차별화우위에 근거한 경쟁우위에서 오는 것만은 아닙니다. 경쟁우위를 확보하고 있다 하더라도 산업구조의 특징상 높은 수익을 올리지 못하는 경우도 있습니다. 산업의 특징을 분석하고 자신의 자원을 동원하여 산업구조를 자신에게 유리하게 만들어가야 할 필요가 있다는 것입니다. 산업구조는 진입장벽, 독점, 구매자 혹은 공급자의 힘 등에 의해 결정되는데 기업은 기업의 규모나 자금동원능력을 높임으로써 구매자나 공급자의 힘에 대항하는 교섭력을 높이고 시장점유율을 높여서 독점력에 대항하고 특허, 브랜드 파워 등을 통하여 진입장벽을 높이는 노력도 동시에 해나가는 것이 필요하겠습니다.

다음 주는 ‘PART 4 그리고 광고와 교육’을 같이 읽어보도록 하겠습니다.

〈 참조글 〉

O 월마트의 비용우위전략은?

O 좋은 파트너십이 원가 낮춘다

O 마이클 포터의 본원적 경쟁 전략

O K 마트의 몰락과 월마트의 성공(2002년 2월).pdf

O 경쟁우위 전략.pdf

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매일매일 해가 뜨고 지는 일이 늘 반복되지만

그래도, 어제보다 좀 더 나은 내일이 되었으면 하는 바람으로

더불어 함께, 새로운 오늘을 충실히 잘 살아가기를 소망합니다.

또한  남과의 비교가 아닌,

어제 나와의 비교를 통해 하루하루 성장하는 나를 만나고 싶습니다.

-새날 드림/Dream