[관심기업] 신한지주

[타로]

전통적으로 신한은행은 술이 센 것으로 유명합니다.  술은 이번 신한과 조흥 간 '감성통합'에서도 중요한 촉매 역할을 하여 지난해 말부터 두 은행의 같은 부서 직원들이 때때로 만나 소주잔을 기울이며 마음의 벽을 허물었다고 합니다. 신한의 강한 술 문화는 신한 조직문화의 근간인 '파이팅 스피릿'의 산물입니다.

'변화와 도전을 두려워하지 않고 안 되면 되게 하라'는 파이팅 정신은 공격 일변도의 영업을 가능케 하여,,외인구단이 모여 만든 소규모 후발은행의 약점을 극복하고 대형 선도 은행으로 비상하는 정신적 원천이 되었습니다. 파이팅 스피릿은 신한의 '영업 제일주의 문화'와 맥을 같이하며 아직도 전 직원의 정신 속에 '신한 DNA'로 유전되고 있구요.

이런 '파이팅 스피릿'의 배경에는 라응찬 신한금융지주회사 회장과 이희건 신한지주 명예회장의 강력한 리더십이 성공비결로 보여집니다. 창업자인 이 명예회장은 창립 이후 20년 가까이 회장직을 수행하면서 경영에는 일절 간섭하지 않은 채 정부로부터의 외압을 막아 우량은행으로 발돋움하는 초석을 닦아왔습니다.

다른 은행들이 정부의 관치에 시달리고 있을 때 신한은행은 재일교포들의 엄호 속에 성장의 기틀을 마련할 수 있었습니다. 그런 분위기에서 1991년 4대 행장으로 취임한 라응찬 현 신한지주 회장은 강력한 지도력을 바탕으로 은행의 비약적 성장을 이끌었고,, 지금도 신한의 산 역사이자 신한맨들의 정신적 지주로 든든한 버팀목 역할을 하고 있다.

또한 신한의 강력한 리더십 전통은 7대 행장에 오른 이인호 신한지주 사장을 거쳐 통합은행의 초대 사령탑이 된 신상훈 행장까지 내려오며 신한의 성공스토리를 이어가는 원동력이 되었습니다. 신한의 창립 철학이 구체화된 것은 '고객제일주의'. 신한은행은 고객서비스라는 개념이 없던 국내 은행계에 친절문화를 처음으로 선보였습니다.

영업점 문을 열고 들어오는 모든 고객에게 전 직원이 일어나 큰소리로 "안녕하십니까"라고 외치며 응대하는 문화는 신한이 원조입니다. 3륜 전동차(리테일카트)를 끌고 시장을 돌며 상인들에게 소액권이나 동전을 교환해주는 '찾아가는 영업'을 선보인 것도 유명합니다.

'은행원의 품위를 떨어뜨린다''일본식 은행문화를 그대로 베껴 답습한다'는 경쟁은행들의 비난도 받았지만 결국 '문턱이 너무 높다'는 평가를 받았던 한국 은행들의 창구문화를 송두리째 바꿔 놓았습니다.

출처 : 한국경제신문
 
 



▲ 신한은행에 합병된 조흥은행 간판이 내려지고 있다.

“어? 여기 있던 조흥은행이 어디 갔지?” 지난 4월 3일 아침 출근길의 시민들은 동네나 직장 주변의
조흥은행이 하루아침에 ‘신한은행’으로 바뀐 풍경에 어리둥절한 표정을 지었다.

이날은 조흥은행과 신한은행이 합쳐진 ‘통합 신한은행’이 처음 고객을 맞이하는 날이었다. 같은 시각,
다른 은행의 직원은 감탄사를 자아내고 있었다.

“우리는 합병하고 나서 간판 교체에 몇 달이나 걸렸는데, 어떻게 하루 만에 싹 바꾸지? 전국의 간판업소를 몽땅 다 동원했나? 과연 신한이야. 대단해.”

기실 이날 간판을 교체한 곳은 전국 500여개 조흥은행 지점 중 80여개에 불과했다. 서울 시내와 지방 대도시 눈에 잘 띠는 장소의 지점을 우선 선정해 간판을 바꿈으로써, 시각적 효과를 극대화한 것이다. 한때 삼성그룹이 자동차 사업에 새로 진출하며 ‘삼성이 만들면 다릅니다’라는 캐치프레이즈를 내건 적이 있었다.

브랜드에 대한 자신이 없으면 취하기 힘든 마케팅 전략이었다. 이런 면에서 신한은행은 ‘금융가의 삼성’으로 불릴 만하다.
 
소비자나 경쟁은행 직원에게 ‘신한이 하면 뭐가 달라도 다르다’는 느낌을 주기 때문이다.

1982년 은행 창립 이후 22년 연속 흑자 행진, 24년 역사의 ‘청년 은행’이 109년 역사의 ‘최고(最古)은행’을 집어삼킨 힘은 과연 어디에서 나오는 걸까?







1982년 여름, 일본이 엔화 반출을 엄격히 규제하고 있던 당시 재일동포들은 여행용 가방에 현금을 숨겨 국내로 들여왔다. 은행 설립에 필요한 종자돈이었다. 이렇게 모은 돈이 250억원. 당시로선 은행 설립에 필요한 최소 자본금이었다. 이렇게 태어난 은행이 지금은 자산 163조원의 국내 2위 은행이 됐다. 창립 당시 279명에 불과하던 임직원 수는 1만3700명으로 늘어났다.

 
창업 초기 신한은행은 전국적인 영업망을 구축하고 있던 조흥, 상업, 제일, 한일, 서울신탁은행 등 당시 5대 은행과 경쟁하기 위해 ‘소수정예’ ‘영업 최우선’ 전략을 취했다. 경쟁은행에 비해 급여를 30% 가량
더 주고 우수 인력을 스카우트하면서 ‘파이팅 스피리트’를 요구했다.

신한은행은 ‘철밥통 문화’에 익숙한 은행원의 승부욕을 일깨우기 위해 독특한 교육 프로그램을 잇따라 선보였다. 그 중 하나가 ‘맹폐’. 신입사원 두 사람을 서로 마주 보게 하고 고함을 지르게 한다. “자신 없으면 나가!” “안 나가!” “나가란 말이야!” “죽어도 못 나가!” 이렇게 목이 터져라 고함치는 과정을 끝내면 어느 순간 후련한 해방감과 함께 자신감이 솟구친다. ‘자신이 없으면 나가야 한다. 남은 사람은 견뎌야 하고, 견뎌서 이뤄내야 한다’고.  

신한은행은 직원들에게 자신감을 불어 넣기 위해 여직원에게 ‘가두 구보’까지 시켰다. 창업 초기 여직원으로 구성된 ‘갤포스’(Gal-force·그리스어로 여성을 의미하는 갤과 힘을 의미하는 포스의 합성어)라는 고객 서비스 리더들은 일요일마다 서울 명동의 본점(당시 신한은행 본점은 명동 입구에 있었다) 앞마당에 집결한 뒤 ‘신한 파이팅’을 외치며 몇 시간씩 명동 거리를 누비고 다녔다. 이런 프로그램을 한번 거치면 ‘무슨 일이든 할 수 있다’는 자신감과 함께 강한 주인의식을 갖게 된다는 게 당시 훈련에 참가했던 직원의 경험담이다.
 

신한인의 남다른 주인의식을 보여주는 일화 한 가지.

지금은 임원의 반열에 오른 A씨는 지점장 시절, 중소기업에 대출해준 게 말썽이 나 은행에 수억원의 손실을 끼치게 됐다.

은행에 누를 끼치게 됐다는 죄책감에 밤잠을 설치던 그는, 다음날 집문서를 들고 은행장을 찾아갔다. “일단 이걸 받아주십시오. 시간만 주시면 제가 반드시 손실을 만회해 놓겠습니다.” 열의에 감복한 은행장은 집문서를 돌려주며 다시 기회를 줬고, A씨는 그 해 최고의 영업실적을 올린 지점장에게 주는 ‘영업대상’을 수상함으로써 은혜를 갚았다.
 
신한은행은 100% ‘외인부대’로 구성된 만큼 같은 은행 출신끼리 사조직이 형성되면 은행이 망한다고 보고 창립 초기부터 사조직을 철저히 경계한 것으로 유명하다. 설립 당시부터 동창회조차 금지시키고, 채용하는 경력사원의 수를 직급에 따라 학교별·전직 은행별로 인원수를 맞추는 등 철저히 견제와 균형의 원리를 적용했다. 대신 조직 내의 상하간·동료간 모임은 장려하면서 ‘신한인’이란 공동체 의식을 심어나갔다.

 
“동전 사세요. 싱싱한 동전이 새로 나왔습니다.” 1980년대 초 서울 경동시장.

신한은행 청량리지점 직원은 매일 동전 상자를 끌고 시장 골목을 누비고 다니며 새 동전을 바꾸어 주었다. 신생 은행으로서 보수적인 상인의 눈길을 끌지 못하고, 경쟁은행의 텃새로 고객을 확보하기 어렵자 궁여지책으로 내놓은 아이디어였다. ‘조금 하다 그만두겠지’하던 시장 상인들은 신한은행 직원이 두 달이 넘도록 동전 교환기를 끌고 돌아다니자, 하나 둘 신한은행의 고객이 됐다.

 
신한은행은 고객서비스라는 개념이 없던 국내 은행계에 친절문화를 처음으로 선보였다.

영업점 문을 열고 들어오는 모든 고객에게 전직원이 일어나 큰소리로 “안녕하십니까”라고 외치며 응대하는 문화는 신한은행이 원조다. ‘은행원의 품위를 떨어뜨린다’ ‘일본식 은행문화를 그대로 답습한다’는 경쟁은행의 비아냥도 있었지만, 결국 ‘문턱이 너무 높다’는 원성을 자아냈던 국내 은행의 지점창구 문화를 송두리째 바꿔 놓았다.





▲ 신한은행은 무인점포, PC뱅킹, 폰뱅킹 서비스를 처음 선보였다.상대적으로 영업망이 취약했던 약점을 극복하고, 고객과 접점을 만들어 내기 위한 기발한 아이디어는 국내 은행의 선진화에 크게 기여했다. 요즘 어디서나 볼 수 있는 은행의 무인점포(365일 바로바로 코너)도 신한은행이 처음 선보였다.

1992년 8월 당시 서울 개포동 지점에 있던 이모 과장은 본점 점포담당 부장으로부터 긴급호출을 받았다. 본점 부장은 이 과장에게 ‘무인점포 개설’ 임무를 하달했다. 이날부터 이 과장은 매일 낯선 거리로 출근, 새벽부터 밤늦게까지 시간대별 유동인구를 파악하는 업무를 시작했다. 복덕방에 들러 화투를 함께 치거나 건물주를 물색해 같이 소주잔을 기울이며 필요한 정보를 취득했다.

명함도 ‘신은유통’이란 가짜 명함을 사용했고, 점포를 기웃거리다 수상한 사람으로 신고돼 경찰의 검문을 받기도 했다.
이렇게 하기를 3개월여. 1993년 10월 25일 전국 20개 지역에 동시에 무인점포를 개설했다. 난생 처음 보인 무인점포에 시민의 눈이 휘둥그레졌고, 언론의 스포트라이트가 쏟아졌다. 신한은행의 도발(?)을 까맣게 몰랐던 경쟁 은행들이 땅을 친 것은 말할 것도 없다. 신한은행은 또 1991년 PC뱅킹, 1994년 폰뱅킹 서비스를 처음으로 선 보인 데 이어 1999년에는 국내 최초로 인터넷 뱅킹을 선보임으로써 서비스 경쟁 면에서 계속 타 은행을 앞서 갔다.
 
신한은행의 역사는 라응찬 회장을 빼놓고는 이야기할 수 없다. ‘최초의 고졸 은행장’ ‘최초의 3연임 은행장’ 등의 각종 수식이 따라다닌다. 라 회장은 은행 창립 당시 상무로 부임한 후 1991년부터 1999년까지 은행장으로 재직하며 신한은행의 기초를 다졌다. 은행장에 취임하던 날 “은행장이 된 내가 더 이상 뭘 바라겠는가? 신한은행 발전을 위해 내 몸을 태우고 재가 돼서 떠나겠다”고 일성을 터뜨리고, 은행 발전에 혼신을 다했다.

실제로 그의 은행장 재임기간 중 신한은행의 총자산은 10조원에서 45조원으로 4배 이상, 지점의 수는 115개에서 336개로 2배 이상 불어났다. 1990년대 초반 다른 은행들이 대기업 위주의 영업에 중점을 둘 때 리테일(소매) 부문을 강화했다. 그 결과 IMF 외환위기가 터져 다른 은행들이 무려 12조원의 적자를 낼 때 신한은행은 590억원의 흑자를 기록했다.

라 회장은 2001년 9월 국내 최초의 금융지주회사를 출범시킨 데 이어 굿모닝 증권과 조흥은행 인수를 잇따라 성공시켰다. 라 회장은 적재적소에 꼭 필요한 인재를 발탁해 기용하는 용인술로도 유명하다. 한 임원은 “라 회장의 용병술은 삼국지를 9번 정독해야 겨우 이해할 수 있을 정도로 오묘하다”고 했다.
 
또 다른 신화의 주역으로서 통합 신한은행장으로 제2의 창업을 지휘하게 된 신상훈 행장도 빼놓을 수 없다. 군산상고 졸업 후 산업은행에서 은행원 생활을 시작한 그는 은행 창립 멤버로 합류, 영업통으로 일찌감치 두각을 나타냈다.

개설점포(서울 영동지점)에 초임 지점장으로 부임한 바로 그 해 전국 1위 지점에 수여하는 영업대상을 차지했다. 그의 통합은행장 발탁은 전통적으로 영업통을 중시하는 신한은행의 조직문화와도 관련이 있는 것으로 금융권에서는 보고 있다. 재일동포 대주주들의 두터운 신임도 받고 있어 라응찬 신한금융지주 회장의 후계자로 유력하다는 분석이다.

요즘도 직원 경조사는 직접 챙기고, 말단직원과 ‘야자타임’(서로 반말하며 흉허물 없이 얘기하는 시간)을 즐길 정도로 부드러운 이미지를 갖고 있다. 직원 사이에선 ‘큰형님’으로, 외부 인사에겐 온화한 카리스마의 소유자로 통한다.

그러나 업무에 관한 한 철두철미해 일본 오사카 지점장 시절엔 야쿠자에 맞서 연체 채권을 받아낸 일화가 있을 정도다.
 
이인호 신한지주 사장도 창업공신 중 한 명이다. 이 사장은 IMF 외환위기 시절 은행장을 맡으면서 탁월한 위기관리 능력을 보여주었다. 대우그룹이 무너졌을 때, 대부분의 시중은행이 대우그룹에 1조~4조원의 대출을 갖고 있을 때 신한은행의 대우그룹 대출은 1800억원에 불과했다.
 

신한은행의 창립자 이희건 명예회장은 든든한 후원자이자 방패막이 역할을 톡톡히 했다.
그는 재일동포의 대부로, 신한은행을 설립한 뒤 경영에는 간섭하지 않고 외풍을 막는 데 주력했다. 이 명예회장은 창업 초기 “대출 커미션은 망국병인 만큼 결코 받아선 안 된다”는 점을 강조, 투명하고 깨끗한 은행상을 정립하는 데 기여했다는 평가를 받고 있다.

출처 : 조선일보 
 

신한금융지주와 우리금융지주처럼 싸우면서 커 가는 ‘맞수’라는 말에 꼭 맞는 기업도 드물다. 주력회사인 신한은행과 우리은행이 은행권 ‘넘버2’ 자리를 놓고 정면 승부를 벌이고 있다. 두 은행은 자산, 여신 및 수신 등에서 난형난제다.

신한지주와 우리금융지주는 또 굿모닝신한증권과 우리투자증권을 각각 자회사로 거느리면서 브로커리지, 투자은행(IB) 등에서도 경쟁이 치열하다.

그러나 신한지주와 우리금융지주는 서로 다른 조직문화와 경영철학을 갖고 있다. 비슷한 외형을 유지하고 있지만 성장한 배경과 경영전략도 다른 셈이다.

신한지주과 우리금융지주의 진정한 라이벌전은 이제부터 본격적으로 진행될 것으로 예상된다.

■신한은행 vs 우리은행

신한은행과 우리은행은 지난해 LG카드 인수를 놓고 치열한 대결을 벌였다. 일단 신한은행이 우리은행을 따돌리고 LG카드를 인수하면서 기선 제압에는 성공했다. 그러나 우리은행은 카드 사업 강화라는 카드로 맞받아칠 준비를 서두르고 있다.

국민은행이 개인금융에 주력하고 있는 반면 신한과 우리는 기업금융과 카드부문 등 고루 주력하고 있는 상황이다.

신한은행은 지난해 조흥은행과 통합작업이 성공적으로 마무리됨에 따라 LG카드 인수 효과를 극대화하는데 주력하고 있다. 통합 후 전산통합과 조직정비 과정에서 우리은행에 자산규모 2위 자리를 내줘야 했지만 조직 전열을 재정비한 만큼 우리은행을 따라잡는 건 시간문제라는 자신감이 배어 있다.

우리은행도 박해춘 행장이 취임하면서 ‘넘버2’ 수성을 위한 전투력을 다지고 있다. 박 행장이 LG카드 사장 출신이라는 점은 우리은행이 신한은행에 맞서 카드사업부문을 강화시킬 수 있을 것으로 보고 있다. 박 행장이 취임 후 “중점업무가 다른 국민은행보다 신한은행을 경쟁사로 생각하고 있다”고 밝힌 것도 이 같은 맥락이다.

■굿모닝신한 vs 우리투자증권

신한지주와 우리금융지주는 증권업에서도 투자은행 1위를 발돋움시키겠다는 목표를 세우고 있어 서로 경쟁하는 관계다.

특히 신한지주는 지난해 굿모닝신한증권의 유상증자에 참여하며 증권사의 자기자본 규모를 1조3000억원대로 늘리는 등 투자은행(IB) 육성에 적극적이다. 이 같은 신한지주의 의지는 굿모닝신한증권은 지난해 중국자산관리공사로부터 2800억원 규모의 부실채권을 사들이는 등 부실채권 시장에 진출한 것을 비롯해 본격적인 중국 시장 공략에서 고스란히 나타나고 있다. 또 라오스 투자청과 전략적 제휴를 체결해 ‘무주공산’ 라오스에 입성하는 등 해외진출에 박차를 가하고 있다.

우리금융지주도 우리투자증권을 아시아 대표 투자은행으로 육성한다는 목표를 두고 있다. 우리투자증권 자기자본이 2조원대에 이르는 만큼 우리금융지주 차원에서 증자계획은 없지만 해외 진출을 적극적으로 뒷받침하고 있다. 우리투자증권은 현재 홍콩, 뉴욕, 런던 등에 현지법인을 세웠고 중국 상하이에 현지 사무소를 두고 있으며 최근 신흥시장 진출을 적극 검토하고 있다.

■난형난제

신한지주와 우리금융지주는 주력 자회사들이 겹치는 만큼 시가총액, 영업이익, 자산 등에서 앞서거니 뒤서거니 하고 있다.

신한지주는 시총이 20조9862억원으로 국내 상장사 시총 5위를 차지하고 있고 우리금융지주는 19조4249억원으로 신한지주를 바짝 뒤쫓고 있다.

그러나 지난해 영업이익과 당기순이익에서는 우리금융지주가 신한지주를 앞섰다. 우리금융지주는 지난해 영업이익과 당기순익이 각각 1조8932억원과 2조293억원을 기록했다. 반면 신한지주는 지난해 영업이익과 당기순익이 각각 1조8208억원과 1조8327억원이었다.

신한과 우리금융지주는 자산과 자본에서도 난형난제다. 자산 규모는 신한(15조원)이 우리금융(13조7900억원)을 앞서고 있지만 자본에서는 우리금융(11조93330억원)이 신한지주(11조3615억원)를 약간 웃돌고 있다.

우리금융지주과 신한지주 주가는 각각 2만4100원과 5만4900원을 기록 중이다.

/grammi@fnnews.com 안만호기자

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우리금융，구경회 현대증권 연구원

우리금융의 가장 큰 강점은 고객의 저변이 넓다는 점이다. 기존의 대형 선발은행인 상업은행과 한일은행의 합병 및 지방은행(경남·광주)의 결합으로 금융지주회사가 형성된 역사를 갖고 있기 때문이다. 고객 저변이 넓기 때문에 각종 금융상품의 교차 판매에 유리하다는 장점을 갖고 있으며 수신 측면에서도 상대적으로 유리하다. 실제로 우리금융은 방카슈랑스를 비교적 늦게 시작했음에도 불구하고 빠른 성장을 기록하고 있다.

그리고 우리금융은 매우 영업력이 강하다. 신용 리스크가 완화된 2006년에는 정책적으로 외형 확대에 힘쓴 결과 한 해 동안 대출이 32%(34조8000억원)나 증가하면서 대출평잔 증가 효과가 2007년 실적에까지 긍정적인 영향을 미치고 있다.

동사의 단점은 기업은행과 마찬가지로 매물압박이 수급에 부정적인 영향을 주고 있다는 점이다. 그리고 지난 10년간의 흐름을 살펴보면 금융 위기가 올 때 마다 어려움을 겪은 바가 있기 때문에 신용 리스크 관리에 대한 검증이 부족하다는 점도 단점이라고 볼 수 있다. 대출자산에서 신용카드가 차지하는 비중이 1.7%로 경쟁 은행에 비해 낮다는 점도 단점이다.

향후 주가는 주식시장 평균 정도의 상승률을 시현할 것으로 예상된다. 기업 실적은 안정적으로 개선되었으나 은행업종 전반적으로 경쟁 심화로 인해 수익성이 약화되면서 시장 수익률을 웃도는 움직임을 보이기 힘들 전망이기 때문이다. 작년 6월 이후 최고 43%의 주가 상승률을 시현하는 등 그동안 상승세는 다른 은행에 비해 우수한 편이다.

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신한지주，이준재 한국투자증권 연구원

신한지주는 신한은행이 보유하고 있는 신한지주 주식 매각에 따른 오버 행(매물 압박)이 부담이다. 또 신용카드 부문의 경쟁 격화로 LG카드 인수 부담이 확대될 가능성도 상존하고 있다. 여기에 2006년 이후 타 은행대비 초과 수익률을 기록함으로써 휴식기간이 도래했다는 점도 신한지주 주가 약세 배경으로 꼽힌다.

그러나 현 주가는 2007년 추정 주당순자산가치(BPS) 3만2439원 대비 주당순자산비율(PBR) 1.7배 수준이다. 이는 LG카드 자회사 편입으로 인한 주당순자산가치 증가로 PBR가 1.8배에서 1.7배로 낮아졌기 때문이다. 또 국민은행의 현 PBR가 1.8배인 점을 감안하면 2006년 이후 타 은행대비 초과상승률에도 불구하고 높은 밸류에이션을 적용받고 있다고 보기 어렵다. 올해 신한지주의 추정 총자산이익률(ROA)은 1.3%인데 영업권 상각비를 제외하면 ROA는 1.4%를 웃돌 것으로 예상된다.

특히 1·4분기 실적 발표 시기 전후로 주가상승 가능성 높은 편이다. 그 이유는 사상 최대의 1·4분기 실적이 예상되기 때문이다. LG카드 지주사 편입으로 인해 기존 신한은행이 보유한 LG카드 주식 관련 이익이 약 3400억원(세후)을 인식할뿐 아니라 LG카드 이익도 일부 인식할 것으로 전망된다.

향후 주가 전망은 최근 주가 조정을 저가 매수 기회로 삼는 것이 바람직해 보인다. 현재 신한지주의 시가총액은 약 21조원으로 지주회사 연결 총자산의 6%에 불과한 LG카드 가치만 8조원을 상회한다는 점을 감안하면 여전히 저평가 상태다. 현 시가총액 21조원은 총자산 200조원, 경상 ROA 1.3%의 위력을 충분히 반영하고 있지 않다고 판단된다.

[타로]

정말 궁금한 것은 아직도 신한금융지주 전체에 이와 같은 조직문화가 뿌리깊이 박혀있는가 하는 것입니다. 자신의 이익보다도 자신이 몸담고 있는 기업의 이익을 최우선으로 하는 조직문화라면 그 기업의 임직원들에게 필요한 것은 통제와 관리가 아니라 마음껏 역량을 발휘할 수 있는 권한일 것이라고 생각합니다. 향후 어떻게 될지 정말 관심이 많이 가는 기업입니다. ^^

[FunnyHoney]

저도 투자자로서 많은 관심을 가지고 있는 기업입니다. 전혀전혀 관계없는 말이지만 친구한놈이 신한은행에 입사후 너무 힘들어 1년정도 다니고 뛰쳐나온것이 생각나는군요.

[타로]

분명 훌륭한 경영진과 훌륭한 조직문화는 장기적으로 엄청난 이익을 가져다줄 것으로 생각합니다. FunnyHoney님의 친구분이 어떠한 문제로 신한은행에서 힘들었는지를 알 수 있다면 기업에 대해서 더 잘 파악할 수 있을 것 같습니다. 만일 신한지주가 자신의 조직문화에 흡수되지 않는 사람들을 내보낸 것이라면 좋은 것이지만 그렇지 않고 비합리적인 일을 강요한다거나 직원의 자유로운 의사표현이 불가능한 조직문화를 가지고 있는 것이었다면 이는 잠정적으로 큰 문제가 될 것이라고 생각합니다.

[타로]

훌륭한 기업들은 조직구성원 모두가 일은 매우 열심히 하지만 맨 하단의 직원들조차 기업을 위해서 자유롭게 말할 수 있는 권한이 주어져야 한다고 생각합니다. 또한 열심히 일하지 않는 사람을 관리자가 통제하기보다는 아예 그 일에 맞는 사람들을 고용하고 열심히 일하지 않을 수 없는 조직문화를 가진 조직이 훌륭한 조직이라고 생각합니다. 무엇보다도 일하는 직원들이 그 일을 즐기지 않으면 살아남을 수 없게 하는 기업이야 말로 가장 훌륭하고 투자가치가 높다고 생각합니다.

[타로]

실제 신한지주는 어떤 조직문화를 가지고 있는지 모르겠습니다. 외부에서 살펴보면 매우 훌륭한 기업인 것처럼 보이긴 하지만 부정적인 의견을 들어보지 못해서 좋은 결정을 내리지는 못할 것 같습니다. 가장 위험한 의사결정이란 한 가지 방향의 의견만 듣고 내리는 결정이라고 생각합니다.

[FunnyHoney]

음..제 친구가 신한은행을 나온 가장 큰 이유는 자기시간을 가질수가 없었다는 것이었습니다. 7시정도 출근해서 밤10시11시까지 근무하는 날이 태반이었으며 주말에 불려나가는 일도 잦았습니다. 타로님의 말씀에 비추어 볼때 그 친구가 나간 이유는 조직문화에 적응을 못한쪽에 가깝다고 볼 수 있겠네요. 비합리적인 일을 강요해서 그런게 힘들어서 나왔다는 소리는 한적이 없었거든요.

[타로]

소중한 정보 감사합니다. 사실 주변에서 신한지주의 경영능력에 대해 좋지 않게 말하는걸 들은 적이 별로 없습니다. "신한은행의 리더들은 자신이 먼저 불타오르지 않고서는 어느 누구도 이끌수 없다는 것을 잘 알고 있기에 직원들 한가운데 들어가 그들의 가장 깊숙한 곳까지 파고들어 불을 지피는 데 익숙하다. 이런 모습을 보고 어느새 직원들이 저 사람처럼 되고 싶다는 마음이 일어나기 시작해 한 사람 두사람이 연쇄적으로 변화해나가고 그 모습이 다시 리더를 변화시킨다. 이것이 바로 신한은행이 말하는 변용의 리더쉽이다."라는 글을 "대한민국 은행을 바꾼 신한은행 방식"이라는 책에서 얼핏 본 것 같은데 정말 신한지주가 그러한

[타로]

조직문화를 지속적으로 보유한다면 변화하는 금융산업환경을 기회로 만드는 금융지주가 되지 않을까 생각합니다. 좀 더 살펴봐야겠습니다. ^^

[Soulcompany]

신한이 이렇게 대단한 회사인지 오늘 처음 알았습니다 @,.@ 좋은 정보 감사드립니다 ^^