스크랩 ◆＜必讀＞거꾸로 생각하면 새로운 게 보인다

[행복만남]

 

◆거꾸로 생각하면 새로운 게 보인다

컨트라리언 접근방법은

창의적인 사고보다는 논리적인 사고에 의존한다.

기존 기업,

애널리스트,

시장분석가가 이야기하는 것을 무작정 믿지 말고,

실제

사실이 무엇인지를 논리적으로 뜯어보고,

가치사슬 앞 단의 기업,

뒷 단의 기업들이 어떻게 생각하는지,

이러한

생각 간에 서로 상충되는 것들은 없는지를

합리적인 사고에 기반하여 검토해 봄으로써

놓친 기회를 찾고자 하는 것이다.

- '서문' 중에서

어떻게 하면

빨리 미래에 성장할 기회들을 찾아볼 것인가?

어떻게 하면

놓치고 있는기회들을 알아챌 것인가?

대부분의 신사업은

완전히

창의적인 아이디어에서 시작한 것이 아니라,

누구나 생각할 수 있었던 기회를

남들보다 한 발 빠르게 발견했거나,

아니면

남들은 무시하고 있던 기회들을

다른 시각에서 접근함으로써

찾은 것들이 대부분이다.

 

이 책의 저자 이지효는

컨설턴트로서 유통, 전자, 중공업, 통신 등

다양한 고객 기업과 신사업을 고민하면서

성공적인 신사업의 많은 예들을 들여다본 결과

품게 된 질문이 바로 이것이었다.

주식투자자라면

'역발상 투자'라는 말이

그리 낯설지는 않을 것이다.

남보다 싸게 주식을 매수한 뒤,

비싸게 매도할 기회를 찾는

투자 접근방법이 바로 역발상 투자다.

1930년대

미국 대공황 때 1만 달러를 빌려

주가가 1달러 이하로 하락한 주식을 매수해

대박을 터뜨린 전설적인 투자가

존 템플턴 경을

'역발상 투자의 귀재'라고 부른다.

"강세장은

비관 속에서 태어나 회의 속에서 자라며

낙관 속에서 성숙해 행복 속에서 죽는다.

최고로 비관적일 때가

가장 좋은 매수 시점이고

최고 낙관적일 때가 가장 좋은 매도 시점이다"

- 존 템플턴

 

사업도 마찬가지다.

실제로 많은 산업에서

기업이 놓치고 있는 기회들이 존재한다.

이는

새로운 사업을 찾는 사람과

회사에게는 정말 좋은 기회임에 틀림 없다.

이를 찾아내려면

투자업계에서의

컨트라리언 접근방식을 활용한

사고법이 매우 도움이 된다.

물론

이것이 신사업을 찾는 무조건적인 해답은 아니다.

왜냐하면

천재적인 혁신가는

탁월한 아이디어로 이를 커버할 수 있기 때문이다.

아무튼

천재가 아닌 일반인에게 이는 유용한 방법이다.

이 책은

새로운 사업을 찾는 과정에서

어떻게

컨트라리언 접근법을 적용할 수 있는지를

설명하고 있다.

즉

컨트라리언 접근법에 대한 개념을 설명하고,

신사업기회의 사례를 통해

어떻게 이를 발굴하는지 보여주며,

신사업을 찾기 위한 업무에서

컨트라리언

접근법을 어떻게 적용할 것이지 등

세 개의 파트로 구성되어 있다.

■신新사업이 중요해지고 있다

21세기의 사업 환경은

세계화,

속도,

불확실성이라는 말로 요약할 수 있다

과거엔

내수 또는 로컬 사업으로 여겨졌던

산업조차도

이젠 점점 더 글로벌한 경쟁 구도로 변하고 있다.

전형적인 내수산업이었던 의류사업이

이런

모양새로 진화하고 있다.

일본의 유니클로,

스페인의 자라 같은 브랜드가 좋은 예이다.

가장 보수적이라고 평가받는

에너지 산업도 급격한 변화를 겪고 있다.

급격한 유가 상승에 따라

태양광, 풍력 등의 대체에너지가 각광을 받더니,

버블 붕괴를 거치면서

이젠 셰일가스라는

새로운 에너지원으로 눈을 돌리더니

또

수평채굴 방식의 타이트오일이라는

자원에 관심이 모아지고 있다.

이처럼

변화의 속도가 엄청나다.

지구촌 경제가 하나로 연결되면서

과거에 비해

개별 기업에 불확실성이란 변수가 크게 작용한다.

미국과 중국의 경기 변화,

유럽 국가들의 국가부채 상황 등이

한국기업에

직간접적으로 영향을 미치고 있는 현실이다.

 

이제

기업이 전략을 수립함에 있어

다양한 외생(外生)변수들을

고려해야 하는 상황인 것이다.

이처럼

급변하는 기업환경을 극복하려면

신사업이 이젠 선택이 아닌 필수가 되었다.

하지만

신사업을 찾는 게

그리 간단한 문제가 아니다.

매력적이긴 하지만

한 번도 해보지 않은 사업에 발을 내딛는다는 것이

어찌 보면 모험으로 비쳐질 수도 있다.

그래서

이를 찾는

시도에 신중해 질 수밖에 없다.

그런데,

신중하다 못해

접근 자체가 잘못되는 경우가 많다.

즉

'어떤 아이디어를 찾을 것인가' 보다

'어떤 아이디어를 고를 것인가'를 고민하고 있다.

새로움이 아닌 다름이 필요하다

컨트라리언이란

얼마나 인기가 없고 반대가 심한가와 상관없이

다수의 의견과는 반대되는 의견을 견지(堅持)하는 사람이다.

세상 대부분의 성공은

새로움이 아닌 다름에서 비롯되었다.

역사상 대표적인

컨트라리언을 생각해보자.

중세 시대에 지구가 태양을 돈다는

지동설을 주장했던 갈릴레오 갈릴레이,

인도를 가려고

모두 동쪽으로 떠나던 상황에서

지구는 둥글다며 서쪽으로 항해를 시도했던

크리스토퍼 콜럼버스,

창조론에 맞서 진화론을 주창한 찰스 다윈 등등.

달걀을 깨뜨리는 콜럼버스,

윌리엄 호가드(1697~1764) 작作

신사업을 찾기 위한 핵심 질문

기 존재하고 있는 사업들에 대한 차별화된 시각

새로운 사업모델을 위한 차별화된 접근

시드릴은

노르웨이 선박왕 존 프레드릭센이 설립한

심해유전 시추전문회사이다.

2004년에 설립되어

겨우 60억 언의 매출에 불과했던 신생회사가

40년 이상 해양유전 시추사업을 해오던

많은 경쟁업체를 뿌리치고

8년 만에 이 분야에서 독보적인 1위 업체로

성장할 수 있었던 비결은

시장의 흐름을 통찰한 선제적인 투자 때문이었다.

이란-이라크 전쟁으로

전세계 유조선 시장이 출렁이던 때를 활용해

큰 부를 축적하여

세계 유조선 시장을 주름잡던

선박회사 프론트라인의 소유주 프레드릭센은

주고객이던 에너지회사들이

해양유전 탐사에 적극 뛰어드는 것을 보고

해양유전의 성장 가능성을 간파했다.

유전개발 5단계 탐사 - 시추 - 설치 - 생산 - 해체

그는

탐사로 시작된 심해유전의 개발이

곧

시추로 이어질 것으로 예상하고

남보다 먼저 시추 시장에 적극 투자했다.

즉

2004년부터 공격적으로 심해유전시추에

특화된 선박인 드릴십을 대량 발주했다.

예상대로

시추수요가 급증하기 시작했다.

경쟁업체들은

수요가 이제 보이자

비로소

2007년부터 본격적으로 발주를 시작했지만,

이미

이 시점에 그는 시장을 주도하며

연 40%라는 압도적인 성장세를 기록했던 것이다.

당시 시장에는

트랜스오션,

노블에너지 등

기존 업체들이

오랫동안 천해(淺海)유전을 중심으로

사업을 펼치고 있었다.

하지만

존 프레드릭센은

'등잔 밑을 보지 못하는' 기존 회사와 달리

다음 단계인 시추를 미리 깨닫고

심해(深海)에 본격적으로 투자했다.

사실

발주한 드릴십이 완성되려면

2~3년의 추가 시간이 필요했던 것이다.

이제 겨우

남들이 배를 발주할 때

그는 이미 확보한 선단으로

빠르게 시장을 잠식해 나갔던 것이다.

컨트라리언으로서의

기회가 존재한다는 것은

뒤집어 생각하면

기존 사업자가 이를 발견하지 못했거나,

제대로 인식하지 못하고 있다는 얘기가 된다.

위에서

살펴본 시드릴의 성공 사례가

지금에 생각해 보면 당연하고 뻔한 기회이다.

반도체가

전자산업의 미래가 될 것이라는

삼성전자의 판단 또한 너무나도 당연하다.

그럼에도 불구하고

왜 기존사업자들은

이런 변화에 대응하지 못했을까?

기존의 방식으로

크게 성공을 거두고 있는 선도기업의 경우,

시장에서 변화의 조짐이 나타나더라도

이를

적극적으로 해석하기보다는

기존의 관점에서 해석하기 쉽다.

이것이

바로 물리학에서 말하는

'관성의 법칙'인 셈이다.

 

즉

실제적으로 전략과 실행에 있어서

기존의 것을 답습하고 만다.

좋은 예가 코닥의 실패다.

코닥은 1995년에 이미 2004년까지

디지털이

사진시장의 50%를 차지할 것으로 예측했고,

실제로 다양한 대응 전략을 고민하면서

세계 최초로 디지털 카메라를 만들기도 했다.

하지만

현재에 배부른 코닥은

디지털에 대한 적극적인 투자를 망설였다.

그도 그럴 것이

거의 독점하던 아날로그 필름사업의

영업이익률은 36%,

사진현상은 18%인 상황에서

다지털 카메라의 영업이익률은

고작 4%에 불과해서다.

기존 기업이

아렇게 변화에 대해 보수적인 대응으로

일관하는 원인에 대해

하버드 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨 교수는

<혁신기업의 딜레마>에서 연구 결과를 밝히고 있다.

너무나도

뻔한 기회를 수많은 기존 회사들이

이를 놓치고 있다는 사실만은 우리가 알아야 한다.

결국

코닥은 한발 앞서 디지털로 중심을 옮겼던

캐논, 올림푸스, 니콘 등과는 달리

패망의 길을 걷게 되었다.

신사업 발굴을 위한 4가지 방향

트렌드의 확산에 따라 생겨나는 기회의 선점

산업의 사이클을 이용한 사업기회

다른 시장에서 빌려올 수 있는 신사업기회

다른 산업의 사업모델을 이용한 문제점 해결

●변화의 순차적 확산에 주목하라

1990년 후반까지 한국의 화장품 시장은

매우 후진적인 구조였다.

일부 고소득층을 타겟으로

백화점이라는 채널을 이용했지만,

대부분은

영세 화장품 상점들과

방문판매를 중심으로 이루어졌다.

하지만

2000년대 초반부터

큰 변화가 생기기 시작했다.

바로 브랜드 샵이다.

브랜드 샵은

후진적인 유통구조에 혁신을 가져온

신 사업모델들을 통해 큰 성공을 거두었다.

대표적인 업체가 미샤, 페이스샵이다.

♥미샤는

매출 4,500억 원에 순이익이 400억 원이 넘는

중견기업으로 성장했고,

♠페이스샵은 2009년 LG생활건강에

4,200억 원 규모로 피인수되었다.

그런데,

진정한 승자는 잘 알려지지 않았다.

한국 콜마와 코스맥스,

이 두 업체는

미샤와 페이스샵에 완제품을 생산,

공급하는 외주 전문 생산업체다.

브랜드 샵은

브랜드 마케팅과 점포 운영에 집중하는

사업모델인 바,

한국 콜마와 코스맥스는

마치

백오피스처럼 브랜드 샵 뒤에서

생산에만 전념하는

새로운 화장품 회사를 추구해 크게 성공했다.

이젠 단순 생산 외에

아예

제품개발까지 전담하고 있다.

이 두 회사의 최근 전략을 살펴보자.

⊙코스맥스는

중국 시장에서

외주 전문 생산업체의 역할을 하고자

선제적으로 진입해

중국 화장품 시장의 성장에 발맞춰

큰 성공을 거두었다.

여기에 그치지 않고

최근에는 인도네시아와 미국 시장까지

동일한 모델로 확장을 거듭하고 있다.

⊙한국 콜마는

제약산업에도 전문적인 생산 위주가

필요할 것이라는 기대로 새로운 사업을 펼치고 있다.

산업의 사이클 변화를 주목하라

이명박 정부가 들어서면서

그린 비즈니스를 국가 핵심 과제로 선정하자

너도나도 태양광 사업에 뛰어들었다.

때마침

미국의 오바마 대통령도

신재생에너지로의 투자를 강조했다.

이에 따라,

늦으면 후회할 것같은 심정으로 여기저기서

거름지고 장에 나서는 분위기였다.

하지만

불과 5년 정도가 지난 2013년 현재

태양광 산업의 상황은 실로 처참하다.

비단

한국만이 아니라

미국, 중국, 독일 등 선도업체 중에서

망하지 않은 회사를 찾기가 더 어렵다.

이런 난리 속에서

실제 돈을 벌고 성공한 기업은 OCI처럼

태양광 산업이 막 태동될 즈음에

선제적으로 진입한 극소수일 뿐이다.

이와 반대로

피크에 진입한 웅진은

단순히 하나의 사업 실패에 그치지 않고

그룹 자체가 사라질 위기에 내몰렸다.

산업의 사이클 회복기 - 성장기 - 하강기 - 침체기

○회복기는

수요는 회복되나 침체기에 줄어든 투자로

공급은 늘어나지 않고,

¶성장기는

수요의 활성화로 수요가 공급을 추월하며

시장이 과열되며,

¶하강기는

과도한 공급증가로 경쟁이 심화되고,

¶침체기는

수요 감소가 본격화 되어

참여업체들의 수익성이 악화됨으로써

사업을 철수한다.

◈다른 시장에서 산업진화의 힌트를 찾아라

최근에 들어

아프리카 대륙에 대해

인구 10억 명을 보유한

새로운 미래 성장시장으로 바라보고 있다.

코카콜라도

향후 10년 간 아프리카 시장에

120억 달러를 투자하겠다고 발표했다.

워낙

소득 수준이 낮아

실질적인 소비시장의 면모를 갖추기까지

상당한 시간이

필요할 것이란 의견이 많은 편이다.

하지만

세계 2위의 맥주회사 SAB 밀러는

새로운 방식으로 아프리카 시장을 개척했다.

술은

주지하는 바와 같이

전 세계 어디에서나 소비되는 상품이다.

그럼에도

아프리카에선 술을 사서 마시기보다

집에서 직접 만들어 마시는

전통주가 일반적인 형태였다.

소득이 낮아 일부 부유층 외엔

술을 마시기가 힘든 상황이라,

수많은 회사들이 맥주 판매를 시도했지만

여의치 않았다.

일본엔

발포주(發泡酒)라는

독특한 맥주가 판매되고 있다.

일본의 주세법은

맥주에 대해 리터당 220엔이라는

높은 세율을 부과하는데,

맥주는

맥아와 호프를 50% 이상 이용해

제조하는 술로 규정하고 있다.

이에

싼 맥주를 만들기 위해

맥아와 호프를 규정보다 적게 사용함으로써

세금을 낮추는 편법을 찾아냈다.

이것이

바로 발포주다.

이에 착안한 밀러는

유사 맥주를 제조하기로 결정했다.

어차피

아프리카 고객들의 입에

맥주맛이 익숙한 것도 아닌 터라,

아프리카에서 쉽게 구할 수 있는

값싼 원료인 카사바를 이용해

맥주를 생산함으로써 일반 맥주보다

가격을 크게 낮출 수 있었다.

즉

기존 맥주의 절반 정도인 병당 약 600원에

이글 맥주와 임팔라 맥주를 선보였다.

저렴한 가격으로 소비자들을 끌어들이면서

빠르게 아프리카 시장을 선점해 나가고 있다.

주위를 잘 둘러보자.

기회는 많다.

                      -카사바-

◈다른 산업에서 산업진화의 힌트를 찾아라

사업기회를 찾을 때,

다른 산업의 사업 모델을 빌려 적용하는 것이다.

중저가 SPA 의류 브랜드인 자라는

자동차를 만드는 도요타 생산시스템을

의류 산업에 적용해

재고 관리와 물류 혁신을 통해

경쟁 우위를 확보했다.

자라는

우선 기존의 디자인하고

만드는 시점에서 판매 시점까지

6개월 차이가 나던 사이클을 바꾸었다.

자라는 연간 2만 개가 넘는

아이템을 디자인하는데,

이중에서

시즌 시작 전에

생산까지 완료되는 것은 고작 15%뿐이다.

나머지는

시즌 시작 후 고객의 반응을 보고,

이를 신속하게 카피하고,

디자인에 반영하여 판매함으로써

잘 팔리는 옷만 팔 수 있는 시스템을 만들었다.

이를 위해선

생산과 물류의 신속한 운영이 필수였다.

그래서

자라는 전 세계 매장에서 발생하는

판매정보가 신속히 본사에 모일 수 있도록

IT 시스템을 구축했다.

여기서

우리가 배울 점은 바로 열린 자세다.

대부분의 산업은

나름대로의 문제점을 안고 있다.

이를

기존의 사업모델로는 극복하기 어렵다.

더구나

기존의 회사는 관성 때문에

기존 사업모델을 벗어나려는

생각을 잘 하지 못한다.

하지만

자라처럼 다른 산업에서 해결책의

힌트를 찾을 수 있는 것이다.

◈신사업이란

세상에 없던 새로운 사업을 시작하는 것이 아니다.

지금 있는 일을 개선시켜서

앞으로 더욱 발전할 수 있게 만드는 것도

신사업이다.

이런 신사업이 필요한 이유는

기업이란 지속적으로 성장해야 하기 때문이다.

♥'붉은 여왕의 가설'처럼

사업이란 멈춰 있으면 뒤쳐지게 된다.

경제가 호황일 때는

기존 사업의 규모를 늘리는 것만으로

사업 확장이 가능하나,

저성장 시대에는

신사업을 개발해야만 가능해진다.

그래서

'컨트라리언 접근법'에 대한

가치가 높아지고 있다.

신사업은

미래지향적이어야 하므로

이를 발굴하고 추진하려면

역시

컨트라리언으로서의 자세가 절대 필요하다.

아직

남이 찾지 못한 기회,

남들이 무시하고 있는 기회를

남이 아닌

자신만의 눈으로 찾아보는 것이다.

남과 다른 시각을 갖는다는 것은

용기와 결단이 필요하다.

이럴 때에

성공적인 역발상 투자자들을 떠올려보자.

by/오대석b

 

 
 

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