"블루오션"전략이란...

[꽃님이]

블루오션(아주 넓은 푸른 바다에서 돌고래가 마음껏 뛰어 논다)전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션(경쟁시장에서 서로 경쟁하다보면 남는것이 피... 피의색이 붉은색이어서 레드오션이라고 칭했다고 합니다)을 탈피하여 새로운 기회에 도전하게 한다. 즉, 경쟁자를 벤치마킹하거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 이 악물고 싸울 바에야, 수요를 늘리고 경쟁으로부터 벗어나 시장을 형성하여 고수익을 거두는 전략이다.

기존 경쟁시장인 레드오션에서 가치혁신을 통해 새로운 창조적 시장인 "블루오션"으로 나아갈 수 있는 전략과 방법을 제시하고 있다. 오늘 날 기존 시장에서는 기술발전으로 산업생산성이 크게 향상되어 전례없이 다양한 제품과 서비스를 생산할 수 있게 되면서 공급은 수요를 초과하게 되었다. 요즘 사회를 봐도 전문직마저도 공급이 초과되는 현상을 볼 때 온몸으로 공급과잉 현상을 느낄 수 있다. 이런 공급과잉 상태에서 가격경쟁은 점차 심화되면서 기업들의 수익성은 저하되고 무한경쟁에 대한 압박과 구조조정에 대한 압박은 심화된다.

이런 상황에서 생존과 승리를 위해서는 경쟁사를 이기려는 소모적인 노력을 하기보다는 새로운 시장을 개척함으로써 새로운 가치를 비약적으로 증대시킴으로써 시장점유율 경쟁에서 자유로워지고 이를 통해 새로운 시장공간을 열어나가자는 것이 바로 블루오션 전략이다.

비즈니스 세계에서 경쟁자가 없는 새로운 ‘블루 오션’ 영역을 찾는다는 것이 결코 쉬운 일은 아니다. 게다가 이렇게 힘들게 찾아낸 나만의 블루 오션이 이른바 ‘뷰티 퀸 신드롬(Beauty Queen Syndrome)’에 빠지지 않도록 잘 관리하는 일은 더욱 어렵다고 한다. 대부분의 기업들이 자신들이 찾아낸 블루 오션에서 그 성공의 달콤함을 만끽하기도 전에, 여기저기서 몰려온 경쟁자들에게 자신의 블루 오션을 내주고 있기 때문이다.


지금은 사라져버린 조개구이집

외환위기 직후 대학가나 도심 유흥가 주변에는 하루가 멀다 하고 새로운 조개구이집이 생겨났다. 그래도 조개구이집에는 늘 사람들로 북적였다. 그러나, 지금은 그 많던 조개구이집을 찾을래야 찾을 수가 없다. 그 많던 조개구이집은 다 어디 간 걸까?

비슷한 시기, 조개구이집 기억 주변에는 이른바 ‘얇은 삼겹살’ 신드롬이 자리하고 있다. 삼겹살 일인분에 1,500원이라는 가히 파격적인 가격으로 사람들을 유혹했고, 당시 주머니가 가벼웠던 사람들은 여기에 열광할 수밖에 없었다. 그래서 우후죽순처럼 ‘얇은 삼겹살집’은 늘어 갔다. 하지만 이제는 도심 유흥가나 대학가 어디에서도 그 ‘값싸고 얇은 삼겹살’을 찾을 수가 없다.

이와 같이 한때 유망한 사업으로 각광받던 분야가 그들만의 블루 오션으로 남아 있지 못하고, 지나가는 유행처럼 쉽게 사라져버리는 이유는 무엇일까? 자신만의 블루 오션이 레드 오션(Red Ocean)으로 전락하는 이른바 뷰티 퀸 신드롬에 빠지는 기업과, 자신만의 블루 오션에서 지속적으로 성과를 내고 있는 기업 사이에는 과연 어떠한 차이가 있는 것일까? 여기서 그 해답을 찾아보기로 한다.


‘나만의 블루 오션’을 지키지 못한 이유

기업들이 자신만의 ‘블루 오션’을 지키지 못하고 경쟁자에게 쉽게 그 블루 오션 자리를 내주고 마는 이유는 무엇일까?

첫째, 과거의 역량에 집착하여 기존 시장에 대한 미련을 벗어버리지 못하는데 그 원인이 있다. 이른바 ‘축소’와 ‘제거’를 통해 역량과 자원의 선택과 집중을 하지 못하는 경우가 여기에 속한다. 어떻게 보면 비즈니스 세계에서 ‘영원한 나만의 블루 오션’은 애초부터 없을지도 모른다. 다만 내가 만들어 낸 블루 오션에 경쟁자가 쉽게 들어갈 수 없도록 하고, 나만의 독특한 방식으로 경쟁자와의 시간적인 격차(Gap)를 계속 벌려 나갈 때, 비로소 나만의 블루 오션이 완성되는 것이기 때문이다.

카메라 필름으로 유명한 코닥(Kodak)이 디지털 카메라의 원조라는 사실을 아는 사람은 그리 많지 않다. 코닥은 이미 1975년 세계 최초로 디지털 카메라를 시장에 내놓았다. 필름 한 장을 아끼기 위해 사진 찍기를 주저하던 사람들에게는 가히 혁명과도 같은 일이었다. 이른바 블루 오션이 세상에 드러나는 순간이었다. 하지만 코닥은 디지털 카메라 사업이 기존의 핵심 수익원이었던 필름 사업과는 함께 갈 수 없는 사업이라고 생각했다. 이른바 제살 깎아먹기가 될 것이라는 우려가 쏟아졌다.

결국 코닥은 디지털 카메라 사업에서 한발 물러나 시장을 관망할 수밖에 없었고, 계속해서 필름과 일반 카메라 사업에 역량을 집중하기로 하였다. 그러는 동안 캐논(Canon)과 같은 일본 기업은 디지털 카메라라는 블루 오션 영역으로 발빠르게 노를 저어 나아갔다. 이러한 경쟁자의 움직임에 놀라, 코닥이 뒤늦게 정신을 차리고 디지털 카메라 사업에 역량을 집중해 보았지만 이미 시장은 저만치 흘러가 있었다. 지금 코닥은 디지털 카메라 시장에서 캐논, 니콘, 소니 등에 밀려 뒷줄에 서 있는 처지가 되었다.

둘째, 아이디어에만 승부를 건 경우다. 참신한 아이디어가 돈을 벌게 해주는 것은 맞다. 하지만 아이디어만으로는 기업이 지속적으로 돈을 벌기가 어렵다. 아이디어 자체는 모방이 쉽다. 더구나 그 아이디어에 새로운 아이디어를 접목하여 등장한 후발 경쟁자가 있다면, 그 기업은 곧 시장에서 사라지게 될지도 모른다. 진짜와 가짜를 구별할 수 없다면, 그리고 진짜보다 더 좋은 가짜가 있다면, 고객은 발길을 돌릴 것이다. 진짜가 진짜다워야 한다. 그래서 고객들이 가짜보다 진짜가 더 좋다는 것을 알 수 있게 해주어야 한다. 진짜와 가짜의 구분이 필요 없는 시장은 그래서 블루 오션으로 남아있기가 어렵다.

‘조개구이집’과 ‘얇은 삼겹살집’이 우리 주위에서 사라진 이유도 바로 여기에 있다. 어느 집을 들어가나 고객이 느끼는 효용 가치가 다르지 않았기 때문이었다. ‘원조’라고 할만한 뭔가 특별한 것이 있는 것도 아니고, 그렇다고 굳이 먼저 생긴 집을 찾아 들어갈 이유도 없다. 그들에게는 다른 게 없었다. 다만, 아이디어 차원에서 잠깐이나마 블루 오션처럼 보였을 뿐이라는 게 그 사업 가치의 전부다.

셋째, 현재의 블루 오션에 만족하여 더 이상 변화를 꾀하지 않은 경우다. 챨스 슈왑은 온라인 증권 거래의 선두 주자였다. 기존의 오프라인 증권 회사가 지닌 약점을 간파하고, 온라인 증권 회사로서 입지를 확보하는데 성공하였다. 그러나, 점차 시간이 지나면서 오프라인 증권 회사들도 온라인 증권 거래 시스템을 도입하게 되었다. 이렇게 되자 더 이상 기존 증권회사와 차별성을 느끼지 못한 고객들이 하나 둘씩 떠나갔고, 그들을 붙잡기 위해 벌였던 출혈 경쟁으로 수익성은 계속 악화되었다. 따라서 변화하지 않고서는 현재의 블루 오션을 지키기 어렵다. 변화를 멈추는 순간 지금의 블루 오션이 내일의 레드 오션으로 오염될 가능성이 크기 때문이다. 고인 물이 쉽게 썩듯이.


‘나만의 블루 오션’을 만드는 법

그렇다면, 경쟁자가 없는 블루 오션 영역에서 지속적으로 좋은 성과를 거두는 기업에게는 뭔가 특별한 것이 있는 것일까? 나만의 ‘블루 오션’을 굳건히 지켜나가는 기업을 통해, 그들의 성공 노하우가 무엇인지 살펴보기로 하자.


● 블루 오션으로 들어가는 길목을 좁혀라

단순한 아이디어 차원을 넘어 진정한 ‘나만의 블루 오션’을 만들기 위해서는, 블루 오션으로 들어가는 길목에 커다란 장애물을 세워야 한다. 그것이 기술적인 장벽이든, 특허와 같은 제도적인 장벽이든 경쟁자가 쉽게 들어 올 수 없을 때, 비로소 블루 오션 영역으로서 가치를 지닐 수 있다. 또한 수많은 경쟁자들이 알면서도 쉽게 가지 못하도록 블루 오션 영역으로 가는 방법과 노하우가 모호해야 한다(Causal Ambiguity: 인과 관계의 모호성). 이것은 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없어야 한다는 것을 의미한다. 누구나 마음만 먹으면 언제든지 갈 수 있는 사업 영역은 블루 오션으로서 오랫동안 자리를 지키기가 어렵다.

언젠가 쥐와 해충을 박멸한다면서 파란 유니폼을 입은 사람들이 텔레비전 광고에 등장한 일이 있었다. 세상에 저런 회사 광고도 하는 구나 하면서 많은 사람들이 웃곤 했다. 그러나 사설 경비 시스템 광고가 한창이던 시절이라 비슷한 컨셉의 이 회사 광고는 사람들의 관심을 끌기에 충분했다. 이 회사가 바로 세스코(CESCO)였다. 그러나, 세스코가 내세운 방역서비스가 새로운 것은 전혀 아니었다. 기존의 지역 군소업체들이 해오던 방역사업을 이제 국내 전역에서 보다 과학적으로 서비스해보겠다는 것이 그들 사업 전략의 전부라고 할 수 있다. 그러나 그들이 내세운 전략을 수행하는데 필요한 방역 노하우가 과연 무엇인가라는 질문을 던져 보면, 사람들은 고개를 갸우뚱한다. 뭔가 다를 것 같다는 막연함이 ‘따라 하기’를 어렵게 만들고 있다는 것이다. 아직까지도 그들과 비슷한 서비스와 가격을 제시하고 있는 회사가 눈에 띄지 않고 있다. 알 수 없지만 그들만의 뭔가 특별한 것이 있다. 그것이 지금까지 파란 유니폼을 입고, 자신만의 블루 오션을 굳건히 지켜온 세스코의 성공 노하우다.


● 움직이는 블루 오션을 만들어라

누군가 자신의 블루 오션에서 성공을 만끽하고 있다면, 다른 경쟁자의 입장에서 보면 몹시 배 아픈 일이다. 그래서 어떻게든지 그들의 블루 오션에서 같이 헤엄치고 싶어한다. 블루 오션을 지키는 주인이 아무리 들어가는 길목을 좁히고 장애물을 세운다고 해도, 결국 배고픈 경쟁자들은 장애물을 뚫고서 블루 오션에 발을 담그게 될 것이다. 물론 그만큼 시간이 걸린다. 하지만 경쟁자가 타인의 블루 오션에 들어가는 것이 결국 시간의 문제라면, 영원한 블루 오션은 있을 수 없다는 얘기다.

코닥이 디지털 카메라의 원조라고 해서, 코닥이 가지고 있는 기술과 특허가 높은 장애물이 된다고 해서, 캐논과 같은 배고픈 경쟁자가 그냥 앉아서 디지털 카메라 시장을 포기하는 일은 없다. 더 낳은 기술과 더 세련된 노하우를 가지고 기존의 블루 오션 고객을 유혹하려고 할 것이다. 얼마 지나지 않아 진짜 주인이 바뀔 수도 있다. 그래도 고객은 상관하지 않는다. 고객이 원하는 것을 기대 이상으로 주는 기업만이 블루 오션의 주인이다. 따라서 진정한 블루 오션의 주인이 되기 위해서는 계속해서 블루 오션을 옮길 수 있어야 한다. 나만의 블루 오션이 경쟁자에게는 움직이는 타겟이 되어야 한다.

남성 전용 미용실 ‘블루 클럽’의 성공 사례는 그래서 눈여겨볼만하다. 블루 클럽의 성공 노하우는 단순한 저가 서비스에 있는 것이 아니었다. 기존의 미용실이나 이발소에서 당연시했던 머리 감겨 주기와 같은 서비스를 과감하게 버리고(축소, 제거 과정), 그 대신 가격과 시간이라는 가치를(강화, 창조 과정) 고객에게 제공하였다. 이것은 서비스의 차별성과 원가 경쟁력을 동시에 확보할 수 있다는 것을 보여준 대표적 사례라고 할 수 있다. 바쁜 샐러리맨, 주머니가 가벼운 학생들 사이에 블루 클럽 신드롬이 일었다.

그러나 블루 클럽이 승승장구하는 동안, 경쟁자들도 가만히 있지 않았다. 나이스가이, 바리깡 등과 같은 경쟁업체가 등장했다. 그 때 블루 클럽은 이미 새로운 서비스를 제공하고 있었다. 저렴하고 빠르게 머리만 깎는 서비스에 그치는 것이 아니라, 젊은 세대의 취향에 맞춰 저렴한 염색 서비스까지 도입하였다. 이미 블루 클럽과 함께 자란 학생들이 이제는 염색 서비스의 주요 고객이 되었던 것이다. 경쟁자들은 이러한 블루 클럽의 서비스를 다시 따라 하였다. 이번에는 블루 클럽이 해외 시장 개척에 나섰다. 미국과 중국에 가맹점을 설치하고 본격적인 해외 확장 전략을 펼쳤다. 이제 블루 클럽에게 있어 블루 오션은 국내에 머물지 않았다. 해외 비고객이 블루 클럽의 새로운 블루 오션이 된 것이다.

이와 같은 예는 웅진코웨이의 성공적인 변신 과정에서도 찾아 볼 수 있다. 웅진은 과거 대표적인 학습지 전문회사였고 그들이 가진 방문 판매 노하우를 통해 새롭게 시작한 것이 바로 정수기 사업이었다. 정수기는 단순 판매에 그치는 것이 아니라 정기적인 관리가 필요하다 점에 착안하여, 이른바 ‘코디’라는 개념을 도입, 밀착 방문 점검 서비스로 차별화를 꾀하였다. 동시에 렌탈 서비스를 강화하여 기존의 비고객층을 자신의 고객으로 끌어들이는데 성공하였다. 이제 웅진코웨이는 시장점유율 1위 자리에서 정수기의 대명사가 되었다.

그러나 웅진코웨이는 여기에 그치지 않았다. 자신들이 가진 방문 판매 및 렌탈 서비스 역량을 기반으로 비데, 공기청정기, 전기밥솥 등 계속해서 고객에게 새로운 제품을 제공하였고, 자신만의 블루 오션 영역을 계속 확대해 나갔다. 따라서 그들에게는 경쟁자가 없다. 웅진코웨이는 계속해서 고객이 원하는 것을 그들만의 방식으로 제공하고 있으며, 경쟁자와의 경쟁이 일어나기 전에 이미 새로운 블루 오션 영역을 찾아 발빠르게 움직이고 있는 것이다.


● 나만의 블루 오션 매니아를 확보하라

‘움직이는 블루 오션’을 만들고 그 영역을 지속적으로 확대해 가기 위해서는, 무엇보다도 그들만의 열렬한 팬이 필요하다. 이른바 블루 오션 매니아를 확보하는 것이 중요하다는 얘기다. 블루 오션의 지속성과 성과의 크기가 모두 여기에 달려 있다고 해도 지나치지 않다.

블루 오션 매니아들은 진짜에 집착하고 아류가 많아질수록 자부심을 크게 느낀다고 한다. 그들은 소비로부터 오는 효용보다, 소비 행위 자체에서 얻는 효용이 더 크다고 한다. ‘붉은 악마’들이 축구 경기 자체에서 얻는 즐거움보다, 축구 경기를 보러 간다는 행위, 모여서 응원한다는 행위에서 더 큰 특권 의식과 만족감을 느끼는 것과 마찬가지다. 그것이 매니아들의 보편적인 특성이기도 하다.

최근 국내에서 저가 화장품에 대한 열기가 뜨겁다. 미샤의 돌풍과 더페이스샵의 약진에 힘입어, 태평양과 같은 대기업들도 저가 화장품 시장에 눈을 돌리고 있다. 그렇다면, 과연 이들의 성공 요인은 무엇일까? 그것은 인터넷 매체에서 활동하는 10, 20대 초반 네티즌들의 열화가 같은 성원에 힘입었다는 점이다. 이들 매장에 들어서면 어떠한 화장품도 써볼 수가 있다. 처음 화장을 시작하는 10대 후반에서 20대 초반의 여성들은 자기가 어떤 화장품을 어떻게 써야 할지 모른다. 마음껏 무료로 발라볼 수 있는 미샤 매장은 그래서 그들에게는 더할 나위 없이 좋은 곳으로 소문이 났다. 이러한 소문은 인터넷을 통해 급속히 확산되었고, 매장에는 젊은 학생들로 붐볐다. 지금도 인터넷에 들어가면, 미샤 화장품을 애용하는 매니아들이 적극 활동하고 있다. 그들은 자신의 화장 노하우를 공개하고 제품에 대한 설명까지 상세하게 전해 주고 있다.

이와 같은 블루 오션 매니아들을 세스코 홈페이지에 가서도 쉽게 발견할 수 있다. 물론 그들이 실제 소비자는 아니다. 다만 미래의 잠재 고객 정도는 틀림없어 보인다. 학생들 사이에서는 한때 세스코 신드롬이 있었다. 세스코 홈페이지에 올라온 질문과 답변을 보면서 네티즌들은 그 엉뚱함과 유머, 진솔함에 감탄을 금치 못했고, 그들 스스로가 세스코 매니아임을 자처하기에 이르렀다. 누가 시킨 일도 아니었지만, 인터넷에서의 그들의 활약은 실로 대단했다. 결국 세스코는 자신의 열성 매니아들을 통해 자신들의 브랜드 가치를 높이며, 자신이 만들어 놓은 블루 오션에서 쾌속 운항을 계속하고 있는 것이다.

[꽃님이]

저도 이 글읽고 조금은 이해가 되어서 여호와이레님들도 도움이 되었으면 해서 올렸습니다.