불황을 뚫는 7가지 생존 전략

[김남중]

불황을 뚫는 7가지 생존 전략

한정화 지음

▣ 저자 한정화

1954년 출생. 한양대학교 경영대학 교수. 한양대 창업보육센터 소장. 서울대학교 경영대학 졸업 후, 미국 조지아 대학에서 MBA와 경영학 박사학위를 취득했다. 현재 전략경영론과 창업론을 강의하고 있으며 정부투자기관 경영평가위원, 연기금 평가위원, 중소기업 분야 정부예산평가위원, 한국전략경영학회 회장을 역임한 바 있다. 벤처 발전에 기여한 공로로 벤처기업지원 부문에서 대통령 표창(2000년)을 받았으며, 저서로는 『초일류기업으로 가는 길』『한국 대기업의 경영 특성』『벤처 창업과 경영전략』『강한 기업의 조건』 등이 있다.

▣ Short Summary

사업을 시작하는 사람들은 누구나 성공을 꿈꾼다. 그러나 성공하는 사람들보다는 실패하는 사람들이 훨씬 많다. 실패의 주된 원인은 사업에 따르는 여러 가지 위험에 대한 관리 및 대응 능력이 취약하기 때문이다. 그 동안 성공 사례에 대해서는 수많은 연구와 저술들이 있어왔지만 실패를 겪고 사라져간 기업들에 대해 관심을 갖고 그 원인을 규명한 자료들은 상대적으로 극소수에 불과했다. 실패의 원인을 찾아내어 올바른 처방을 할 수 없다면 동일한 실패가 반복될 수밖에 없다. 저자는 국내의 크고 작은 국내 기업들이 경험한 100여 개의 실패 사례를 면밀하게 분석한 결과 사업의 성공을 가로막는 7개의 함정이 있음을 발견했다. 이 책은 이러한 함정들의 실태를 파악함과 동시에 이를 극복할 수 있는 처방과 노하우를 제시하고 있다.

▣ 차례

프롤로그 | 불황의 바다에서 꿋꿋이 살아남는 법

1장 '선택의 함정'을 극복하라

2장 '개발의 함정'을 돌파하라

3장 '시장의 함정'에서 탈출하라

4장 '관리의 함정'을 뛰어넘어라

5장 '태도의 함정'을 경계하라

6장 '관계의 함정'을 조율하라

7장 '불운의 함정'을 떨쳐내라

에필로그 | 성공하는 기업의 생존 노하우를 배운다

불황을 뚫는 7가지 생존 전략

한정화 지음

랜덤하우스중앙/2005년 1월/256쪽/12,500원

프롤로그 : 불황의 바다에서 꿋꿋이 살아남는 법

대박과 쪽박의 갈림길 : 사업을 시작하는 사람들은 누구나 성공을 꿈꾼다. 그러나 성공하는 사람들보다는 실패하는 사람들이 훨씬 많다. 실패의 주된 원인은 사업에 따르는 여러 가지 위험에 대한 관리 및 대응 능력이 취약하기 때문이다. 그 동안 성공 사례에 대해서는 수많은 연구와 저술들이 있어 왔지만 실패를 겪고 사라져 간 기업들에 대해 관심을 갖고 그 원인을 규명한 자료들은 상대적으로 극소수에 불과했다. 실패의 원인을 찾아내어 올바른 처방을 할 수 없다면 동일한 실패가 반복될 수밖에 없다. 그간 국내의 크고 작은 국내 기업들이 경험한 100여 개의 실패 사례를 면밀하게 분석한 결과 사업의 성공을 가로막는 7개의 함정 - 선택의 함정, 개발의 함정, 시장의 함정, 관리의 함정, 태도의 함정, 관계의 함정, 불운의 함정 - 이 있음을 발견했다. 이 책에서는 이러한 함정들의 실태를 파악함과 동시에 이를 극복할 수 있는 처방과 노하우를 제시하고자 한다.

위험 요소들을 정리해 보면, 아이템(Item), 불운(Badluck), 개발(Development), 관계(Relationship), 태도(Attitude), 시장(Market), 관리(Adminstration) 등이 있다. 머리글자를 따서 말을 만들어 보면 이렇다. "It's a Bad DRAMA!" 창업 실패는 한 편의 잘못 올려진 연극과 같다고 할 수 있다. 각본부터 잘못된 경우도 있고, 각본은 좋은데 연출이 엉망이거나, 연기가 형편없어서 관중들의 야유 속에 막이 내려지고, 배우들은 낙담하여 무대 뒤로 사라지고, 흥행에 실패한 제작진은 빚 독촉에 시달리는 현실. 그러나 오늘도 어디에선가 대박을 터뜨리는 흥행과 미래의 스타를 꿈꾸며 공연을 준비하는 사람들이 있기에, 내일은 더 나은 연극을 볼 수 있는 것이 아닐까? 자, 이제 잘못 올려진 연극의 무대 뒤편으로 가 보자.

1장 '선택의 함정'을 극복하라

‘선택의 함정’이란 경험 부족, 치밀하지 못한 사업성 분석, 창업 붐에 따른 무작정식 편승, 근거없는 낙관적 태도, 자신의 역량에 대한 과신 등으로 인해 적합한 사업 아이템을 선택하지 못하는 경우이다. 실제로 수많은 기업들이 무리한 사업 확장과 자신들의 본업과는 관련 없는 사업에 곁눈질을 함으로써 결국 몰락하고 말았다. 선택의 함정에 빠지지 않기 위해서는 우선 익숙한 분야부터 공략하고, 소요자금 등을 포함하여 사전에 철저한 위험관리 계획을 수립해야 한다.

아이디어가 ‘기회’는 아니다 : 창업 아이템 선택이 잘못되는 가장 큰 이유는 사업 의사결정을 할 당시에 100% 정확한 판단을 할 정도로 충분한 지식과 정보가 주어지지 않기 때문이다. 사업에 관한 지식은 '하면서 알게 되는(learning by doing)' 특성을 가지고 있다. 따라서 사전에 정보를 아무리 모으고 분석해도 부분적인 무지를 피하기 어렵다. 그래서 창업 시점에서는 올바른 선택을 했다고 해도 나중에 보면 아이템 선택이 잘못된 경우가 많다.

합리적 선택의 한계에 봉착하는 첫 번째 원인은 충분한 정보와 지식을 수집하는 데 시간과 돈이 필요하기 때문이다. 둘째, 창업 의사결정은 현시점에서 하지만 창업의 성과는 미래에 결정되기 때문이다. 즉 오늘의 합리적 의사결정이 내일은 불합리한 의사결정이 될 수 있는 것이 창업의 세계이다. 셋째, 사업 아이디어를 기회로 만들기 위해서는 상당한 검증과 숙성의 기간을 거쳐야 하는데 이를 간과하기 때문이다.

소요 자금은 언제나 예상을 뛰어넘는 법 : K씨는 1980년대 중반까지 무역업을 통해 상당한 돈을 벌었다. 좀더 사업을 확장하기 위해 새로운 아이템을 물색하던 중 도라지를 이용한 건강 드링크 개발에 관심을 갖게 되었다. 그는 곧 개발자에게서 아이템을 사들였다. 생약 성분을 이용한 건강 드링크의 속성상 쉽게 변질된다는 단점이 있었지만, 이는 기술 개발을 통해 개선할 수 있었다. 생산공장을 건설하고, 제품을 유통업자를 통해 고속도로 휴게소에 납품한 결과, 초기 소비자들의 반응이 좋았다.

그러나 얼마 지나지 않아 여러 가지 문제에 직면하게 되었다. 우선 유통업자들이 판매대금을 제대로 입금하지 않는 것이었다. 유통업자들을 찾아다니며 판매대금 회수에 전력하고 있는데, 대기업들이 기능성 드링크를 개발하여 시장에 뛰어들기 시작하면서 엄청난 판촉 경쟁이 벌어졌다. 광고비만 연간 수십 억 원씩 쓰는 대기업들이 조직력과 자금력을 가지고 밀어붙이자, 판매가 저조해지기 시작했다. K사장은 유통과 광고 면에서 도저히 대기업과 경쟁이 불가능함을 깨닫게 되면서 사업을 포기할 수밖에 없었다. K사장의 경우 브랜드인지도, 유통망 구축, 대기업과의 경쟁이라는 세 가지 측면에서 중소기업으로서는 감당하기 어려운 자본이 소요되었기 때문에, 제품 경쟁력은 있었지만 사업에는 실패한 것이다. 사업 시작 전에 좀더 치밀하게 시장을 분석했다면 이런 아이템은 위험이 매우 높다는 것을 알 수 있었을 것이다.

산업에 따라 경쟁 강도가 차이는 있지만, 특히 음료시장은 어느 나라나 가장 경쟁 강도가 높은 산업이다. 그래서 마케팅 경쟁, 특히 판촉을 위한 홍보 경쟁이 치열하고 막대한 투자를 필요로 한다. 이러한 산업의 속성을 간과한 채 한정된 자본으로 음료시장에 진출한 것 자체가 무리였다는 사후 평가를 하게 되었지만 이미 때는 늦었다.

무리한 사업 확장과 곁눈질 : 1999년 코스닥 등록에 성공한 B사는 당시 가장 각광받던 의료벤처 중 하나였다. 생체신호계측기 전문 업체로서 코스닥 대표 바이오 주로 자리잡은 B사는 2003년 초, 끈 없는 브라인 ‘누브라’ 판매를 시작한다고 발표해 업계를 어리둥절하게 했다. 실리콘 재질의 접착력을 이용해 가슴을 지탱해줌으로써 노출이 심한 의상에 적합하다는 평을 받은 누브라는 한동안 화제를 불러일으키며 꽤 판매가 되는가 싶더니, 어느 순간 사용의 불편함이 지적되면서 매출이 급감했다.

B사는 왜 본업과 전혀 관계없는 ‘누브라’ 유통사업을 시작했을까? 그 이유는 코스닥 기업이 매출액 50억 원을 넘지 못하면 관리종목이 되기 때문이다. 이 규정을 2년간 지키지 못하면 바로 퇴출된다. 밀어내기식 수출로 매출액 요건을 지켜 오던 B사가 이 같은 방식이 불가능해지자, 차선책으로 매출액을 늘리기 위한 방법이 바로 신규 사업 진출이었던 셈이다. 무리한 코스닥 등록이 건실한 의료기업의 발목을 잡았던 것이라 볼 수 있다. 결국 B사는 코스닥 퇴출이라는 불명예를 안게 되었다. 매출액을 늘리기 위해 곁눈질하지 않고, 본 사업에만 집중했더라면 지금처럼 되지 않았을 가능성이 높다.

불황을 뚫는 첫 번째 생존 전략

- 익숙한 분야부터 공략하라

- 위험관리의 계획, 잘 나갈 때 미리 세워둬라

- 초기 성공 후, 자기 방식에 집착하지 말라

2장 ‘개발의 함정’을 돌파하라

첨단 기술이나 신기술에 기반을 둔 창업은 개발 과정에 많은 위험을 내포하고 있다. 실제로 과거 교수나 연구원들이 중심이 된 실험실 창업이 봇물을 이루었다. 그리고 실험실 단계의 기술을 가지고 낙관적인 전망으로 막대한 자금을 투자했지만 시장의 변화를 읽지 못한 ‘때늦은 기술 개발’, ‘핵심 인재의 이탈’ 등으로 결국 대다수가 실패로 끝나고 말았다. 개발의 함정에 빠지지 않기 위해서는 추가 자금 조달의 가능성을 점검하고, 창업과정에서 소요되는 자금의 비율을 낮추고, 적절한 시장 진입 타이밍을 놓치지 말아야 한다.

전형적인 실패 패턴 : 첨단기술이나 신기술의 잠재적 가능성을 믿고 수년간 막대한 예산을 투입했는데, 기술 개발이 지연되거나 성능이 기대에 미치지 못할 경우 사업은 심각한 위험에 직면할 수 있다. 실험실 창업의 주된 실패 원인은 실험단계의 기술을 가지고 낙관적인 전망을 내세우며 막대한 투자를 유치하지만, 기술 개발에 실패함으로써 투자자의 불신을 초래했기 때문이다. 개발 지연은 자본금 고갈을 가져오고, 자본 부족은 우수 인력 확보 및 유지의 어려움을 초래하고, 이로 인하여 개발팀이 동요하거나 와해되면 개발 단계에서 실패하게 된다. 전형적인 실패 패턴은 다음과 같다.

기술개발 지연 → 자금 소진 → 운영자금 압박 → 직원의 동요 → 핵심 기술인력의 이탈 → 개발 조직 와해 → 초기 단계의 실패

가장 많이 나타나는 사례가 시제품 개발에 과다한 시간과 비용을 들임으로써 자금이 소진되거나 적시에 시장에 진입하지 못하는 경우이다. 의료기기 분야에서 새로운 기술을 개발하여 주목을 받은 C사는 자사의 기술력을 과신해 2년이면 상업화가 충분하다고 판단했다. 그러나 2년이 지나도 제품 개발이 끝나지 않자, 자금이 떨어졌고 결국 헐값에 회사를 팔아넘겨야 했다.

열정만으로 모든 일이 해결되지는 않는다 : P씨는 2000년 인터넷의 열풍 속에서 창업을 결심하고, 사업 아이템으로 인터넷 가격비교 쇼핑 포털인 J사를 설립했다. 인터파크, 한솔CS클럽, 삼성몰 등 인터넷 쇼핑몰의 상품 정보를 한데 모아 비교 정보를 보여주고 구매까지 대행해 주는 원스톱 통합 쇼핑몰이었다. 구매고객이 느끼는 가치는 모든 인터넷 판매 상품의 정보를 비교할 수 있고, J사 회원으로 가입하면 J사의 이름으로 해당 쇼핑몰에 주문하고 상품이 고객에게 전달되므로 고객의 개인 정보, 결제 정보 유출이 방지되며, 상품 구매에 따른 마일리지가 통합 관리된다.

J사의 수익모델은 통합 쇼핑몰에 올리는 배너광고 수입과 고객의 주문을 대신하는 구매력을 이용한 수수료 수입, 중소 쇼핑몰의 입점 수익이 발생할 것으로 판단했다. 그리고 성공적으로 사업화가 이루어진다면 향후 인터넷 쇼핑 포털로서 고객의 구매 취향 분석과 상품 판매에 대한 예측이 가능하게 되고, DB와 분석 능력은 상품을 제조하는 기업에 새로운 가치를 제공할 수 있을 것으로 예측했다. 2000년 5월, 초기 사업계획서를 중심으로 개발을 담당할 기술인력을 찾았지만 마땅한 사람을 구할 수 없었다. 그래서 개발 부문전체를 아웃소싱하기로 결정했다. 파일로트 시스템을 여는 시기를 8월 말로 계획하고, 자본금의 3분의 2 가량을 개발비용으로 지출했으며, 직원도 4명을 뽑았다. 그러나 검색엔진의 개발이 원활하지 못해 10월이 되어서야 납품을 받았지만 그나마도 버그 투성이었다. 결국 1단계 마무리까지 6개월이 지연되었다. 일정이 지연됨에 따라 자본금이 줄어들었다. 투자유치를 위해 뛰어다녔지만 이미 투자 환경이 나빠지고 있었다. 주변 사람과 집안의 도움으로 추가 투자를 받았지만 시스템이 완성되기까지 자금이 턱없이 모자랐다. 결국 쇼핑몰을 열어 보지도 못하고 2001년 여름에 폐업했다.

P씨는 자신의 실패 원인을 다음과 같이 평가했다. "사업에 대한 명확한 이해와 분석 능력을 갖고 있어야 했는데 그러지 못했다. 꿈을 이루겠다는 열정만 있었지, 실제 사업 경험은 전무한 상태에서 자원이 빈약한 가운데 쉽게 사업을 시작했던 것이다. 그리고 위험 요소에 대한 관리가 소홀했다. 아웃소싱 개발 프로젝트에 대한 일정관리, 회사의 자금관리, 대외 상황 변화에 따른 대안 준비가 부족했다."

불황을 뚫는 두 번째 생존 전략

- 추가 자금조달이 가능한가를 살펴가며 진행하라

- 연소율(창업 과정에서 자금이 소요되는 비율)을 낮춰라

- 완벽한 시제품을 만들려다가 타이밍을 놓치지 말라

- 지속적인 동기부여로 핵심인력을 붙잡아라

- 대량생산 체제로 들어가기 전에 제품 성능 테스트를 확실히 끝내라

3장 ‘시장의 함정’에서 탈출하라

시장은 창업의 성공과 실패를 결정하는 가장 중요한 변수이다. 특히 신기술이나 첨단 기술일수록 시장의 위험이 크다. 기술이 시장에 수용되는 과정에는 많은 장애요인이 있다. 고객이 바라는 것은 기술이 아니라 문제 해결이며 가격대비 가치 그리고 제품을 통해 얻는 경험이다. 결국 기업의 생명은 영업에 달려 있다. 아무리 좋은 제품이나 서비스라도 시장에서 고객들에게 받아들여지지 못하면 사업은 실패로 귀결될 수밖에 없다. 시장의 함정에 빠지지 않기 위해서는 시장의 목소리에 따라 신속하게 반응하고 철저한 품질관리 및 사후관리로 고객을 감동시켜야 한다.

비타민이 아닌 진통제를 팔아야 하는 이유 : A사는 학원들의 자체 강의를 온라인상에서 복습할 수 있게 해주는 사이버 강의 사이트를 구축해 주는 솔루션을 개발했다. 서울의 유명학원의 사이버 강좌 공세에 맞설 수 있도록 전국에 수만 개가 있는 소형 학원들을 목표 고객으로 삼았다. 그러나 이는 결국 잘못된 판단으로 드러났다. 우리나라 소형 학원들은 너무나 영세하고, 원장들도 진취성이 없는 사람들이 대부분으로 남보다 앞서서 사이버 교육체계를 갖추겠다는 학원은 극히 드물었다. 영업차 방문하면 그들은 모두 그렇게 하면 좋겠다고 말은 하지만 실질적인 구매로 연결되지 않았다. 사이버 강의 사이트를 개설한다고 해도 단기간에 수강생이 급증하거나 이득이 생길 것 같지 않기 때문에 투자하려 하지 않았다. 또한 소형 학원들의 강사는 아르바이트 개념으로 일하는 사람이 대부분이어서, 자신의 강의를 자신 있게 온라인에 올리겠다는 사람이 극히 드물었다. 설령 원장이 사이버 교육 사이트 구축을 하겠다는 생각을 하더라도, 학원 강사가 반대를 하니 성사되기가 더욱 어려웠다. 결국 A사는 영업 부진을 견디지 못하고 사업을 정리할 수밖에 없었다.

A사의 경우는 목표 고객의 특성을 잘 이해하지 못한 상태에서 제품을 개발하여 영업에 실패한 사례이다. 이 회사가 개발한 사이버 교육 솔루션은 소형 학원의 입장에서 볼 때, 있으면 좋지만 없어도 큰 지장이 없는 영양제 수준의 상품이었던 것이다 벤처 마케팅에 성공하려면 영양제와 진통제의 차이를 분명히 알아야 한다. 벤처 마케팅에서는 “영양제가 아닌 진통제를 팔아야 한다”라는 점을 강조한다. 즉 영양제는 누구나 필요하다고 인정하지만 구매 우선 순위에서 밀린다. 복용하면 장기적인 건강증진에 도움이 된다고 말하지만, 급한 것은 당장의 고통을 해결해 줄 수 있는 진통제이다. 창업자는 자신의 제품이 영양제인지 진통제인지를 평가해보고, 현재 영양제 수준에 머물러 있다면 이를 진통제 차원으로 바꿀 수 있는 방법을 모색해야 한다.

대부분의 기술혁신 제품은 초기에 영양제 수준에 머물러 있는 경우가 많다. 그래서 매출 증가에 한계를 보인다. 대표적인 예로 컴퓨터 바이러스 백신을 들 수 있다. PC가 널리 보급되고, 온라인이 네트워크화되면서 바이러스의 피해가 늘어나기 시작했다. 그러나 바이러스에 감염되는 경우는 간혹 발생하기 때문에 심각하게 인식하지는 않았다. 그래서 한동안 바이러스 백신이 사업화 되기가 어려웠던 것이다. 그러나 1998년, CIH 바이러스가 PC에 엄청난 타격을 입히면서 바이러스 백신이 없어서는 안 될 제품이 되었다. 이전에는 동호인의 취미 차원에서 개발하던 백신이 사업화되는 계기가 되었고, 지속적인 수익이 발생하게 되었다. 바이러스 백신이 영양제에서 진통제로 바뀌면서 ‘안철수연구소’나 ‘하우리’가 성공적인 벤처기업으로 성장하게 된 것이다. 가장 좋은 전략은 처음부터 진통제를 만드는 것이다. 하지만 진통제인 줄 알고 추진한 사업이 영양제였다면, 재빨리 시장의 특성과 변화를 인지하여 철수하거나, 새로운 시장을 발굴할 것인지 혹은 시장 기회를 엿보며 기다릴 것인지를 결정해야 한다.

고객의 욕구, 피드백에 귀기울여라 : 1990년대 말 인터넷 투자 붐이 극에 달했을 때 닷컴 못지않게 투자자들의 관심을 끌었던 분야가 인터넷 셋톱박스이다. 이미 미국에서 웹 TV가 기대 이하의 판매로 마이크로소프트의 애물단지로 변하고 있을 때 한국에서는 많은 기업이 여기에 뛰어들었다. 그러나 이 사업은 사람들의 라이프스타일과 맞지 않았다. 거실의 용도는 휴식과 오락인데 누가 거실에 앉아서 정보의 바다를 헤매고 다닐 것인가? 초기에 엄청난 투자를 받으면서 인터넷 셋톱박스 사업에 화려하게 데뷔한 기업이 I사와 C사이다. 각각 400억, 150억 원이라는 큰돈을 투자 받은 두 회사는 처음부터 무리하게 사업을 전개했다. 사업의 가치사슬에 있는 역할에 대해 면밀한 검토 없이 필요한 부분은 모두 손을 댔고, 제품이나 서비스 개발에 대기업처럼 큰돈을 쏟아 부었다. 그러나 매출을 일으키지 못해 실패하고 말았다.

불황을 뚫는 세 번째 생존 전략

- 시장의 목소리에 신속하게 반응하라

- 고객이 일단 하번 써볼 수 있게 기회를 만들어라

- 철저한 사후관리로 고객을 감동시켜라

- 고객선을 다양화하고 기술력을 갖추는 등 별도의 노력을 하라

- 내가 파이를 키운 순간, 대기업은 당연히 시장 진입을 시작한다. 늦기 전에 전략적으로 대비하라

4장 ‘관리의 함정’을 뛰어넘어라

대다수의 창업자들이 관리의 중요성을 인식하지 못한 채 사업을 하다가 실패하는 경우가 많다. 창업 초기에는 조직의 규모가 작기 때문에 관리의 위험이 그다지 높지 않다. 그러나 조직이 성장함에 따라 관리가 복잡해지면서 조직의 성장 속도에 관리역량이 따라가지 못하는 '성장통(成長痛, growing pain)'을 겪게 되고 다양한 부작용이 발생하기 시작한다. 이를 극복하기 위해서는 다양한 보상으로 핵심 인력을 붙잡아야 하고, 관리란 구성원들을 통제하는 것이 아니라 시스템을 구축하는 것임을 명심해야 한다.

CEO는 동아리 회장이 아니다 : 기업은 조직으로서 힘을 발휘한다. 관리가 잘 안 되는 조직은 비효율적인 낭비가 많고, 생산성이 떨어져 결과적으로 사업 실패의 원인이 된다. 또 규정이나 원칙이 모호한 경우 내부 갈등의 원인이 된다. 자금관리가 잘 안 되는 경우 현금 흐름의 불균형으로 인해 자금 압박을 받게 되고, 전반적인 금융비용이 높아지게 된다. 인적 자원관리가 부실하면 유능한 사람들을 유지하고 동기부여하는 데 지장이 많다. 10여 년의 대기업 생활을 마치고 벤처기업에 스카우트되어 3년째를 맞는다는 한 벤처기업의 마케팅 담당 임원은 “벤처기업에 들어와 두 가지에 크게 놀랐다”고 말한다. 하나는 “엉망이라고 밖에 말할 수 없는 ‘따로따로’ 조직 운영으로 어떻게 회사를 꾸려 왔는지” 에 놀랐고, 다른 하나는 “대표인지, 동아리 회장인지 모를 CEO의 위상과 조직 운영에 놀랐다”고 한다.

급속히 성장하는 기업이 겪는 성장통 : 최근 우리나라의 대표적인 성장 벤처 중 하나인 S텔레콤이 부도가 났다. 이 회사는 불과 5년 만에 매출액 100억 원대에서 5,000억 원대까지 고성장해서 한때 가장 잘 나가는 벤처기업의 대표주자였다. 부도 원인은 핸드폰 산업의 경쟁 격화와 수익성 악화라는 환경적 요인이 작용했지만, 급성장에 따르는 관리 시스템의 취약도 문제였다. S텔레콤은 생산관리 체제가 정착되지 못해 투입된 부품에 비해 조립된 완성품의 비율이 낮았다. 새로 부임한 대기업 출신의 공장장인 L이사가 이 문제를 해결하기 위해 여러 면에서 노력했으나 쉽게 해결할 수 없었다. 경영 효율성이 낮다 보니, 외형에 비해 수익성이 저조하여 자금흐름이 원활하지 못했고, 이를 해결하기 위해 외부 차입을 늘리면서 재무 구조가 악화되었다. 결국 S텔레콤은 단기간의 급성장에도 불구하고 법정관리로 넘어가게 되었다.

인재가 머무르지 못하는 기업이란 : E사의 경우 급여, 근태, 직위 문제 등으로 불협화음이 생기면서 인적 자원에 대한 관리가 힘들어졌다. 이는 직원간의 신뢰 상실로 이어져 조직의 응집력 약화를 초래했다. 벤처기업의 핵심 경쟁력은 우수한 인적 자원의 확보와 유지에 있다. 그러나 최근 인적관리에 실패함으로써 어려움을 겪는 사례가 많이 발생하고 있다.

최근 코스닥이 침체하자, 주식을 통한 장기 보상 방법이 그 효과성을 상실했다. 스톡옵션 등의 보상 수단이 유명무실해진 것이다. 자금시장이 경색되다 보니, 추가적 자금조달도 어려워져서 현금 보상 방법도 마땅치 않은 경우가 많다. 상대적으로 열악한 근무 환경에서 보상도 취약하다 보니, 조직에 대한 몰입도도 현저히 약화되었다. 이로 인해 최근 조직관리의 어려움을 호소하는 CEO들이 늘어나고 있다. 벤처기업은 위계질서보다 수평적 관계를 중시한다. 그러나 조직경험이 많지 않은 젊은 인력들이 만나서 일을 하다 보니, 갈등 조정 역할이 취약한 경우가 많다. 벤처 붐 당시 핵심 기술인력이 외부의 유혹을 떨치지 못하고 기회만 있으면 떠나는 경향이 있었다. 이로 인해 외부 투자를 받아 놓고도 내부 갈등으로 조직이 와해되는 경우도 있었다. 내부 갈등으로 핵심인력이 떠나게 되면 직원들은 심리적 안정감을 상실하게 된다. 이 때문에 사업 실패를 경험한 사례가 많다.

불황을 뚫는 네 번째 생존 전략

- 정신적인 보상과 스톡옵션 제공으로 핵심인력을 붙잡아라

- 내 옆에 있는 사람부터 확실히 챙겨라

- 관리는 통제가 아니라 시스템 구축이다

5장 ‘태도의 함정’을 경계하라

창업자의 성격과 태도가 벤처기업의 성패를 좌우하는 매우 중요한 요소임을 자주 보게 된다. 지나치게 자기 주장이 강하거나 모난 성격을 가진 사람은 사업에서 성공하기 힘들다고들 말한다. 특히 근거 없는 자신감과 오만한 태도, 완벽주의와 과도한 통제 욕구, 빠른 성공에 대한 강박관념, 이 모든 것들이 결국 실패를 초래한다. 태도의 함정을 극복하기 위해서는 "하면 된다"가 모든 것을 해결해 주지는 않는다는 점을 인식하고 겸손함을 지닌 서번트 리더십을 발휘하도록 노력해야 한다.

사업하는 사람은 골기보다는 화기가 많아야 한다 : 창업자의 성격과 태도를 사업성과와 직접적으로 연관짓는 것은 한계가 있지만, 성격이나 태도의 결함이 문제의 본질적 요소를 형성하고 있는 경우가 많다. 중국인이 존경하는 청나라 말기의 거상 호설암(晧雪岩)은 평소에 “사업을 하는 사람은 골기(骨氣)보다는 화기(和氣)가 많아야 한다”는 말을 자주 했다. 성격적으로 지나치게 자기 주장이 강하거나 모난 성격을 가진 사람은 사업을 하면 성공하기 힘들다는 의미이다. 벤처기업은 전문지식을 가진 사람들이 창업을 하는 경우가 많다. 지식은 사람을 교만하게 하고, 전문성은 자신의 주장에 대한 과도한 집착을 보이기도 한다. 그래서 골기가 많은 것처럼 보여서 적이 많아지고, 결과적으로 사업에 부정적인 영향을 미칠 수가 있다. 전문성과 지식이 뛰어나면서도 화기가 넘치는 리더십 역량을 어떻게 키울 것인가? 벤처 창업자들이 풀어야 할 숙제 중 하나이다.

근거 없는 자신감과 터무니없는 오만 : 창업 기업가의 지칠 줄 모르는 낙관적 태도는 기업의 성공에 중요한 요소이다. 이러한 태도는 힘든 시기에도 다른 사람들이 자신을 믿고 열정을 가지고 일하도록 하는 데 도움이 된다. 그러나 지나치면 사업에 대한 현실감각이 떨어진다. 사업 실패 사례를 보면 “사업을 너무 쉽게 생각했다”라는 표현이 가장 많이 나온다. 그들은 대부분 처음 창업을 한 사람들로서 “사업을 시작해 보니까 생각지 못했던 변수들이 너무 많다”라는 말을 한다. 이러한 문제가 발생하는 원인은 경험 부족, 성공 사례 중심으로 사업 기회를 찾는 편향된 정보 수집, 자기 역량에 대한 과신 등에 있다.

완벽주의와 과도한 통제 욕구 : 일반적으로 창업 기업가는 자기 회사와 자신의 운명을 스스로 통제하려는 강한 욕구를 가지고 있다. 또한 ‘내 인생은 내가 만들어간다’라고 하는 운명개척론자 스타일이 많다. 이러한 성향이 지나치면 모든 것을 통제하려는 일종의 강박관념을 보이게 된다. 통제에 대한 과도한 욕구로 인하여 의사소통에 어려움이 생기고, 자신도 모르게 권위주의형 리더십 스타일을 보이게 된다. 이는 다른 사람이 자신의 행동이나 의사결정에 절대 간섭하지 못하게 하는 유형인데, 주위로부터 적절한 조언을 받지 못해 잘못된 의사결정을 하는 경우가 발생한다.

빠른 성공에 대한 강박관념 : 창업 기업가는 성공에 대한 높은 욕구와 열망을 가진 사람들이다. 난관을 극복하면서 성취하고자 하고, 무의미한 존재가 되는 것을 강력히 거부한다. 이런 사람들은 성공을 향해 달려가고 성공을 과시하고자 한다. 성공을 회사 건물, 공장, 사무실 등 외형적인 것들을 통해 보이고자 하는 개인적 과시욕에 사로잡히면 무리한 투자를 하거나, 경영 외적인 것에 시간과 노력을 빼앗기게 된다.

D사는 1997년 코스닥에 등록해서 주가가 급등하자, 그 당시 가장 성공적인 벤처로서 각광을 받았다. 조달된 자금을 가지고 100억원대의 사옥을 마련하고, 실리콘 밸리에 회사를 설립하여 국제화를 추진하였다. 그러나 IMF 외환위기와 함께 상황이 어려워지면서 부도위기를 맞게 되었다. 주위의 평에 의하면, K사장은 일단 성공한 기업가로 유명해지자 자기 과시적인 행동을 보였으며 그래서 무리한 사옥 매입과 해외진출을 서둘렀다고 보는 견해도 있다.

불황을 뚫는 다섯 번째 생존 전략

- ‘하면 된다’가 모든 것을 해결해 주지는 않는다

- 겸손한 리더가 회사를 살린다

- 당신의 ‘완벽함’ 때문에 주위 사람들이 스트레스를 받지 않게 하라

6장 ‘관계의 함정’을 조율하라

창업자는 사업을 추진하는 과정에서 수많은 이해관계자를 만나게 된다. 그러나 관계에 대한 과도한 의존은 비윤리적 경영 형태를 초래하여 또 다른 실패의 함정이 되기 쉽다. 이런 의미에서 관계는 양날의 칼과 같다. 관계의 함정을 극복하기 위해서는 기존의 경험과 네트워크를 충분히 활용하는 한편, 성실한 리더십으로 구성원들의 신뢰를 확보하고, 투자자들에게 최대한의 수익을 돌려주겠다는 자세를 잊지 말아야 한다.

믿었던 사람에게 배신당했을 때 : S사의 영업팀장이 갑자기 회사를 떠나려 했다. 알고 보니, 회사가 개발 계획 중인 차세대 주력 제품에 대한 새로운 판로와 투자금을 확보해서 독립하겠다는 것이다. 영업팀장은 C사장의 학교 후배로서 그동안 창업 과정에서부터 고락을 함께 해왔는데, 이렇게 나오자 당황하지 않을 수 없었다. 영업팀장은 다른 투자자들과 함께 사업화할 계획을 가지고, 핵심 기술인력 팀장과 다른 기술자에게도 유혹의 손길을 뻗쳐 회사의 기둥을 뿌리째 흔들어 놓았다. 결국 주주들의 반발 속에서 영업팀장은 자신의 잘못을 인정하고 회사를 그만두었다. 그러나 영업팀장의 배신은 총력을 기울여 기술 개발에 매진하고 있던 직원들의 심리적 안정감을 흔들어 버렸다. C사장도 동료의 배신감으로 사업 의욕이 떨어지는 상황에 처하게 되었고, 결국 회사도 어려움에 직면하게 되었다.

실패한 기업인들에게 흔히 듣는 말이 “믿었던 사람에게 배신당했다”, “사람을 너무 쉽게 믿었다” 등이다. 배신은 비전이 결여된 조직, 공헌과 보상의 형평성이 결여된 조직, 위기가 감지되는 조직에서 쉽게 발생한다. 마치 배가 곧 난파될 것이라는 사실을 감지한 쥐들이 제일 먼저 배를 빠져나가려고 하는 것처럼, 회사에 어려움이 닥칠 것이라 예상될 때 자신만 먼저 살겠다는 사람들이 나타날 수 있다. 그리고 구성원들의 이러한 행위는 기업을 더욱 빨리 무너뜨리는 촉매제 역할을 한다. 이를 도덕적으로 비난한다고 해결될 문제가 아니다. 그러한 행동을 하는 사람들도 리더에 대해 할 말이 많을 수 있다. 따라서 기업가는 자신에 대한 인간적인 신뢰나 조직에 대한 비전이 부족할 때는 구성원의 기회주의적 행동이 나타날 수 있다는 점을 유념하면서 경영해야 한다.

동업을 하면 왜 망할까? : 창업자가 대등한 지분을 가지고 창업하는 경우 동업 형식의 창업을 하게 된다. 벤처창업의 경우 한쪽이 기술을, 한쪽이 자본을 대는 식의 동업도 많다. 그러나 “동업하면 망한다” 라는 말이 있듯이, 서로간의 신뢰가 부족한 상태에서 동업 형식을 취하면 내부 갈등이 일어나기 쉽고, 결과적으로 위기를 초래할 가능성이 있다. 이는 서로 대등한 관계에서 의사결정을 하다 보면, 이해관계의 갈등이나 의견 대립이 일어날 경우 조정이 어렵고 결국 파탄에 이르는 경우가 많다는 뜻이다.

동업에 실패한 L씨는 동업 관계를 이렇게 비유했다. “동업이란 온돌방에서 한 이불을 덮고 자는 것과 같다. 방이 따뜻할 때는 괜찮지만 방이 추워지면 서로 이불을 많이 끌어당기느라고 다툼이 난다.” 이처럼 동업에 대해 부정적인 인식이 많은 것이 사실이다. 그러나 사업은 자원, 기술, 인력 등을 결집시키는 가운데서 동업이 불가피한 경우가 많다. 또한 위험 분산을 위해서도 동업형 창업은 필요하다. 따라서 동업 자체가 문제가 아니라 권력이 분산된 창업팀의 운영 노하우와 리더십 부족이 문제일 수 있다. 또한 ‘동업은 안 된다’라는 고정관념이 또 다른 문제를 야기할 수 있다는 사실을 인식해야 한다.

불황을 뚫는 여섯 번째 생존 전략

- 구성원들을 똘똘 뭉치게 하는 ‘성실한’ 리더십

- 투자자에게 최대한의 수익을 돌려주겠다는 자세

- 현업에서 쌓은 경험과 네트워크를 충분히 활용하라

7장 ‘불운의 함정’을 떨쳐내라

우리는 사업 실패의 원인에 대해 흔히 "운이 나빴다"는 말을 자주 듣게 된다. 물론 사전에 아무리 철저하게 계획을 세우고 위험 관리를 한다 해도 정치적․사회적 돌발 변수가 터지거나, 거래처 부도로 인한 연쇄도산과 같이 예기치 않은 난관에 직면하는 경우도 있다. 그러나 운이란 불가항력적인 면도 있지만 어떻게 대응하는가에 따라 극복해 나갈 수 있고 때로는 전화위복이 되는 경우도 있다. 제프리 티몬스는 말한다. “사업을 하는데 어느 정도는 행운이 필요하지만, 행운도 준비가 되어 있는 상태에서 온다. 성공적인 기업가는 매우 신중하게 ‘미리 계산된 위험’만을 무릅쓴다. 그들은 다가올 위험을 최소화하거나 분산함으로써 성공의 운을 자신의 편으로 만든다.” 불운의 함정을 극복하기 위해서는 보다 멀리 내다보고, 역경을 극복할 수 있는 강한 의지를 배양하며, 때로는 과감하게 포기하는 결단을 내려야 한다.

정치․사회적 돌발 변수가 터졌을 때 : 현대 사회는 급격한 돌발 사건들이 자주 발생한다. 정치, 경제, 사회적 변수들은 서로 연결되어 있어서 해외에서 발생한 사건도 국내 상황에 큰 파장을 가져오는 일이 비일비재하다. 우리나라 같이 수출에 대한 의존도가 높은 경우에는 세계경제의 변화에 그만큼 민감성이 높다.

7년 전, 우리 경제는 엄청난 충격을 가져온 IMF위기를 겪었다. 현재는 IMF체제에서 벗어났지만, 아직도 그 후유증은 계속되고 있다. 30대 재벌군의 반 정도가 부도나 법정관리로 넘어갔으며, 이는 연쇄 도산으로 이어져 수많은 중소기업이 사라졌다. 최근 3년 사이에도 미국의 9.11 테러를 비롯하여 이라크 전쟁, 사스 등에 이어 최근의 유가 폭등 등도 세계경제 판도와 기업 경영에 큰 영향을 미치고 있다. 한때 수출 2억 달러 탑까지 받은 S텔레콤도 사스로 인한 타격이 부도위기를 몰고 오는 원인으로 작용했다. 주력 시장인 중국에 돌발 변수가 나타나자 이로 인해 재고 부담이 가중되었고, 이를 해소하기 위해 출혈 수출을 하다가 결국 좌초되고 말았다.

예기치 못한 정부의 ‘정책’ 변화 : 예기치 못한 정부의 정책 변화로 위기에 처한 사례로 운전 중에 휴대전화 금지에 관한 법률집행의 경우를 들 수 있다. 운전 중 휴대전화를 사용하는 것은 교통사고의 위험이 높다. 그래서 정부는 이에 대한 규제를 강화하기로 하고 범칙금도 높이기로 했다. 정부가 강력한 단속의지를 표명하고, 규제 예고를 했기 때문에 핸즈프리 업체들은 큰 시장이 열릴 것으로 기대하고 투자했다. 그러나 단속상의 어려움으로 강력한 규제가 이루어지지 않았다. 결과적으로 핸즈프리 시장은 예상했던 것만큼 커지지 못했다. 정부의 정책 변화는 새로운 기회를 만들기도 하지만, 위험을 초래할 수 있다는 사실을 인지하고 전략을 수립해야 한다.

그밖에 거래처 부도로 인한 ‘연쇄도산’이나 사기․횡령․회계부정으로 인한 타격을 들 수 있다. 이와 같이 불운이 겹치는 경우는 손을 써볼 틈도 없이 기업에 치명적인 결과를 가져오게 된다. 터보테크의 장흥순 사장은 말한다. “사업을 하다 보면 누구나 위기를 맞을 수 있다. 그러나 위기에 어떻게 대응하느냐 하는 대처 방식의 차이가 회사를 죽일 수도 있고 살릴 수도 있다.” 터보테크의 평생 자산이 되고 있는 위기관리 능력은 거저 얻어진 것이 아니라 정말 값비싼 연구개발 비용이었던 셈이다.

삼성의 창업자인 고(故)이병철 회장은 젊었을 때, 사업 실패를 거울삼아 자신만의 경영원칙을 정했다. 이를 자신의 호를 따라 ‘호암경영(湖巖經營)4원칙’이라고 했다. 오늘날에도 창업을 하고자 하는 사람은 새겨 들을 만한 교훈이다.

첫째, 사업을 하는 사람은 정세 판단이 정확해야 한다. 경기 변동이 어떻게 되는지, 국가 정책이 어떤 방향으로 가는지 등에 대한 판단을 기초로 해서 사업 방향을 정해야 한다. 둘째, 합리적인 계획을 세워라. 무리하지 말라. 셋째, 계획대로 되지 않을 경우를 대비해서 제2, 제3의 대비책을 만들어라. 넷째, 대세가 기울었다고 판단한 사업에 대해 과감히 결단하고 정리하는 태도가 필요하다.

포기의 결단에 대해 미래산업의 창업자인 정문술 사장은 이렇게 말한다. “실패를 두려워한다는 말은 ‘포기’를 두려워한다는 말과 같은 뜻이다. 확신이 생겼을 때 곧바로 행동에 옮기는 결단력과 실천력뿐만 아니라, 아니다 싶을 때 본전 생각하지 않고 과감히 포기하는 과단성까지 합쳐져야 비로소 (경영자의)‘직관’이 완성된다.”

불황을 뚫는 일곱 번째 생존 전략

- 매일 매일의 일에 함몰되지 말고 멀리 내다보라

- 역경 극복의 리더십, AQ를 키워라

- 대세가 기울었다고 판단될 때는 과감하게 ‘포기의 결단’을 내려라

에필로그 : 성공하는 기업의 생존 노하우를 배운다

크든 작든 한 회사의 CEO가 된다는 것은 공적 역할의 확대를 의미한다. 창업을 하려는 사람은 이에 대한 마음의 준비가 필요하다. CEO의 가장 중요한 책임 세 가지는 사람에 대한 책임, 이윤에 대한 책임, 조직 생존에 대한 책임이다. 창업자는 최고를 추구하되 완벽주의의 함정에 빠지지 말아야 한다. 높은 목표 설정은 창업 기업가로 하여금 자기 일에 에너지를 집중하게 한다. 목표와 방향 설정은 우선 순위를 정하고, 성과의 수준을 측정하는 기준을 제공한다. 그러나 비현실적인 목표나 기준은 무리한 결과를 초래하게 된다. 균형감각을 유지하기 위해서 창업자는 철학과 가치관에 기초한 원칙과 기준이 필요하다. 창업자는 자신이 사업을 하고자 하는 이유, 그에 대한 확고한 신념과 원칙을 가지고 있어야 한다. 원칙과 기준이 있어야만 자신이 얼마나 균형점에서 멀어졌는지를 파악할 수 있을 것이다.