GM의 고객만족주의(편하게 읽어 보세요^^*)

[품질/야/19812279/송용원]

GM의 존 스미스회장이 「우리가 당면한 최대과제는 고객만족으로 경쟁자를 압도하는 것」이라고 선언하면서 GM의 고객만족운동은 1988년부터 GM의 자회사 「올즈모빌」에서 시작되었다. EDS와 GM으로부터 1백30명의 기동타격대가 차출되어 고객지원통신망사업에 배치됐다.
이들은 처음 분석에서 기존 18개 지역으로 나뉘어져 있는 고객시스템이 서로 연결되어 있지 않아 중앙통제가 불가능하고 특정지역에 문의가 폭주해도 이를 분산처리할 수 있는 방안이 전혀 없다고 진단했다. 이를 극복하기 위해 이 팀은 본사의 대형컴퓨터와 각 지역을 맡는 1백40대의 고성능 워크스테이션을 묶어 일원화된 시스템을 구축했다.
그리고 고객이 무료로 전화를 걸 수 있도록 800번 서비스를 개설하는한편 전화로 이름만 말하면 그 사람이 보유한 차종과 구입처, 애프터서비스 상황등을 이미지와 함께 즉석에서 검색할 수 있도록 데이터베이스를 구축했다. 연 7만1천5백통의 불만사항이 이런 방식으로 접수돼 해당 판매상에게 팩스나 전자메일로 즉각 통보됐다.
GM은 또 판매상들이 자동차값을 제멋대로 정해 고객들의 불만이 팽배해있다는 여론을 접수했다. 이 문제를 해결하기 위해 GM은 모든 판매상들에게 휴대형 단말기를 지급해서 고객이 원하는 대로 표준화된 가격과 기능을 즉석에서 제시하도록 만들었다.
한편 GM이 거느리고 있는 부품납품업체들의 숫자는 셀 수 없을 만큼 많다. GM은 이들 납품업체들과의 느슨한 업무관행이 생산성낙후의 주원인인 것으로 보고 메스를 대기로 결정했다. 1백24명의 전문가들이 동원돼 23만여건에 달하는 주문서와 대금청구서를 분석했다. 그 결과, 문서의 분실과 잘못된 분류등으로 처리기간이 10∼60일 까지 지연되고 있다는 사실이 밝혀졌다.
「종이없는 업무처리」를 선포한 GM은 대형 DB를 구축하고 부품업체들이 언제든지 온라인으로 청구서를 보낼 수 있도록 만들었다. 접수된 문서는 자동적으로 관련부서에 동시 발송되며 그 결과는 DB안의 정해진 주소에 정확히 보관됐다. 업무처리의 정확성과 신속성이 크게 향상됐으며 부품업체들의 만족도가 크게 높아졌음은 물론이다.
32년동안 컴퓨터서비스의 한우물만 파온 「EDS」는 현재 세계 최대의 자동차메이커 GM의 정보시스템을 관리하고 있으며 미국에서 가장 큰 규모의 자동현금출납기(ATM) 네트워크를 운영하는 등 산업 각 분야에 걸쳐 수천곳의 대형고객사를 확보하고 있다. EDS는 GM이 감춰놓은 「황금알을 낳는 거위」였다. 10년전 25억달러를 주고 사들인 EDS를 이번에 1백50억달러를 받고 팔게 됐으니 기대이상의 횡재를 한 셈이다. 게다가 지난해 GM이 거둔 순익가운데 29%가 EDS의 몫이었다.
이 회사는 또 GM의 재건에 실질적인 도구를 제공해주었다. 그 대표적인 예가 89년부터 시작된 「C4프로그램」. 신모델 개발에 드는 시간을 단축함으로써 최적기에 제품을 발표하려는 것이 이 계획의 목적이다. 88년 GM이 신모델을 시장에 내놓는데 걸렸던 시간은 무려 65개월이었다. 이에 비해 일본 도요타의 평균소요기간은 36개월. 그러나 C4프로그램이 가동되면서 GM의 발은 무섭게 빨라졌다. 91년 뷰익의 「파크애비뉴」와 시보레의 「커프리스」를 출시하는데 36개월이 걸렸고 이듬해 폰티액이 신차종을 내놓는데는 29개월이라는 경이적인 기록이 세워졌다.
그런데 GM이 EDS를 매각하려는데는 그 나름의 말못할 이유가 있다. 60만명에 달하는 시간급 노동자와 퇴직자에게 지급할 연금을 충당하기위해 당장 큰 돈이 필요했기 때문이다. GM의 입장에선 아깝기 짝이없는 일이지만 EDS로선 덕분에 정보고속도로시장에 진출하는 절호의 기회를 맞게 된 것이다. 이미 EDS는 애플과 손잡고 홈쇼핑사업에 착수한데 이어 다우존스와 통합뉴스관리시스템을 공동개발하고 있으며 비디로서비스 업체인 스팩트라다인과 협력해 이달부터 주문형 비디오 서비스를 실시할 계획을 세워놓았다.
재무적 목표가 기업경영의 중요 목표가 될 경우, 기업의 단기적인 이윤은 개선될 수 있으나 장기적으로는 기업의 경쟁력을 약화시킬 위험에 처할 수 있다.
이윤은 제품이나 서비스를 구매하는 고객이 제조원가를 초과한 가격을 기꺼이 지 급할 때 발생한다. 경쟁력이란 근본적으로 구매자를 위해서 창출한 가치로부터 발생하며, 이 가치는 가치창출에 소요된 비용을 초과해야 한다.
가치란 구매자가 기꺼이 지급하는 것을 의미하며, 우수한 가치는 동일한 편익(benefit)에 대해서 경쟁자보다 낮은 가격으로 제품이나 서비스를 제공하거나 보다 높은 가격을 상쇄(trade-off)할 수 있는 독특하거나 유일한 편익을 기업이 제공할 때 발생한다.
이러한 관점에서 볼 때 생산성 향상에 의한 원가절감이 곧 기업의 이윤창출을 의미하는 것은 아니다. 생산성 향상 그 자체가 경쟁력에 직접적으로 관련될 때만이 생산성 향상은 이윤을 창출한다.
기업이윤의 원천은 제품이나 서비스에 내재된 경쟁력이다. 따라서 기업의 경영목표는 단기적인 이윤의 극대화에 있는 것이 아니라 기업의 경쟁력 제고에 두는 것이 보다 바람직하다.
최근 우리나라 문구시장에서 외국제품의 시장점유율이 20-40%에 이르고 있다고 한다. 국내 시장에 외국산 문규류 수입을 주도한 기업은 문구류를 생산하는 국내기업으로 알려져 있다. 국내 문규류 생산기업이 외국 경쟁사의 제품을 수입하는 원인은 이들 제품의 판매이윤이 자사제품보다 높기 때문이라고 한다.
또한 국내 가전사는 그들과 경쟁관계에 있는 외국 가전사의 가전제품 수입을 주도하였다. 이 또한 외국산 가전제품이 국내시장에서 판매이윤이 높기 때문이라고 알려져 있다.
이러한 문구 메이커나 가전사의 경영방식은 그들의 목표를 단기적인 이윤극대화에 두고 있기 때문이다. 이러한 방식에 의한 경영은 결과적으로 자사의 경쟁력을 저하시켜 자사 제품의 시장점유율을 떨어뜨리고 있다.
80년대 들어오면서 미국의 경영학자들은 미국기업의 국제 경쟁력 저하 원인을 그들의 경영에 대한 태도, 능력 및 전략 문제에 기인함을 지적하고 있다.
즉 미국의 기업들이 장기적인 목표나 경쟁능력보다 단기적 결과를 보다 중요시하고 제조활동이나 기술자원의 관리보다 마케팅이나 재무적 자원의 관리를 보다 강조하며 결과적으로 기업의 경쟁력을 저하시켰음이 지적되고 있다.
서로 다른 나라에서 생산되는 유사한 제품의 제조원가는 기업의 생산성과 환율에 달려 있다. 미국의 경우 달러화가 일본의 엔화에 비해서 고평가되어 결과적으로 미국제품의 가격경쟁력 상실에 많은 영향을 미쳤다는 주장이 있었다.
그러나 1985년에 일본의 엔화가 달러화에 비해서 40%절상되었을 때도 이는 미국의 무역수지 개선에 크게 기여하지 않았다.실제로 1987년의 경우 미국의 무역적자는 사상 최대 규모에 이르렀으며, GM이나 케터필러와 같은 우수한 기업의 경쟁위치는 여전히 저하되고 있었다.
1970년에서 1984년까지 미국이나 일본 제조기업의 총고용인구수는 각각 변화가 없었다. 그러나 이 기간동안 일본 제조기업의 총생산량은 2배이상 증가한데 비해서 미국 제조기업의 생산량은 약 50%증가하는 데 불과하였다.
결국 미국 제품의 가격경쟁력 문제의 핵심은 미국 제조기업의 생산성이 경쟁국에 비해 상대적으로 낮았기 때문임을 알 수 있다.
실제로 1985년까지 미국의 자본 및 노동생산성 증가율은 일본의 절반에 불과하였다. 산업에서 제조원가 위치는 과거에 비해 생산성이 얼마나 빠르게 증가하였는지에 의해서 결정되는 것이 아니라 경쟁사의 생산성증가율에 비해 상대적으로 얼마나 빨리 증가하였는가에 의해서 결정된다.
생산성은 생산설비나 장비 등과 같은 자본 투자에 크게 의존한다. 미국의 경우 1960년대 자본 투자는 7%였으나 1982년에서 1987년기간동안에는 1%에 불과하였다.
이러한 결과로 인해 미국의 공장이나 설비는 주요 경쟁국에 비해서 노후화되고 시대에 뒤떨어져 자본생산성과 함께 노동생산성도 저하되었음을 알 수 있다.
1980년대에 미국제품은 가격에 비해서 품질수준이 만족스럽지 않은 것으로 소비자들에게 인식되고 있었다. 실제로 1980년도 16K DRAM의 경우 미국제품의 불량율은 일본제품의 20배이상으로 보고되었으며, 1985년도에 미국산 에어컨의 불량율도 이와 유사한 경향을 보이고 있었다.
미국의 소비자들에게 미국산 제품의 대부분이 일본 또는 유럽제품에 비해서 낮은 성능과 조작상의 문제점이 있다고 인식되었다.
1986년 소비자 조사에 의하면 출고 후 90일 이내에 미국산 자동차의 대당 결점은 1.7개이나 일본산 자동차의 결점은 1.3개로 보고되고 있었다.
2차대전 이후 미국은 대부분의 기술분야에서 앞서가고 있었으나 1980년대에는 이 분야에서 휘청거리고 있었다. 1986년에는 반도체, 원격통신(telecommunication), 과학기구 및 선진장비 등의 분야에서 20억 달러의 적자를 기록하였으며, 1987년 후반에는 VTR, 캠코더, 컴팩트 디스크플레이어 등과 같은 첨단제품을 생산하는 기업은 없었다.
1986년 유럽경영포럼(European Management Forum)은 일본과 독일의 총산업의 기술적 노력(total industry technological effort)이 미국을 앞서 있다고 평가하였다.
실례로 1985년 독일과 일본의 미국내 특허등록 건수가 미국의 일본이나 독일에서의 특허등록 건수를 초과하였다.
생산성의 낮은 성장, 불충분한 자본적 투자, 부적절한 품질 및 완만한 기술혁신 등이 미국기업의 경쟁력을 저하시켰음은 주지의 사실이다.
전통적으로 경영자들은 품질관리의 초점은 비용과 편익의 측면에서 주로 고려하고 있다. 이러한 예로써 쥬란은 품질은 회피할 수 있는 비용과 회피할 수 없는 비용 측면에서 품질을 이해할 수 있다고 보았다.
전자는 작업도중에 발생하는 자재의 손실, 재작업 또는 공정불량등으로부터 발생되며, 후자는 품질 예방 활동(검사, 발취, 분류, 기타 품질 관리 활동)에 관련되고 있다.
그의 견해에 의하면 경영자들은 품질 개선을 위해서 어느정도 투자를 할 것인가에 관심을 보이며 예방 활동에 대한 비용은 제품실패 비용보다 낮을 경우 정당화된다고 믿고 있다.
그러나 1956년 화이겐바움에 의해 전사적 품질관리 개념이 도입된 이후 품질관리에 대한 경영자의 역할이 새롭게 인식되고 있어 품질개선을 위한 효과적인 수단으로 최고 경영자의 지원 및 품질관리에 전략적 접근이 있어야 한다.
따라서 경영자는 효과적인 품질관리를 위해서 품질관리에 대한 책임의 명확한 분배, 의사결정수단 및 어떠한 측정 시스템을 사용할 것인가에 대한 의사결정과 종업원에 대한 교육 훈련 프로그램을 마련하여야 한다.
또한 성공적인 품질 개선을 위해서는 품질 개선 프로그램이 지속적으로 조직 전반에 걸쳐 적용되어야 한다.
품질성과 제고를 위해서는 생산활동에 관련된 모든(제품 설계에서 판매에 이르기까지)분야에서 효과적인 관리가 요구된다. 뿐만 아니라 각 생산라인에서 품질개선을 위한 효과적인 수단이 모색되어야 한다. 이것을 위해서는 무엇보다도 품질관리에 대한 경영자의 인식이 변화되어야 한다.
품질개선은 경영자가 홀로 할 수 없는 것으로 조직 구성원 모두가 품질 개선을 위해 노력하도록 이끌기 위해서는 경영자의 리더쉽이 요구된다.
종업원은 경영자가 열성적으로 품질관리를 추진할 때 처음에는 그의 필요성을 이해하지 못하더라도 품질관리방침에 따라 오랫동안 추진하면 언젠가는 품질경영의 본질을 이해하게 된다. 이러한 품질경영을 위해서 경영자는 품질관리에 대한 전략적 우선순위를 명백히 제시하여야 한다.
서비스업체들도 제조업체와 똑같은 경우에 처할 수가 있다. 도미노 피자 디스트리부션의 판매점에서 어느날 단 한 사람의 수위가 당직중에 있었다. 그는 한 가맹점으로부터 지금 막 페퍼로니가 고갈되어 간다는 내용의 전화를 근무가 끝난 시간에 받았다.(가맹점에 무엇인가 재료가 동이 난다는 것은 이 회사에서 가장 큰 잘못으로 생각하고 있다.) 그는 트럭 키를 찾아서 차에 조그만 페퍼로니 한 상자를 싣고 수백 마일을 운전해 가서 그 가맹점이 문닫는 것을 막을 수 있었다. 그는 회사가 자기에게 원하는 것이무었일까? 하는 생각만을 했으며 그의 생각은 옳았다.
캘리포니아주 시에라스에서의 폭설로 며칠 동안 전화통신이 불가능 해진 상황에 직면한 페더럴 익스프레스사의 젊은 원격통신 전문가의 경우는 또 어떤가? 누구의 지시도 없이 - 그리고 상부로부터의 승인을 구할 하등의 필요도 없이 - 그는 헬리콥터를 빌려타고(개인이 가지고 있는 아메리칸 익스프레스 카드를 사용해서) 폭설이 쌓인 산 꼭대기에 내려서 가슴까지 오는 눈속을 뚫고 거의 1킬로미터쯤 헤쳐나가 사고가 났던 통신라인을 보수하여 페더럴 익스프레스사가 정상적인 영업을 할 수 있도록 했다. 이 행동은 자발적이긴 하지만 우연한 것이 아니었다.