스크랩 [강추] 하버드 MBA의 케이스방식, 생각의 힘(자료)

[김박사]

하버드 MBA의 케이스방식, 생각의 힘(자료)

하버드 MBA의 케이스방식, 생각의 힘(자료)  출처 : http://binuu.com/nuu/
[하버드 通信] 「경영자 사관학교」 하버드 경영대학원의 저력

<목 차>
1, 케이스 방식, 생각의 힘
2. 유태인들의 교육방식과 흡사
3. 남과 다르게 생각하기를 두려워하지 마라
4. 어떤 상황이 닥쳐도 두렵지 않다

케이스 방식, 생각의 힘(1)

하버드 경영대학원을 이해하려면 「케이스 방식(Case Method)」의 교육을 먼저 이해해야 한다. 이곳의 교육은 철저하게 귀납적인 방식이다. 사실과 이론을 넘어서, 실제로 기업에서 일어날 수 있는 상황을 시뮬레이션을 통해 배워나간다. 경영자로서 어떻게 자신의 지적, 정서적 자산을 동원하여 다 른 사람들과 상호작용하며 문제를 해결해 나가는가 하는 것을 가르치는 것 이다.
하버드 경영대학원은 1920년대 케이스 방식을 핵심 교육 과정으로 삼은 이 래, 80년 가까이 집요할 만큼 케이스 방식을 고수하고 있다. 전체 수업의 80%가 이 케이스 방식으로 진행된다. 케이스 방식은 하버드 경영대학원 교 육의 알파요 오메가다. 하버드 경영회사가 운용하고 있는 하버드 경영대학 원의 기금은 하버드대학 전체기금 140억 달러 중 11억 달러이다. 지난해 경 영대학원 운영에 들어간 비용이 2억7000만 달러, 이중 6000만 달러가 연구 와 교재개발에 투입되었다. 또한 아르헨티나의 부에노스아이레스와 홍콩 그 리고 실리콘 밸리에 케이스 개발을 위한 연구소가 있어 현지에서 케이스를 개발하기도 한다.

20년간 하버드 경영대학원의 케이스 개발과 판매를 담당해온 주디스 율氏( 하버드 경영대학원 출판부 디렉터)는 『케이스 방식의 효과를 가장 높게 평 가하는 것은 교수도 강의실의 학생도 아닌 졸업생들』이라고 말한다. 실제 상황이 케이스보다 조금 더 복잡하기는 해도, 직접 일을 해보니, 강의실에 서 배운 케이스 방식의 교육이 힘이 되더라는 것이다.


『케이스 방식 교육의 힘은 학생들로 하여금 생각하게 한다는 데 있다. 교 과서를 하나 택하여 교수가 강의를 하면 돈도 안들고 쉽고 편하다. 그러나 일방적인 강의는 교수의 말이 학생들의 손을 거쳐 노트에 기록되는 것으로 끝나는 경우가 많다. 케이스 방식만큼 강하게 학생들의 머리를 지나가지도 , 자극하지도 않는다. 하나의 케이스를 만들고 그것을 강의실에 도입하기까 지 엄청난 돈과 시간과 노력이 들어간다. 그런 수고를 마다하지 않고 케이 스 방식에 주력하는 것은 중요한 결정을 내려야 하는 장래의 경영자들이 비 판적이고 창의적인 생각을 할 수 있도록 훈련시키기 위해서이다. 케이스 방 식은 내용을 가르치는 것이 아니라 생각하고, 판단하고, 결정하는 방법을 가르친다』

케이스는 한편에 약 10~20쪽 분량으로, 읽어보면 그저 하나의 이야기일 뿐 이다. 예를 들어 여러 강의 시간에 자주 등장하는 델(Dell) 컴퓨터社의 케 이스를 보면, 우선 이 회사가 어떻게 시작되어 어떤 조직의 변화를 겪으며 어떻게 성장했는가에 대한 간략한 회사 역사가 정리되어 있다. 이어서 창 업자 마이클 델을 비롯하여 이 회사의 주요 인물들의 역할과 당시 컴퓨터 업계의 사정, 즉 경쟁업체들과 관련 시장상황 등이 서술된다. 그리고 델 컴 퓨터의 비교우위는 무엇이었는지, 시장진입 과정에서 어떤 전략을 개발했는 지 등이 설명되어 있다.

케이스를 읽고 나면, 읽다 만 듯한 답답한 기분이 든다. 사실관계가 꼼꼼 하게 정리되어 있고, 상황을 이해하는 데 도움이 될 만한 정보들이 부록으 로 붙어 있기는 해도, 뭔가 부족한 기분이 든다. 그것이 케이스가 다른 글 들과 다른 점이다. 기업경영자가 겪는 실제상황은 어쩌면 케이스에 나와 있 는 것보다 더 정보가 부족한 상황일지도 모른다. 그러므로 굳이 더 많은 정 보를 제공하기보다는 정보가 제한된 상황에서 학생들이 문제를 해결해 가도 록 유도한다.

어떤 강의냐에 따라 토론은 다각도로 진행된다. 델 컴퓨터는 소비자가 웹 에서 자신이 원하는 컴퓨터 사양을 선택하면 직접 배달해 주는 방식으로 성 공한 회사이다. 다른 기업들이 인터넷이 가져온 변화를 미처 이해하지 못한 시점에서 인터넷을 이용, 중간 유통단계를 생략하는 혁명적인 판매방식을 개발함으로써 성공을 거둔 회사이다. 이러한 혁신은 여러 가지 면에서 변 화를 가져왔다. 중간 유통단계를 생략했으므로 판매방식이 달라졌고, 구매 관련 부서가 불필요해졌으므로 인사조직이 바뀌었으며, 이 과정에서 비용 이 절감되면서 회사 재무구조가 달라졌다. 그렇다면 IBM이나 휴렛팩커드, 컴팩 등 기존의 다른 컴퓨터 회사들은 왜 이 방식을 따라갈 수 없었는가. 그것은 소매업자와 유통업자들의 반발 때문이었다. 결국 델 컴퓨터는 기존 의 조직을 변화시킨 것이 아니라 없었던 것을 새로 만들었기 때문에 성공할 수 있었다. 하나의 사례를 통해 이런 식으로 다양한 논의가 가능하기 때문 에 델 컴퓨터의 케이스는 마케팅, 전략, 창업관련 코스 등 서로 다른 강의 시간에 각각 다른 접근 방식의 토론을 이끌어낼 수 있었다. 케이스는 특정 인의 시각을 배제하고 객관적으로 서술되는데, 여기 반드시 들어가야 하는 공통요소가 있다면 그것은 긴장과 딜레마이다. 이것이야말로 생각하기를 자극하는 핵심요소이다.
모든 케이스는 철저하게 사실에 기반하며 實名(실명)을 사용한다. 케이스로 만들기에 적당한 아이디어가 있으면, 교수와 연구원들이 해당 기업에 가서 며칠 동안, 때로는 몇 달 동안 실제로 관찰하고 조사한 것을 토대로 쓴다 . 자료만을 토대로 만들어지는 경우도 있다. 그러나 어떤 것이 좋은 케이스 인가 하는 것은 강의실에서 직접 토론해 보기 전에는 알 수 없다.

(2)유태인들의 교육방식과 흡사
케이스의 예술이 꽃피는 것은 강의실의 토론과정이다. 좋은 케이스를 만드 는 것보다 더 중요한 것은 케이스를 통해 가르치는 기술이다. 아무리 좋은 케이스라도 교수가 토론을 적절한 방향으로 이끌어가지 못하면, 잡담으로 끝날 수도 있다. MBA 첫 일년의 필수과목의 경우, 같은 케이스를 11개 강 의실에서 다룬다. 열한명의 교수가 모여 각 케이스에서 어떤 점을 짚고 넘 어가야 할 것인가를 미리 토론한다. 같은 케이스라도 강의의 성격이 다르면 완전히 다른 방식으로 이용된다. 교수가 다르고, 학생들이 다르면 전혀 다 른 토론으로 이어질 수도 있다.
케이스 방식의 수업에는 정답이 없다. 내용을 가르치는 것이 아니라 방법을 가르친다고 하는 이 교육방식은, 물고기를 주는 것이 아니라 물고기 잡는 법을 가르친다고 하는 유태인들의 교육방식을 연상시킨다. 하버드 경영대학원은 연평균 800편의 새로운 케이스를 만들어 내며 이 케이 스들은 미국 내외의 많은 교육기관에서 교재로 이용된다. 이중에는 몇 번 사용되지도 않고 사라지는 케이스가 있는가 하면, 서로 다른 강의에서 끊임 없이 이용되는 케이스들도 있다. 이 케이스들은 시간이 지나도 새로운 내용 을 추가하지 않는 경우가 많다. 화요일에 일어난 일을 수요일에 배운다고 해서 반드시 좋은 교훈을 얻는 것은 아니다.

케이스 중 델(Dell) 컴퓨터와 월마트(Walmart)의 케이스는 시간이 꽤 지났 음에도 불구하고 여전히 베스트 셀러의 자리를 지키고 있다. 마치 古典(고 전)이 시대를 초월하여 그 생명력을 유지하듯, 오래 살아남는 케이스들은 소비자의 요구에 부응하는 것은 비즈니스의 성공 요인이라는 고전적인 교훈 을 가르친다.

MBA 과정 학생들은 2년 동안 약 500 ~700개의 케이스를 접한다. 케이스 방 식의 수업에 대비하여 학생들은 먼저 케이스를 면밀하게 분석하여 문제를 끄집어내고, 그 원인을 찾아내며 代案을 찾는다. 그리고 마지막으로 어떻게 문제를 해결할 것인가에 대한 자기 나름의 해결책을 제시해 본다. 강의 시간에는 교수의 질문과 지도 아래 학생들은 케이스 안에 들어 있는 각종 요소들의 비중을 분석하고, 그 배후에 숨어 있는 중요한 이슈들에 대 해 논하며 각 代案들의 장점과 약점을 비교하고 기업의 목표에 맞는 해결방 향을 찾는다. 교수는 토론을 이끌고 크게 틀을 잡아줄 뿐이다. 마치 마라톤 처럼, 직접 뛰는 것은 학생들이다. 교수는 옆에서 격려만 한다.

(3)남과 다르게 생각하기를 두려워하지 마라
과목 당 한 학기에 평균 50개의 케이스를 다룬다. 성적은 강의실에서 토론 에 참여하는 빈도와 발언의 質(질)에 따라 좌우된다. 중간, 기말 시험이 있 기는 하지만, 시험은 또 하나의 케이스를 다루는 정도의 비중에 불과하여 시험결과가 大勢(대세)를 바꾸지는 못한다. 강의시간에 토론에 별로 참여하 지 못해 부진한 성적을 시험을 잘 치러서 만회하겠다는 「막판 뒤집기」는 애당초 생각하지 않는 것이 좋다. 하루하루가, 매 순간이 중요하다. 마치 기업의 실제 상황이 그런 것처럼.
강의실에서 학생들은 이름표를 앞에 세워두고 고정된 좌석에 앉는다. 강의 실에는 수업 내용을 기록하는 속기 담당자가 있어서 누가 얼마 동안 어떤 내용의 발언을 했는지 기록한다.


『자, 오늘은 누가 시작할까?』 여기저기서 힘차게 손이 올라간다. 얌전히 손만 올려서는 교수의 눈길을 끌 지 못한다. 한 학생이 케이스를 열고, 토론이 시작된다. 최소한 두 번의 수 업 중 한 번은 발언을 해야 밑바닥 10%로 떨어지는 신세를 면할 수 있다. 만일 두 번의 수업 시간에 아무 말도 하지 못했다면 셋째 시간부터는 그야 말로 노이로제 상태가 된다.

80명이 다 같은 내용을 공부해온 상황에서, 저마다 한마디 하려고 기를 쓰 는 판국이니 기회는 쉽게 오지 않는다. 아무리 좋은 아이디어가 있어도 교 수가 말할 기회를 주지 않으면 어쩔 수 없다. 기껏 생각해둔 이야기를 옆자 리의 다른 학생들이 먼저 말해버리고 나면 할 말이 없어진다. 게다가 한 번의 발언으로 끝나지 않는다. 여기저기서 반박과 공격이 들어온 다. 제법 그럴 듯한 발언을 했다고 해도, 이어서 무차별적으로 들어오는 공 격을 감당해내지 못하면, 차라리 말하지 않는 것만 못한 상태가 된다. 『내 가 세상에 태어나서 그런 멍청한 의견은 처음 들어보았다』는 식의 직접적 인 표현도 대놓고 한다. 이런 식의 토론이 과열되면 학생들 사이에서 「스 톱 샤킹(Stop Sharking)」, 그만 물어뜯으라는 이야기가 나오기도 한다. 심한 경우에는 수업이 끝난 후에 이메일을 보내서 『왜 그런 바보 같은 소 리를 하느냐』는 이야기를 하는 학생들도 있고, 『너는 그 분야에서 일을 해보지 않았으니 잘 모르는 것이 당연하다. 너무 신경 쓰지 말라』고 위로 를 해주기도 한다. 그러니 뒷감당을 못할 발언은 자제하게 된다. 하버드의 강의실에서 가장 자주 듣는 이야기 중 하나가 『남과 다르게 생각 하는 것을 두려워하지 말라』는 것이다. 특히 토론 중심의 수업에서는 창의 적인 의견, 다른 사람들과 다른 접근 방식은 늘 높게 평가받는다. 「모난 돌이 정 맞는다」는 잔소리를 듣고 큰 사람이 경쟁력을 발휘하려면 태도를 180도 바꿔야 한다.

이곳은 미국이다. 토론과정에서의 공격은 죄가 아니다. 아무리 신랄한 비판 이라고 해도, 그것이 人身攻擊(인신공격)이나 인격 모독이 아니라 단지 특 정 의견에 대한 공격일 뿐이라는 합의가 있는 문화다. 남들 앞에서 체면을 잃는 것을 두려워하는 한국인이라면 이 문화의 차이를 이해하는 유연성과 남들을 의식하지 않는 낯두꺼움이 필요하다. 그렇지 못하면 이곳의 문화가 미처 배려하지 못하는 가운데 인간적인 좌절을 겪게 된다.

때로 교수는 손을 든 학생들을 무시하고, 무작위로 학생을 지적하는 콜드 콜(Cold Call)을 한다. 만일 그때 『죄송합니다』나, 『다음 기회에…』 하 는 식으로 할 말이 없다는 표시를 하면, 강의실 안에 무겁고 답답한 정적이 흐른다. 그리고 다른 학생들의 걱정스러운 시선이 기회를 잃어버린 이 가 엾은 학생에게 쏟아진다.

성적의 60% 이상을 차지하는 강의 참여를 기초로 한 평가는 대단히 主觀的 (주관적)이다. 학생들은 수업이 끝나면 교수를 따라 나가서 사실은 이러저 러한 이야기를 하고 싶었다든지, 이번에 어쩌다 준비를 제대로 못해 발표를 잘 못했다는 식으로 이야기를 걸어 교수의 이해와 관심을 얻으려고 애쓴다 . 이러한 행동 역시 10%의 바닥을 피해 보려는 필사적인 몸부림이다.

(4)어떤 상황이 닥쳐도 두렵지 않다

개인별로 차이는 있지만, 하나의 케이스를 준비하는 데 들어가는 시간이 2 ~4시간. 학교에서는 학생들에게 한 케이스를 준비하는 데 다섯 시간 이상은 들이지 말라고 충고한다. 사실 한 케이스에 다섯 시간 이상을 투자한다는 것은 불가능하다. MBA 과정의 첫 1년 동안은 대개 하루에 두세 개의 케이 스를 다루는데(월, 수, 금에 세 개, 화 목에 두 개), 하나에 다섯 시간 이 상이 들어가면 하루 10~15시간이 소요된다는 의미이므로 그것은 처음부터 가능한 일이 아니다.
수업은 오전 8시30분에 시작하지만 대부분의 학생들은 수업 시작하기 1시간 전에 모여 스터디를 한다. 5~8명으로 구성된 스터디 그룹은 강의실에서 있 을 토론에 대비해 예행 연습을 한다. 긴장의 연속인 5시간의 수업이 오후 2~3시께 끝나고 나면 대부분 탈진하여 낮잠을 자거나 운동을 한다. 오후 5 시가 되면 슬슬 공부를 시작해서 저녁식사를 하고 밤 늦게까지 수업준비를 한다. 하루에 4~5시간 이상의 수면을 취할 여유가 없다. 글자 그대로 다른 생각을 할 겨를이 없다.

토요일에는 운동을 하거나 다른 일을 하며 쉬기도 하지만 일요일이 되면 다 시 케이스 준비에 들어가야 한다. 게다가 주말에도 케이스를 보완하기 위한 이론 강의들이 있기 때문에 마음 편하게 쉬지도 못한다.

이렇게 강도높은 과정을 통해 학생들은 무엇을 얻는가. 그것은 다름 아닌 자신감이다. 홍원준씨(2001년 졸업 예정)는 첫 1년을 보내고 나서 『학교 이름에서 오는 자신감이 아니라, 시련 속에서 내가 버틸 수 있었다는 자신 감을 얻었다』고 한다.

『이 자신감은 우월감과는 다르다. 학교를 다니면서 끊임없이 나보다 잘 나 고 똑똑한 사람이 많다는 것을 깨닫게 되므로, 내가 남보다 잘 났다는 생각 을 하게 되지는 않는다. 다만 내가 뒤떨어지지 않고 일정 수준에 맞추어 따 라갈 수 있었다는, 그래서 어떤 그룹에 속하게 되었다는 자신감을 갖게 된다』 한수정씨(2000년 졸업. 소니 뮤직 근무)는 졸업 후 일을 하면서 실제로 케 이스 방식 훈련의 효과를 이해하게 되었다고 한다.

『2년 과정을 마치고 나니 세상에 못할 일이 없겠다는 생각이 들었다. 다른 사람들도 하버드 경영대학원을 나왔다고 하면, 어떻게 거기서 살아남았느 냐고 인정을 해준다. 학교를 다닐 때는 왜 그렇게 많은 케이스들을 공부해 야 하는지 잘 몰랐다.

그러나 다시 일을 하면서 비로소 왜 하버드 경영대학원이 80년 동안 케이스 방식을 고집해왔는지 이해할 수 있게 되었다. 재학 중 수백 개의 케이스를 접하면서 너무나 많은 상황들을 다루었기 때문에, 어떤 일이 생겨도 두렵 지 않은 자신감을 갖게 되었다. 그것은 확실히 이전에는 갖지 못했던 자신 감이다』

재미있는 것은 『내가 돈 들여가며 왜 이 짓을 하나』 하고 한탄해 가면서 죽기살기로 공부를 하기는 해도, 성적이 직장을 구하는 데 크게 도움이 되 지도, 방해가 되지도 않는다는 것이다. 낙제하지 않고 졸업하면 그것으로 족하다.

취업 인터뷰에서 하버드 MBA들의 성적은 묻지 않는 것이 不文律(불문율)이 다. 만일 특정 기업이 인터뷰 과정에서 학생들의 성적을 물었다는 사실이 알려지면, 그 기업은 학교측의 취업담당자로부터 정중한 항의를 받는다. 하 버드 경영대학원이 공부한 학생이면, 그것으로 믿고 채용하라는 자신감을 넘어선 오만함이다.