스크랩 혁신에 성공하려면 워킹과 점핑 맞물려야

[현각일철]

혁신에 성공하려면 워킹과 점핑 맞물려야

SERICEO와 함께하는 경영전략 연구 (6)
코카콜라에 항상 뒤져있던 펩시 기능성 음료로 음료시장 1등 차지
펄프·고무장화 만들던 노키아 1992년 대대적 사업 개편으로
세계 최강 휴대전화업체로 변신
기업의 기존 역량과 새 시도가 적절히 어우러질 때 크게 성장

윤영수 삼성경제연구소 복잡계센터 연구원
입력 : 2007.08.03 10:50 / 수정 : 2007.08.04 03:19

• 
• 일러스트=박상훈 기자 ps@chosun.com

• “최소한의 성장조차 하지 않으면 기업은 도태된다.”
  
  현대 경영학의 창시자 피터 드러커의 말이다. 성장은 ‘하면 좋은 것’이 아니라 ‘안 하면 기업의 생명은 다하는 것’으로 봐야 한다. 기업이 생존하기 위해 성장은 필수과제다.
  
  성장의 방식에는 크게 두가지가 있다. 자생적 성장(org anic growth)과 M&A(인수·합병)에 의한 성장이다. 둘 중 어떤 방법이 더욱 효과적이라고 단정적으로 말할 수는 없다. 하지만 최근 비즈니스위크(Business Week)지(誌)는 ‘S&P 500대 기업의 CEO(최고경영자)들은 M&A를 통한 급속한 성장보다는 핵심 사업의 경쟁력 강화를 통한 자생적 성장이 보다 확실하게 기업의 생존을 담보한다고 생각한다’고 보도했다. 혁신을 통해 핵심 사업의 경쟁력을 높이는 것이 기업을 성장시키는 데 더 큰 역할을 한다는 것이다.
  
  혁신이라는 말은 한마디로 정의한다면 ‘짧은 시간 동안의 큰 변화’다. 사업구조를 대대적으로 바꾼다든지 오랫동안 유지되어 온 조직의 관습이나 일하는 방식을 트렌드(trend)에 맞게 개조하는 것 등이 혁신의 일환이다. 요즘 기업이 혁신 역량을 갖추는 것은 매우 중요하다. 비즈니스 환경이 급격히 변하고 있기 때문이다. 환경은 변하는데 여기에 적응하기 위해 아무런 노력도 하지 않는다면 기업은 자연히 도태될 수밖에 없다. 따라서 기업은 혁신을 구호로만 그치는 것이 아니라 이를 실행으로 옮길 수 있어야 한다.
  
  그렇다면 혁신을 보다 효과적인 성장으로 이끌려면 어떻게 해야 할까? 결론부터 얘기하면 ‘워킹(walking)’과 ‘점핑(jumping)’을 조화시켜야 한다. 워킹이란 작은 혁신이다. 즉 프로세스 개선, 제품의 성능 향상, 고객 만족도 제고 등 기업이 기존에 가지고 있는 역량을 좀 더 높이는 작업이다. 이에 반해 점핑은 큰 혁신으로 종전과는 전혀 새로운 고객, 새로운 제품, 새로운 기술, 새로운 사업을 통해서 기업의 체질 자체를 바꾸는 것이다. 워킹이 단기적인 혁신 또는 개선활동이라고 한다면 점핑은 비교적 장기적이고 위험도가 높은 혁신활동이다.
  
  하버드비즈니스리뷰(HBR)에 따르면 글로벌 100대 기업은 전체 사업의 14%를 점핑과 관련된 활동에 투입하는데 그 효과는 전체 수익의 61%인 것으로 나타났다. 즉 대규모의 혁신을 추구하는 것은 위험도가 높고, 시간도 오래 걸리지만 결과적으로는 수익의 원천이 된다는 것이다.

• 
• 미국 버지니아주의 한 고등 학교에 설치된 코카콜라와 게토레이(펩시) 자판기. 펩 시는 웰빙열풍으로 탄산음 료 시장이 위축되자 콜라 의존도를 낮추고 기능성 음 료시장을 공략해 성공했다. /AFP

• 
  실제로 점핑을 통해 기업 경쟁력을 획기적으로 높인 사례는 많다. 콜라시장의 예를 보자. 그동안 줄곧 코카콜라의 아성에 눌려 2등의 자리만 지키고 있던 펩시가 올해 108년 만에 처음으로 코카콜라를 앞지르고 1등 기업으로 도약했다. 펩시와 코카콜라의 경쟁은 점핑과 워킹의 대결이라고 봐도 과언이 아니다. 최근 몇년간 음료시장은 웰빙열풍 때문에 탄산음료시장이 위축되는 현상을 경험했다. 이러한 상황에서 코카콜라는 탄산음료의 질을 높이는 데 몰두한 반면, 펩시는 새로운 사업을 찾는 데 많은 노력을 기울였다. 펩시는 스낵, 기능성 음료 등 새로운 부문에서 성장 동력을 찾기 시작했다. 전체 사업에서 탄산음료가 차지하는 비율은 코카콜라가 80%라면 펩시는 20%밖에 되지 않는다. 결과적으로 워킹에 치중한 코카콜라는 성장이 정체된 반면, 점핑을 시도한 펩시는 한 단계 성장할 수 있었다.
  
  지금은 세계 최강의 휴대전화 제조업체인 노키아도 대대적인 혁신을 통해 굴지의 기업으로 도약한 사례다. 노키아는 원래 펄프·종이·고무장화 등을 만드는 회사였다. 그런데 1992년 노키아의 CEO로 취임한 올릴라가 미래 시장을 예측, 사업구조를 대대적으로 바꿨다. 올릴라는 기존 사업 포트폴리오를 정리하고 휴대전화시장으로의 진출을 선포했다. 또 가상기업이라는 새로운 개념의 사업 형태를 만들었다. 생산·공급·디자인·유통업체 심지어 경쟁 업체들로부터 각각 핵심 능력을 제공받아 이를 잘 조합해서 운영하는 일종의 네트워크형 기업이다. 노키아는 휴대전화사업을 시작한 지 불과 1년 만에 22억5000만 달러의 수익을 창출하면서 모바일시장의 역사를 새로 쓰기 시작했다.
  
  디지털시대에는 특히 점핑형 혁신이 필연적인 경우가 많다. 세상이 디지털화하면서 가장 큰 타격을 받은 기업 중 하나가 바로 코닥이다. 코닥은 125년 전통의 필름기업인 탓에 디지털시대에 어울리지 않는 사업구조를 가지고 있었다. 그러던 코닥은 안토니오 페레즈가 새 CEO로 들어오면서 기존의 필름 카메라를 던져버렸다. 그리고 디지털 카메라시장으로 뛰어들었다. 대대적인 혁신을 단행한 결과 코닥은 2004년 미국 디지털 카메라시장에서 21%의 시장점유율로 판매 1위를 차지했다. 페레즈는 제품 혁신에만 그치는 것이 아니라 지속적 수익을 위한 비즈니스 모델 혁신까지 시도했다. 결국 디지털 카메라와 PC에서 하는 앨범 관리 소프트웨어를 연동시켜 시너지를 내는 비즈니스 모델을 내놓아 고객들로부터 큰 호응을 얻었다. 최근에도 코닥은 온라인 사진 공유 및 디지털 사진과 관련된 새로운 서비스들을 계속 내놓으면서 서비스사업을 중심으로 한 비즈니스 모델을 계속해서 모색하고 있다.
  
  이처럼 기업이 평범함을 넘어 일류로 도약하기 위해서는 대규모의 근본적인 혁신이 필요하다. 그런데 한 가지 명심해야 할 것은 점핑과 관련된 활동에 과도하게 투자하다가 실패하면 기업 전체가 커다란 위기에 빠질 수 있다는 점이다. 실제로 모토로라는 1990년대 초 이리듐 신규 사업에 막대한 투자를 단행했다. 당시 모토로라의 자산규모가 47억 달러 수준이었는데 이리듐사업에 투자한 금액이 무려 26억 달러였던 것이다. 결론적으로 이리듐사업은 실패했고 이 때문에 모토로라 전체가 위기에 직면하게 된 적이 있다. 가장 최선의 방법은 워킹과 점핑 중 어느 한쪽에 치우치지 않고 이들을 시의적절하게 조화하는 것이다.
  
  그렇다면 어느 정도로 유지하는 것이 최선일까? 각 산업, 각 기업이 처한 위치에 따라 다르지만 MIT대학이 발
  
  간하는 슬론매니지먼트리뷰(Sloan Management Review)가 1990년부터 2004년 사이 S&P 500대 기업의 혁신을 조사한 결과에 따르면 워킹은 80~90%, 점핑은 10~15% 정도가 적당하다고 한다. 이 조사에 의하면 기업의 규모가 커질수록 점핑의 비율이 적은 것으로 나타났다. 사실 점핑은 성과의 규모가 크지만 실패 확률 또한 매우 높다. 그래서 대다수 구성원들은 점핑과 관련된 일을 꺼리는 성향을 보인다. 이 경우 점핑을 추진하기 위한 독립적인 조직 및 평가시스템을 만들어 구성원들이 자신의 ‘끼’와 재능을 마음껏 발휘하도록 하는 것이 중요하다. 예를 들어 2001년 취임한 GE(제너럴일렉트릭)의 회장인 제프리 이멜트는 ‘상상력의 실현(Imagination at Work)’이라는 경영 모토를 강조하고 있다. 이는 자칫 소홀하기 쉬운 점핑을 강조한 것으로 실제 ‘에어택시형 소형 제트엔진 개발’같은 프로젝트를 독자적인 팀이 획기적인 인센티브를 받고 추진하였으며 이는 GE의 지속 가능한 자생적 성장의 발판이 되었다.
  
  현재의 위치에 머물러서는 결코 성장을 할 수 없다. 기업을 경영하다 보면 바쁜 일상 속에 매몰되어 환경의 변화들을 놓치기 쉽다. 기업은 늘 워킹과 점핑을 조화롭게 추진하고 있는지 점검해봐야 한다. 기업이 살아남기 위한, 그리고 끊임없이 성장하기 위한 길이다.