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개인의 삶과 일터에도 적용 가능한 마케팅 지침서 marketing guidance
스타벅스의 성공 스토리는 유명하다. 1992년 이후, 스타벅스의 주식 자본은 5,000퍼센트라는 믿기 어려운 성장을 기록했다. 스타벅스는 연 200억 달러 이상의 매출을 올리고 있는 세계에서 가장 큰 커피 전문점이다.
스타벅스의 성공은 미국에서조차도 ‘참으로 예외적인’ 성공 스토리 가운데 하나다. 이 책은 스타벅스의 성공 원리들(tenets)을 분석하였다.
저자는 묻는다. “스타벅스의 리더들은 회사의 제품과 사람들을 전략, 전술적으로 어떻게 관리하기에 고객 참여, 충성도 지지, 심지어 브랜드에 대한 사랑까지 이끌어내는걸까?” 그 원리는 복잡하지 않고 이해하기 쉬운 것이지만 ‘지나치게 단순화한’ 원리는 아니다.
저자는 스타벅스 성공의 다양한 차원을 탐구했다. 이 책에는 생생한 ‘내부자’(insider)들의 이야기와 놀랄만한 개인적인 인터뷰 그리고 단계적이고 구체적인 전략들이 들어있다.
저자에 의하면, “하워드 슐츠는 스타벅스의 제품과 시비스에 대한 열정을 지속적으로 전파하고, 그 열의를 회사의 중심이 되는 제품, 즉 커피에 고정시킨다. 그는 스타벅스에 처음 합류한 1982년에 커피의 매력에 푹 빠졌다고 밝혔다”(35쪽).
스타벅스의 리더들은 신입 직원들이 커피 재배 공동체의 중요성과 그들이 직면한 경제적 어려움에 눈뜰 수 있도록 돕는다. 또한 스타벅스 신규 파트너들은 공정 무역의 중요성과 커피 공급 체인 전반에 걸친 가격 투명성에 대한 통찰을 얻게 된다(39-40쪽)
하워드 슐츠는 『온워드』에서 이렇게 언급했다. “한 잔의 에스프레소를 뽑아내는 일은 일종의 예술이다. 바리스타는 음료의 질을 위해 온 마음을 기울여야 한다. 만일 바리스타가 적당히 시늉만 하거나 충분히 애정을 기울이지 않아 너무 싱겁거나 너무 쓴, 질 낮은 에스프레소를 만들어낸다면 그것은 스티벅스가 40년 전부터 진념해온 핵심 가치인 ‘인간의 정신에 영감을 불어넣는다’는 본질을 잃어버리는 행위이다.(중략) 우리는 평범한 물건을 가져다 새 생명을 불어넣는 일을 하는 사람들이다. 우리가 만들어내는 것들이 우리 자신의 삶을 변화시켰듯 다른 사람들의 삶도 변화시킬 잠재성이 있다고 믿는다.”(40-41쪽)
독자는 이 책에서, 카페 환경을 넘어선 관계 확장을 위해 스타벅스 파트너가 하는 일, 고객 경험 향상을 위해 기술을 활용하는 방식, 전 세계 현지인의 입맛에 맞추어 제품과 서비스를 맞춤화하는 방식을 배울 수 있을 것이다. 궁극적으로 스타벅스 리더와 매니저, 최전방의 파트너들이 전해주는 교훈은 고객과의 관계 형성 방법을 가르쳐줌으로써 당신의 업무와 생활을 실질적으로 향상시킬 것이다.
이 책 『스터벅스 웨이』는 눈부신 성장이 이어진 시기만이 아니라 경기 침체, 회복, 진환을 거치며 스타벅스 리더들이 길잡이로 삼은 근본 원칙들을 일목요연하게 소개한다. 스타벅스가 지속적인 성공을 달성하기 위해 사용한 핵심 전략과 도구를 알고자 한다면 이 책을 선택하라!
《포춘》지는 하워드 슐츠를 올해의 기업가로 지명했고, 다른 잡지들도 그가 기업 윤리에 끼치는 영향력 면에서 일류 글로벌 리더 중 한 사람임을 인정했다.(21쪽)
스타벅스의 사명: “인간의 정신에 영감을 불어넣고 더욱 풍요롭게 한다. 이를 위해 한 분의 고객 한 잔의 음료, 우리의 이웃에 정성을 다 한다”(22)
7대 혁신 운동은 아래와 같다.
O 논란의 여지가 없는 커피 권위자가 되지
O 우리의 파트너들을 고무시키고 참여시키자
O 고객들과의 정서적 교감에 불을 지피자
O 세계 시장에서 우리의 존재감을 확대하고 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들자
O 윤리적 방식의 원두 구매를 지속하고 환경을 지키는 리더가 되자.
O 우리의 커피에 걸맞은 혁신적인 성장 기반을 구축하자
O 지속가능한 경제 모델을 제시하자(22-23)
스타벅스 지역 매니저인 다이애나는 어느 날 자신이 거주하는 버지니아 프레더릭스버그 교외 지역에서는 한 번도 겪어본 적 없는 상황에 부딪혔다. 매장 안에 노숙자가 들어온 것이다. 다이애나는 그 남자를 엉업을 방해하는 불청객으로 취급하는 대신 핫 초콜릿을 한 잔 사주고 어떻게 지내고 있는지 물었다. 뜻밖에도 그 남자 도미니크는 근처 숲속에 임시변통으로 지어진 노숙자촌에서 생활하고 있었다. 다이애나와 다른 스타벅스 점장 및 바리스타 몇 사람은 숲으로 가서 관계 형성에 앞장서고 도미니크를 비롯해 그와 비슷한 처지의 사람들을 위해 봉사하기로 했다.
그때의 경험을 바탕으로 다이애니와 직원들은 노숙자촌에서 있었던 이야기를 고객들에게 알렸고, 다이애나의 담당 지역 내 14개 매장에 각각 수집함을 비치하여 고객과의 관계를 최대한 활용했다. 수집함에는 노숙자촌에 나누어줄 칫솔, 세면용품, 옷가지들이 모였다. 스타벅스 고객인 인근의 한 기업인은 필요한 기금을 기부하고 지역 변호사를 소개해 주어 이 자생적인 공동제 활동이 ‘프로젝트 도미니크’라는 비영리 기구로 발전할 수 있도록 도와주었다.
다이애나는 왜 도미니크에게 관심을 가졌을까? 그런 행동에서 어떤 보상을 얻을 수 있을까? 특히 스타벅스의 지속 가능한 수익, 브랜드 가치사랑과 관련해 어떤 도움이 될까? 다이애나는 처음부터 도미니크를 위한 진심 어린 배려로 그렇게 행동했을 뿐 도미니크가 스타벅스의 금전등록기에 명백하게 영항을 끼칠 능력이 있느냐 없느냐를 따지지 않았다.
하지만 스타벅스는 디이애나가 기꺼이 짬을 내 도미니크와 인간적인 관계를 맺으려 한 덕분에 금전적 이득을 얻었다.
구체적으로 설명하자면 프레더릭스버그의 스타벅스 파트너들은 지역 사회 내에서 눈에 띄는 변화를 일으키고 단골 고객들의 참여를 유도한 덕을 보았다. 파트너와 고객들은 선행을 함께 하는 기회들 통해 정서적 만족감을 느꼈다. 결정적으로 다이애나와 그녀의 팀은 딱히 이득을 얻을 생각이 아니었지만 버지니아 인근의 사람들은 물론 멀리 떨어진 곳에 사는 사람들까지 이 소식을 접하고 프레더릭스버그에서 소박하게 시작된 것과 같은 지역 사회 흰동에 참여 해야겠다는 자극을 받았다.(27-28)
스타벅스의 리더들은 또한 신입 직원들이 커피 재배 공동체의 중요성과 그들이 직면한 경제적 어려움에 눈뜰 수 있도록 돕는다. 입사 초기의 교육 경험을 통해 그들은 커피를 강력한 사회적 힘이 있는 제품으로 인식하게 된다. 실제로 커피는 가장 많이 거래되는 농작물 중 하나이며 여러 적도 지방 국가의 경제에 버팀목이 되어 주고 있다. 스타벅스 신규파트너들은 공정 무역의 중요성과 커피 공급 체인 전반에 걸친 가격 투명성에 대한 통찰을 얻게 된다.(39-40)
하위드 슐츠는 『온워드』에서 이렇게 언급했다. “한 잔의 에스프레소를 뽑아내는 일은 일종의 에술이다. 바리스타는 음료의 질을 위해 온 마음을 기울여야 한다. 만일 바리스타가 적당히 시늉만 하거나 충분히 애정을 기울이지 않아 너무 싱겁거나 너무 쓴, 질 낮은 에스프레소를 만들어낸다면 그것은 스티벅스가 40년 전부터 전념해온 핵심 가치인 ‘인간의 정신에 영감을 불어넣는다’는 본질을 잃어버리는 행위이다. 물론 커피 한 잔에 너무 거창한 임무를 짊어지우는 게 아닌가 생각할 수도 있지만 이것은 상인이라면 응당 해야 할 일이다. 우리는 평범한 물건을 가져다 새 생명을 불어넣는 일을 하는 사람들이다. 우리가 만들어내는 것들이 우리 자신의 삶을 변화시켰듯 다른 사람들의 삶도 변화시킬 잠재성이 있다고 믿는다.”(39-40)
요점 정리
* 최전방의 직원들이 제품에 대한 열정을 갖고 있을 때 고객도 자연스럽게 관심과 흥미를 갖게 된다.
* 열정적인 직원들은 제품을 판매할 뿐만 아니라 고객을 미래의 직원이나 브랜드의 팬으로 전환한다는 점에서 자동으로 긍정적인 영향력을 발휘한다
* 연구에 따르면 직원들의 효과적인 성장과 계발믄 70/20/10 접근법을 다르는 경우가 많다. 교육의 70퍼센트가 현장 경험과 실전 연습의 형태로 이루 머지고, 20퍼센트가 멘토링과 코칭으로 보충되며, 나머지 10퍼센트가 공식적인 커리큘럼으로 마무리된다는 뜻이다.
* 기업 리추얼은 공동의 유대감을 형성하고 헌신과 혁신을 자극하며, 통합적이고 효율적인 문화를 만들어나가는 강력한 방법이다.
* 진정성 있는 기업 리추얼은 또한 고유한 기업 문화를 정의하고 회사의 거시적 존재 이유를 강화한다. 거기에 풍부한 체험 학습과 적절한 사업 전략이 뒷받침된다면 기업 리추얼의 효과는 극대화된다.(63)
사람은 베푸는 만큼 부유하다. 훌륭하게 봉사하는 사람은 훌륭하게 보상받는다. - 미국 철학자 엘버트 허버드(64)
당신은 고객들이 어떤 경험을 하기 바라는가?
미국의 선구적인 자기 계발 전문가 얼 나이팅게일은 “성공은 가치 있는 목표나 이상을 꾸준히 실현하는 것”이라고 말했다. 제품 열정과 마찬가지로 스타벅스가 이상적으로 생각하는 가치 있는 고객 경험은 회사의 사명 선언문에 표현되어 있으며, 이 사명이 매일 어떻게 실천되어야 하는가에 관한 다음의 원칙들로 뒷받침 된다.
우리의 고객
우리는 온전히 정성을 다함으로써 고객과 유대감을 쌓고 함께 웃으며 단지 몇 분이라도 고객의 삶을 행복하게 한다. 그 시작은 완벽한 음료를 제공하겠다는 약속이지만 우리의 일은 거기에서 끝나지 않는다. 핵심은 인간적 유대감이다
우리의 매장
고객들이 소속감을 느끼면 우리 매장은 천국과 같은 곳, 일상의 걱정을 잊을 수 있는 휴식처 친구들을 만날 수 있는 만남의 장이 된다. 핵심은 삶의 즐기는 것이다. 때로는 천천히 음미하면서, 때로는 빠르게 우리 매장은 인간애가 넘쳐흐른다.
이것은 간결하고 명료하다. 스타벅스와 같은 회사의 리더들은 고객 제품, 경험을 의식적으로 비즈니스의 중심에 둔다.(66-67)
“스타벅스 점장들은 열정, 타인에 대한 서비스 의식, 학습 의욕을 바탕으로 사람을 채용하는 일에 정말 뛰어나죠. 저희는 회사가 가장 중요하다고 여는 바를 실천할 의향이 있는 사람을 찾고, 거기서부터 그들을 교육해 나갈 겁니다.”" 이력서, 과거 업무 경력, 호의적인 추천서도 중요하지만 입사 지망자들을 관찰하고 그들과 소통함으로써 그 열의가 있고 가르침을 잘 따르며 진심으로 타인에게 관심이 있는지를 사람이 판단하는 데는 분명 그럴 만한 이유가 있다.(68)
모든 것은 신뢰와 사랑에 달려 있다
신뢰는 더 많은 것을 지을 수 있는 토대이다. 신뢰가 있는 곳에서 사랑이 꽃필 수 있다. - 흑인 여성운동가 바버라 스미스
1914년 1월 5일, 헨리 포드는 포드 자동치 회사 직원들 다수에게 2배 이상 높아진 최저 임금을 지급했다. 직원들을 위해 하루 5달러 최저 임금제도를 도입한 것이다. 같은 날 포드는 직원들에게 이익분배금 지급을 약속했고 근무 시간을 9시간에서 8시간으로 줄였다. 당시 포드의 경리부장이었던 제임스 쿠젠스는 이 과감한 경영 조치에 대해 이렇게 설명했다. “사회 정의는 집에서부터 시작된다는 게 우리의 신념입니다. 이 훌륭한 기업을 만들고 유지할 수 있게 도와주시는 분들과 번영을 공유하고자 합니다.”(95)
내가 생각하기에 브랜드 품격은 리더들이 기대치에 맞게 행동하려고 진심으로 노력을 다할 때 나타나는 결과다. 스타벅스의 파트너 지원과 브랜드 리더십 부문 선임 부사장 발레리 오닐은 다음과 같이 말하며 이러한 관점을 지지했다. “저는 스타벅스에 입사했을 때, 고위 임원들의 진정성에 감명을 받았습니다. 파트너, 고객 주주, 그리고 환경 지속가능성을 위해 옳은 일을 하는 게 중요하다는 데에 모두가 뜻을 함께하는 모습이었죠. 리더들은 ‘옳은 일을 해야 한다’는 도덕적 나침반에 따라 행동함으로써, 역시 옳은 일을 하고 싶어하는 파트너들이 생각을 실천하고 정직성을 지킬 수 있는 토대를 마련합니다. 그것은 이미 스타벅스 브랜드의 DNA에 새겨져 있어요. 그래서 운영의 탁월성을 주구하는 원동력이 되고, 약속을 이행하도록 영향을 끼치고, 고객에게 보여주는 존중의 길잡이가 되고, 주주와 이웃들을 위해 충실한 일꾼 역할을 하려는 의지를 단단히 해주죠.”
옳은 일을 하려는 노력은 탁월한 리더십의 핵심이다. 게다가 오늘날의 상호 연결된 세계에서는 리더들의 공적인 행동만이 아니라 사적인 행동도 예외가 될 수 없다.(104)
내가 관찰한 바에 따르면 스타벅스 리더들은 이해관계자들의 신뢰라는 금고에 예금을 함으로써 행위의 도덕성을 입증해 보이고자 애쓴다.(105)
사람과 수익 양쪽 모두에 영향을 끼치는 까다로운 결정들은 기업 가치를 반영하고 측은지심과 슬기로운 판단력을 드러내며 말과 행동의 일치를 보여줄 때 존경을 얻는다.(107)
『신뢰의 속도』(김영사 2009)라는 책에서 스티븐 M. R. 코비는 여러 가지 연구를 인용해 직원 신뢰와 브랜드 평판이 주주들의 재정적 이익까지 창출한다는 사실을 보여주다. 코비에 따르면, 전 세계적 컨설팅 회사인 왓슨 와이어트의 조사에서는 신뢰도가 높은 조직의 주주수익총률이 신뢰도가 낮은 조직의 총수주수익률보다 거의 세 배 높은 것으로 나타났다. 무려 300퍼센트 차이다. 어느 상장 기업이나 그렇듯 투자자의 신뢰는 스타벅스에게 매우 중요한 요소이고, 따라서 회사 경영진은 주주 가치와 관련된 내용을 기본 원칙에 포함시켰다.(108)
경영자는 정직성과 신뢰가 언행일치에서 온다는 전을 이해해야 한다. 가치와 약속에 부합하는 행동을 하면서 자신의 취지, 실수, 성과를 전달해야 한다. 상충하는 이해관계 앞에서도 모든 것을 초월하여 ‘옳은 일’을 하려는 일관되고 지속적인 노력은 신뢰도 높은 조직을 발전시키는 데 반드시 필요하고, 이는 풍성한 인적 관계와 재정적 이익으로 돌아온다. 회사가 정직하게 운영되는 모습을 보여주는 것 외에도, 리더들은 직원들이 탁월한 제품 진달을 동해 매일, 모든 상호작용에서 고객의 신뢰를 얻고자 노력하도록 고무해야 한다. 스타벅스에서 제품에 대한 약속은 대부분 일관성 있는 결과물을 통해 지켜진다. 다시 말해, 한 번에 한 잔씩 탁월함과 일관성을 달성하는 것이다.(109)
일이 벌어지고 있는 걸까?“ 케이트가 제안한 열정 브랜드 테스트 방법은 상당히 간단하다. 친구들이 어떤 브랜드에 대해 자신만큼 열광하지 않아 고객이 실망감을 느낄 정도라면 그 브랜드는 열정 브랜드다.(121)
직원들을 동업자처럼 대하라. 그러면 그들은 동업자처럼 행동할 것이다.- 미국의 라디오 방송인 프레드 앨런(123)
파트너십의 비즈니스적 정의는 대개 다음을 비롯한 여러 요소를 포함한다.
* 공동의 목표를 추구하기 위한 두 당사자 사이의 합의
* 목표를 현실화하기 위한 공동 투자
* 목표를 추구함에 따라 발생하는 위험과 보상의 분산
대다수의 사업주들은 신입 직원들과 고용 계약을 체결함으로써 양측이 공동 목표를 추구하기를 희망한다. 채용된 사람들은 대개 사업주의 시간, 재능, 재정 자원과 나란히 자신의 시간과 재능을 투자한다. 그러나 직원들은 미리 정해진 급여 계약 외에 사업 수익에서 발생하는 보상을 나누어 받지 못하기 때문에 진정한 파트너십은 존재하지 않는다. 다시 말해 직원들은 사업이 잘 된다고 더 이득을 보거나 손실이 났다고 해서 책임을 지지 않기 때문에 절대 파트너가 아니다. 그러면 스타벅스의 직원 관계는 사업 파트너십일까? 엄밀한 기준으로 따지자면 파트너십이 아니다. 스타벅스 ‘파트너’들은 업무 관계로 인한 금전적 책임을 지지 않지만 빈 스톡을 받는다는 점에서 기능상의 파트너십을 누린다.(124-125)
하워드는 의료보험 혜택을 제공하는 비용이 신규 직원을 채용하고 유지하는 비용의 절반에 불과하다고 주장했다. 그는 당시 고용 인력의 3분의 2가 풀타임이 아니기 때문에 파트타임 직원들까지 보장을 확대해야 한다는 논리를 펼쳤다. 직원 교체의 고정 비용뿐만 아니라 높은 이직률이 고객 경험에 끼치는 영향에 관해서도 언급했다. 직원들이 바뀔 때마다 단골 고객이 바리스타와 맺는 관계가 단절될 거라고 지적한 것이다.
하워드의 논리는 설득력이 있었고, 이사회는 결국 스타벅스의 의료보험 혜택을 승인했다. 그 결과, 스타벅스는 주 20시간만 근무하는 사람들을 포함해 자격 조건을 갖춘 모든 직원에게 종합적인 의료보험을 제공한 미국 최초의 기업이 되었다. 누군가는 불필요한 비용으로 간주하겠지만 하워드는 이것을 사람에 대한 투자, 스타벅스의 미래를 위한 투자로 여겼다.(129)
스타벅스 파트너들 말에 따르면 회사 전체에 해당되는 의료보험 혜택을 통해 표현되는 배려는 “더 중요하다.” 한 바리스타는 블로그에 다음과 같은 글을 올렸다. “나는 스타벅스 덕분에 목숨을 부지했다고 아주 진지하게 말할 수 있다. 스타벅스가 직원들에게 제공하는 ‘훌륭한’ 의료보험이 아니었다면 생명을 위협하던 섭식 장애를 치료하기 위해 거주 치료 센터에 90일 동안 입원할 기회 따위는 얻지 못했을 테니까. 하지만 다행히도 내가 스타벅스에서 파트타임으로 일하면서 가입한 의료보험으로 치료비와 요양비의 상당 부분이 충당되었다. 혼자서는 결코 감당할 수 없었을 금액이었다.”(130)
직원들이 고객 한 명 한 명의 특별함을 인식할 수 있도록 돕는다는 것은 거래량이 많은 기업의 리더에게 확실히 부담스러운 과제다. 스타벅스 북아일랜드의 지역 매니저 바버라 맥매스터는 말했다. “저는 리더로서 모든 고객이 주목받게 해야 할 책임이 있어요. 각 고객은 그날의 첫 손님만큼이나 관심을 받아야 마땅하죠. 공감의 자세로 나라면 어떤 대우를 받고 싶을지 생각해 보는 게 중요해요. 시선을 맞춘다고 다가 아녜요. 시간을 두고 단골손님을 실제로 알아가야죠. 내 앞에 있는 이 사람은 어떤 사람인가? 이 사람의 니즈는 무엇인가? 내가 무엇을 해줄 수 있는가?”(157)
전 세계 어디나 고객은 거래에 대한 감사를 받고 싶어 한다. 사실, 충성도를 구축할 수 있는 가장 강력한 기회 중 하나는 판매 후에 찾아온다. 당신의 직원들은 감사를 표하고 따뜻한 작별 인사를 건네면서 고객에게 미래에 다시 만날 것을 기약하는가? 경영진 지원에서 당신은 감사의 환경을 조성하고 충성스러운 단골손님에게 감사를 표현할 수 있도록 사업을 구성해 나가고 있는가?(164)
기술은 그 자체가 목적이 아니고, 기술 ‘사용자’만을 위한 것도 아니다. 사람과 고객에게 서비스를 제공하고 그들과 소통할 수 있는 도구다!(237)
워렌 버핏에 따르면 최고의 기업은 원재료를 사서 브랜드를 판다(267쪽)
출처. 스타벅스 웨이, 조셉 미첼리, 현대지성, 2019