"소비자 말만 듣지 말고 스스로 관찰하고 집중하라"

[여여]

'혁신의 의자王' 워커 회장의 고객만족주의

■ 제품과 서비스는 차선, 인간애는 기본

"기업은 그 제품과 서비스로 곧바로 평가되지만 그 기업이 가진 인간애로 더 엄격하게 평가된다." 가구업이라는 한 우물을 파면서 가구업계의 애플사로 불리고 있는 허먼밀러社의 창업자 디프리(D. J. De Pree)의 어록이다.

1923년 미국으로 이주한 네덜란드·덴마크의 가구 장인들고 함께 동사를 설립한 그는 99세에 생을 마칠 때까지 81년간 가구 사업에 매진하면서 전통 유럽풍의 가구를 현대적 디자인 가구로 변화시키며 미국 가구산업의 대부로 불린다. 

허먼밀러는 현재 150여개국에 진출했고, 2010년 5월까지의 회계연도에 13억2000만달러(약 1조5000억원)의 매출을 올렸으며, 구글과 애플, 페이스북, 마이크로소프트, 골드만삭스, 소니 등 포천 500대 기업의 60%가 고객이다. 국내 총판인 인노바드(대표 이홍렬)에 따르면 국내에서도 삼성, 두산, LS가 고객이며, NHN은 최근 직원 5000여명의 의자를 허먼밀러 제품으로 바꿨다.

에어론 의자는 개당 600~1000달러(국내가 120만~220만원), 액션 오피스형 워크 스테이션은 300~6000달러 수준으로 상당히 고가품에 속하는 허먼밀러 제품은 경기 변화에 민감할 수밖에 없다. 2008년에 20억 달러가 넘던 매출은 글로벌 금융위기 여파로 2년 연속 전년 대비 19%씩 급감했다.

작년 초 불가피하게 직원의 월급을 10%씩 삭감해야 했을 때 워커 회장은  자신의 월급은 그 두 배인 20% 깎았다. 그런 뼈를 깎는 구조조정의 결과 작년 하반기부터 급격한 회복세를 타면서 매출이 전년 같은 기간에 비해 20%, 순익은 86%가 늘었다.

■ 소비자조사 대신 개방형 혁신

허먼밀러는 다양한 방법으로 혁신을 실천하는 단순한 가구회사 이상의 회사다. 이 회사의 일하는 방식을 보면 애플이나 다이슨 같은 혁신기업과 비슷한 점이 많으며, 로저 마틴(Martin) 토론토대 교수는 자신의 저서 ≪디자인 씽킹·Design Thinking≫에서 디자인 경영의 성공 사례로 이 회사를 자세히 소개하고 있다.

이 회사는 소비자조사를 하지 않는 것으로 유명하다. 소비자가 자신들이 이미 알고 있는 것만을 대답한다는 것이 소비자조사의 문제점이라고 워커 회장은 말한다. "단순히 시장의 요구에 부응하고자 한다면 실패하지 않고 평범한 수준을 유지할 수는 있겠지만, 그렇게 하면 혁신적이고 주도적인 역할은 하지 못한 채 남들이 다 하고 있는 것을 똑같이 답습하게 될 겁니다."

그는 팩시밀리의 예를 들었다. 팩시밀리를 처음 개발할 때 개발자들이 사람들에게 "문서를 즉시 보낼 수 있고, 편지도 즉시 받을 수 있는 기계가 있다면 좋겠습니까?"라고 물어봤더니, 모두들 "이틀 정도면 우편물을 받을 수 있는데, 왜 굳이 돈을 더 들여서 그렇게 해야 하죠? 그리고 그런 기계가 없는 친구와는 어떻게 편지를 주고받으란 말이죠?"라고 답했다고 한다.

                  1. 창업자인 D.J. 디 프리의 모습을 희화화해 만든 인형.  2 .조지 넬슨이 디자인한 마시멜로(Marshmallow) 소파.

                  3. 찰스 임스의 임스 라운지(Eames Lounge) 체어.

이런 전통은 창업자 디프리로부터 이어진다. 에어론 의자를 처음 출시할 때 마케팅 부서의 반발이 심했는데, 특히 디자인을 고치라는 의견이 많자 디프리는 디자인 담당 수석부사장에게 마케팅팀의 반응을 물었다고 한다. 이에 부사장은 태연히 "그건 알아볼 필요가 없습니다"라고 대답했고, 디프리는 "맞아요. 마케팅 담당자에게 디자인에 대해 질문하는 일은 절대 있어선 안 되죠"라고 맞장구쳤다. 허먼밀러는 이 디자인을 고수했을 뿐 아니라 전략 상품으로 밀고 나갔다.

소비자조사를 하지 않는 대신 허먼밀러는 디자인을 경영의 중심에 놓는다. 허먼밀러는 창의적 아이디어가 위축되는 것을 막기 위해서 디자이너의 역량을 믿고 전폭적으로 지원한다. 디자이너는 최고경영진에게만 보고하며 경영진은 이들에 대한 바람막이가 돼 준다. "획기적이고 창의적인 것을 개발하려면, 사람들이 필요로 하는 것이 무엇인지 스스로 답을 찾아야 합니다. 이것은 일종의 통찰력으로 시장 조사자나 판매 담당자의 생각을 넘어서는 것입니다."이 점에 있어서는 애플이나 다이슨과 비슷하다. 이 회사는 새 프로젝트를 할 때 번뜩이는 아이디어를 얻기 위해서 외부 디자이너에게 맡긴다. 요즘 경영계의 화두인 '오픈 이노베이션(open innovation)'을 일찌감치 실천해온 셈이다.

외부 디자이너와 작업하는 이유에 대해 워커 회장은 외부의 방대한 디자인 네트워크를 통해 훨씬 더 크고 넓은 스펙트럼을 수용할 수 있고, 자신의 역량을 확장할 수 있기 때문이라고 설명한다. 아무리 내부 디자이너들의 자질이 뛰어나더라도 늘 그들에게만 일을 맡긴다면 회사의 세계관과 경험이 제한되게 되며, 고객이 직면하는 여러 문제점도 일종의 필터(filter)를 통해서만 보게 되는데, 외부 네트워크는 우리의 필터를 늘 점검하고 재창조하게 해준다는 것이다.

혁신적 디자인의 시작은 관찰이며, 허먼밀러만의 가구 개발 노하우의 핵심이기도 하다. 소비자에게 뭘 원하느냐고 묻는 게 아니라 그들의 사무실을 찾아가서 그들이 어떻게 행동하는지를 세심히, 장기간 관찰함으로써 그들이 정말 원하는 게 뭔지 파악한다. '인체측정학'이라고도 하는데 행동을 관찰하면 사용자가 가진 문제를 알 수 있기 때문이다.

워커는 에어론 의자를 디자인한 빌 스텀프(Stumpf)가 항상 세계를 여행하며 사물을 관찰했으며 같은 사물이라도 완전히 다르게 보는 통찰력을 지녔다고 말한다. "빌의 히트 작품인 '임바디(Embody) 의자'는 스웨덴과 스위스를 여행할 때 잤던 침대에서 영감을 얻었는데, 우리가 '이제 그만 여행하고 디자인을 시작해 보라'고 하자, 빌은 '이 침대의 서스펜션(완충장치)이 참 편한데, 좀 다르게 만들고 싶어'라고 했어요. 결국 이전과 다른 것을 개발했습니다. 빌은 또 의자에 편안하게 앉아 컴퓨터 스크린을 보는 문제를 놓고 시력 측정사와 많은 시간을 보내기도 했습니다. 다른 이들은 모두 의자에 대해서만 생각하는데, 빌은 테이블에 관심을 뒀어요." 그 결과로 나온 것이 높낮이가 달라지고, 배선이 안으로 들어가는 컴퓨터 테이블이었다.

또한 초월적인 아이디어는 '아픔'을 공감하는 데서 비롯된다. 에어론 의자를 디자인한 빌 스텀프와 돈 채드윅은 사람들의 '앉는 아픔'에 주목했다. 기존 의자에 사용되는 쿠션은 열을 너무 많이 흡수하기 때문에 쉬 더워진다. 의자에 앉은 사람들이 자주 자세를 고쳐 앉는 이유는 좀 더 시원하길 원하기 때문이다. 에어론 의자는 몸에서 생기는 열을 그물망 형태의 의자가 방출해줘 더 시원하고 편안하게 느끼게 한다.

1994년 미국에 시트와 등받이가 그물망으로 돼 있어 의자의 뼈대가 훤히 들여다보이는 괴상한 모양의 사무용 의자가 출시됐다. 기업 임원실에서 흔히 볼 수 있는 가죽 쿠션과 사치스러운 커버를 씌운 의자와는 180도 달랐다. 이 의자를 만든 허먼밀러(Herman Miller) 사의 철학은 '정말 좋은 신발이란 그것을 신었을 때 신었다는 것을 잊어버릴 정도여야 한다'는 말로 요약된다. 허먼밀러의 CEO인 브라이언 워커(Brian Walker) 회장은 이 말이야말로 허먼밀러가 의자를 통해서 무엇을 구현하려는지를 정확히 말해준다고 했다. "우리는 사람들이 의자에 앉을 때 너무 편해서 앉아 있다는 것조차 잊을 만한 의자를 만들고자 합니다."

패션잡지 '에스콰이어(Esquire)'는 "의자라기보다는 의자를 찍은 엑스레이 같다"고 했고, 소비자들은 "이게 의자 맞느냐" "해골 같다"는 반응을 보였지만 사람들은 첨단과학이 결집된 이 의자의 편리함에 점점 익숙해졌다. 사람들의 생각은 "너무 이상하고 싫다"에서 "아름다운 여성 같다"로 바뀌어 갔다. 말콤 글래드웰은 베스트셀러 ≪블링크≫에서 편견의 오류를 지적하며 이 의자의 사례를 들었다. '에어론(Aeron)'이란 이름의 이 의자는 지금까지 전 세계에서 600만개가 팔렸다.

그렇다면 허먼밀러가 세계적 디자이너들을 어떻게 발굴했을까 하는 의문에 대해 워커 회장은 디자이너들이 허먼밀러를 선택했다고 말한다. 그 이유에 대해 그는 "우리는 디자이너의 아이디어를 따르고, 새로운 것을 찾을 수 있는 충분한 자유를 줍니다. 디자이너를 중심으로 최고의 팀을 꾸려서 최고의 결과가 나오도록 시간·돈·사람을 들여서 지원합니다."라고 말한다. 그는 외부 디자이너와 일할 때 가장 중요하고도 어려운 것은 "너무 일찍 판단을 내리지 않는 것"이라고 했다.

■ 디자이너의 업무방식을 업무 전반에 적용

이 회사는 단순히 디자인을 중시하는 데 머무는 게 아니라 한발 나아가 디자이너의 일하는 방식, 즉 문제 해결에 초점을 맞추는 업무추진방식을 업무 전반에 적용한다. 워커 회장은 "우리는 위대한 제품을 디자인할 때의 원칙을 고스란히 매일 매일의 경영 활동을 하는 데도 적용한다"고 말했다. 허먼밀러에서 일을 할 때 가장 처음에 하는 것은 '해결해야 할 문제를 정의하는 것'이라고 한다. 예를 들어 이 회사에선 "이 정도 가격대의 의자가 필요해"라는 식으로 시작하는 것이 아니라 "소비자들을 위해 우리가 해결해야 할 이런 문제가 있어. 어떻게 풀어야 하지?"라는 식으로 시작하며, 전사적으로 그 문제를 가장 잘 풀 수 있는 사람들을 모은다.

허먼밀러의 심장부인 디자인실에서는 디자이너들과 수십명의 인체·기계·재료공학 전문가들이 얼굴을 마주한 채 한 팀으로 일하고 있다. 허먼밀러의 디자이너와 기술진은 동반자 관계인 셈이다. 물론 디자이너와 기술자가 팀을 이루다 보면 서로 긴장 관계도 발생하지만 그런 긴장이 획기적이고 특별한 해결책을 찾는 데 도움을 준다. 디자이너들은 한계를 초월하려 하고, 기술진은 그에 맞는 새로운 기술과 재료를 찾아내는 것이다. 만약 이런 긴장이 없다면 디자이너는 '뜬구름 잡는' 아이디어만 낼 것이고, 반대로 기술진이 디자이너를 너무 제약하면 최상의 디자인을 얻지 못할 것이다. 1945년 임스 라운지 체어를 첫 디자인했던 위대한 디자이너인 찰스 임스(Eames)는 '어느 정도의 제약 없이는 훌륭한 디자인도 없다'고 말했다고 한다.

이렇게 프로젝트 단위로 일하는 게 일상화돼 있는데, 이것이 바로 디자이너의 업무 방식이다. 허먼밀러의 공장 라인과 작업 방식 역시 그런 방식으로 늘 개선된다. 직원들은 매일 분임토의를 통해 개선 아이디어를 내고 정보를 교환한다. 협업과 개선을 통해 효율을 극대화하는 도요타식 생산시스템(TPS)과 닮은꼴이다.

컨베이어 방식의 에어론 생산라인에는 '오늘 생산 목표 1255대'라는 글귀가 쓰여 있었다. 15개 단계의 공정을 거쳐 의자 1개가 만들어진다. 소요시간은 5분 19초. 고객들이 원하는 색상·재질·형태에 맞춰 주문생산을 하면서 말이다. 수십만 가지 조합의 제품을 만들면서도 불량률은 0.01% 이하이다. 품질검사 기준은 외부 검사보다 8배 엄격하다. 무상 수리 기간은 12년. 그만큼 품질에 자신 있다는 뜻이다.

허먼밀러는 1950년대 최고의 의자였던 임스 라운지 체어(Eames Lounge Chair)에서부터 2000년대의 미라(Mirra)·세투(Setu) 체어까지 파격적 디자인을 끊임없이 선보였다. 요즘 어느 회사에나 보편화된 칸막이 형태의 사무공간도 1960년대 허먼밀러가 출시한 '액션 오피스(Action Office)'의 후손이다.

■ 리더십은 종업원의 숨은 능력을 찾는 일

허먼밀러는 포천(Fortune)이 선정하는 '일하기 좋은 100대 기업'에 매년 빠지지 않고 선정된다. 워커 회장은 허먼밀러의 인재관을 "종업원들의 숨겨진 능력을 끊임없이 찾아내는 것, 그리고 적재적소에서 그것을 꽃피우게 하는 것"이라고 요약했다. 종업원을 어느 한 부서의 울타리에 가두기는 너무 아깝다. 그에게 다른 곳에서 만개할 재능이 숨어 있는지도 모르기 때문이다.

창업자인 디프리(De Pree) 회장에게 이런 일화가 있다. 어느 날 허먼밀러의 기술 책임자가 죽었다. 위로차 갔더니 부인이 시를 낭독했다. 디프리 회장은 "와, 아름다운 시네요. 누가 쓴 건가요?"라고 물었다. 부인은 남편이 쓴 것이라고 대답했다. 디프리 회장은 그날로부터 노동에 대한 관점이 완전히 바뀌었다고 말했다. 사람은 누구나 엄청난 잠재력을 갖고 있지만, 발견되지 않고 사장되는 경우가 많다는 것을 이해한 것이다.

그래서 허먼밀러에선 직원들의 부서 이동에 열려 있고, 여러 프로젝트에 참여하면서 리더가 될 기회도 얻게 된다. 이런 허먼밀러의 문화가 아니었다면, 워커 회장 스스로도 CEO가 될 수 없었을 것이라고 말했다. 그는 회계사 출신이고, 허먼밀러에서도 재무 쪽에서 주로 일했다. 회사는 그에게 좁은 재무 관련 업무를 뛰어넘는 많은 기회를 주었고, 이는 그의 학습 욕구를 자극했다. 북미 시장 최고 책임자와 최고재무담당자(CFO)를 거쳐 2004년 CEO가 된 그는 49세의 나이에 걸맞지 않게 머리가 하얗게 세 있었다. 홍보 책임자인 마크 셔먼씨는 "CEO가 된 뒤 워낙 신경 쓸 게 많아져서가 아니겠느냐"고 했다.

그는 자신이 젊은 나이에 성공한 비결을 훌륭한 멘토가 있었던 점, 운 좋게도 경영에 관여할 기회도 많이 얻었다는 점, 그리고 호기심이라고 했다. 호기심이 넘쳐서 기회만 있으면 뭐든 하려 했고, 많은 나라를 여행했으며 많은 경험을 쌓은 게 성공의 비결이라면 비결이라고 말한다. 그는 젊은이들에게 "지위의 높낮이에 관심을 갖지 말고, 폭넓은 경험을 통해 경험의 수준을 높이세요. 그러면 언제든 더 빨리, 더 멀리 갈 수가 있습니다"라고 조언한다. 

■ 허먼밀러가 제안하는 경영의 교훈

결론적으로 가구업계의 애플사라고 불리는 허먼밀러社는 남들처럼 평범해지고 싶다면 시장의 요구에 부응하면 되지만 대신 주도적 역할 할 수 없다는 점을 말한다. 시장조사를 않는 이유일 것이다. 그 대신 디자이너와 함께, 그것도 외부디자이너와 함께 디자이너식 업무방식을 통해 개방형 혁신을 통한 고객만족을 추구한다. 이렇게 개발되어 전 세계에서 600만개 팔린 '에어론'도 처음엔 "이게 의자 맞나"하는 반응을 얻었지만 디자인 경영으로 성공시대 열었다.

그리고 이 회사의 혁신 디자인 비법은 관찰, 또 관찰이었다. 도요타와 비슷한 생산시스템을 통해 매일 토의하면서 일하는 방식을 개선하고 있으며, 무상수리 기간 12년을 내세울 정도의 품질 자신감을 보인다. "종업원들의 숨겨진 능력 찾아내 꽃피우도록 도와주는 게 내 일"이라는 워커 회장의 리더십은 누구나 갖고 있는 새로운 잠재력을 찾는데 도움을 주고 있으며, 디자이너와 기술진이 협업할 수 있는 분위기를 만들어 내는 등 일하기 좋은 100대 기업에 매년 뽑히도록 했다.

<5가지 경영교훈>

1. 집중하라

현실의 문제를 어떻게 해결할까

새로운 시각과 혁신을 어떻게 이끌어낼까

2. 질문하라

고객의 니즈가 무엇인가

현실적 제약은 무엇인가

3. 차이를 존중하라

생각이 다른 사람을 배려하라

새 아이디어에 열린 마음을 가져라

4. 협업하라

외부 전문가와 함께 일하라

다양한 지식분야에서 창조가 나온다

5. 문제를 이해하라

문제 해결의 절반은 문제 인식에서 나온다

문제 이해 없이 만든 제품은 성공 못한다

<참고자료>

[Weekly BIZ][Cover Story] '가구업계의 애플' 허먼밀러社… 워커 회장 "소비자 말 듣지말라", 조선일보, 2011.1.15.

[Weekly BIZ][Cover Story] "내부 한계 뛰어넘기 위해 외부 디자이너와 작업", 조선일보, 2011.1.15.

[Weekly BIZ] "기업은 인간애로 더 엄격하게 평가된다", 조선일보, 2011.1.15.