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뛰어난 브랜드를 만드는 것은 어렵다. 그러나 그 뛰어난 브랜드가 활약하던 시장이 급격히 쇠락해갈 때 살아남는 것은 훨씬 더 어려울지 모른다.
영국 최대의 고급 스피커 회사인 바우어스&윌킨스(Bowers&Wilkins·이하 B&W)가 그랬다. 이 회사는 지난 수십 년간 최저 100만원에서 최고 7000만원에 이르는 스피커를 만들어 왔다. B&W는 사람들이 거실에 오디오를 꾸며놓고 음악을 즐기던 시절 오랫동안 번창했다. 근사한 디자인과 탁월한 음질, 뛰어난 마감 등은 '브리티시 사운드'의 정수로 평가됐다.
그러나 완벽해 보였던 이 회사에 위기가 닥쳤다. 2000년대 들어 아이팟과 MP3로 대변되는 디지털 음악의 시대가 도래한 것이다. 사람들은 더 이상 집안 한쪽 벽을 육중한 스피커로 꾸미는 일을 그만두기 시작했다. 젊은이들은 아이팟·아이폰으로 음악을 내려받아 들었다. 음악을 듣는 습관의 변화가 B&W에 '본업(本業) 소멸(消滅)'의 위기를 몰고 온 것이다.
그럼에도 많은 고급 오디오 브랜드는 아이팟 음악을 쓰레기로 깎아내리면서 기존 제품에 집착했다. 그러나 B&W는 변화를 무시하거나 변화에 맞서 싸우려 하지 않았다. 대신 새로운 현실을 받아들이고 그것을 자신들의 이익으로 바꾸는 방법을 찾아냈다.
그들은 오디오 시장을 송두리째 흔드는 변화의 원천이 어디인지 찾았다. 애플이었다. 그리고 거기에 올라탔다. 2007년 애플이 아이폰을 처음 내놓은 그해, B&W는 '제플린(Zeppelin)'이라는 아이팟·아이폰용 스피커를 내놓았다. 아이폰을 거치대에 끼우기만 하면 음악이 나오는 간단한 제품이었다. 20세기 초 독일의 비행선 체펠린을 빼닮은 긴 타원형의 이 제품은 애플스토어에 등장하자마자 날개 돋친 듯 팔리기 시작했다.
"5~6년 전만 해도 아이폰용 스피커를 비싼 돈 주고 사는 시장 자체가 없었어요. 사람들은 우리 제품이 성공할지 의심했죠. 하지만 저희는 이 제품만 그동안 50만개 넘게 팔았어요. 저희 같은 프리미엄 오디오 브랜드로는 굉장한 숫자예요."
B&W는 위기에도 당황하지 않았다. 어떤 프리미엄 브랜드는 갑작스러운 변화가 닥쳤을 때 저가 제품을 쏟아내다 자멸한다. 그러나 B&W는 급격한 변화에 대응하면서도 자신들이 프리미엄이라는 사실을 잊지 않았다. 제플린의 가격은 600달러로 당시 시중에 나왔던 어떤 아이폰용 스피커보다 두 배 이상 비쌌다.
"그만큼 디자인·음질 모두 고급스러웠죠. B&W의 명성에 부족함이 없을 만큼요."
런던 중심가 백힐(Back Hill)에 위치한 B&W 마케팅 본부에서 만난 대니 하이킨(Haikin) 마케팅 부사장은 당시의 상황이 기억난다는 듯 목소리를 높였다.
B&W는 헤드폰이라는 신시장도 개척했다. 가죽과 알루미늄 소재를 사용하고 400달러 가격표를 단 이 제품은 보기만 좋은 것이 아니라 기대를 뛰어넘는 고품질 소리를 들려줬다.
B&W는 위기를 기회로 바꿨다. 그것은 B&W가 자신의 핵심 가치가 최고급 대형 스피커를 만드는 것이 아니라, 고객이 더 좋은 음악을 들을 수 있도록 하는 전달자라고 정의했기에 가능했다.
일본 후지필름 역시 본업 소멸 위기를 기회로 바꾼 모범 사례다. 이 회사의 본업인 필름 시장은 2000년 정점을 찍은 뒤 디지털카메라 시장이 급속히 확산되면서 계속 추락했다. 와중에 2012년 미국의 코닥은 도산했다.
그러나 후지필름은 2000년 초부터 본업 소멸 위기의 심각성을 느끼고 대응책 마련에 나섰다. 필름 제조로 축적한 기술을 다른 사업에 응용하기 시작한 것이다. 정밀 기술을 활용해 디지털카메라용 렌즈를 개발, 현재 세계시장 점유율이 50%다. 또 필름의 주원료인 콜라겐이나, 사진 색이 바래지 않도록 하는 항산화 기술을 활용한 화장품, 유기 합성 기술을 활용한 의약품 시장에도 진출했다. 그 결과 매출은 지난해 2조4400억엔으로 필름 시장이 절정에 달했던 2000년 1조4400억엔과 비교하면 오히려 70% 늘었다.
일본 주간 경제 잡지인 '도요게이자이(東洋經濟)'는 후지필름이 살아남은 비결을 다섯 가지로 분석했다. ①나빠지는 실적으로부터 도망가지 않았다 ②결단에 시간을 허비하지 않았다 ③개혁의 고통을 두려워하지 않았다 ④회사의 강점을 빠르게 재정비했다 ⑤실탄이 있을 때 적극적인 M&A로 수익력을 보강한 뒤 구조 개혁을 위한 시간을 벌었다.
고모리 시게타카(古森重隆) 당시 사장(현 회장)은 위기극복을 결의하며 이렇게 말했다. "후지필름은 지금 도요타자동차에서 자동차가 사라지는 날, 신일본제철에서 철강이 사라지는 날과 비슷한 날을 맞고 있습니다."
후지필름·B&W·세이코…. 본업 소멸의 위기를 기회로 바꾼 기업에는 공통점이 있다. 다섯 가지로 정리해 봤다.
1. 변화와 싸우지 마라
B&W의 하이킨 부사장은 "왜 우리가 변화와 싸워야 하느냐"고 기자에게 되물었다.
"우리가 기존 프리미엄 오디오업계에서 성공했다고 해서, 아이팟·아이폰을 적(敵)으로 생각할 필요가 있을까요? 우리의 관심은 음악 포맷에 따라 시장이 어떻게 바뀌는지 파악하고 거기에 대응하는 데 있습니다. 음원이 무엇인지는 저희한테 사실 중요하지 않아요. 레코드판·CD·아이팟·아이폰? 그게 왜 중요한가요? 우리의 핵심 역량은 스피커 자체가 아니라, 음악을 사랑하는 사람들의 귀에 왜곡되지 않고 좀 더 좋은 품질의 음악을 어떤 기기로 즐기든 전달하는 것입니다."
오랜 기간 성공을 거둬온 사업에 이상 신호가 감지되더라도 대부분 기업은 '어떻게든 될 거야' '금방 무슨 일 나겠어'라고 애써 무시하기 쉽다. 후지필름은 그 변화를 빨리 받아들였다. 후지필름은 회사 전체 수익의 3분의 2를 차지했던 필름 사업을 잃었지만 심각한 피해를 보기 전에 개혁에 성공했다. 2000년 정점을 찍었던 자사의 필름 수요가 이후에 어떻게 줄어들지를 냉정하게 분석해 미리 준비했기 때문이다. 2013년 '최고의 경영 사상가 50(Thinkers 50)' 순위에서 6위를 기록한 리타 맥그래스(McGrath) 교수가 환경이 급변할 때 기업이 가장 명심해야 할 원칙으로 "나쁜 뉴스를 열린 마음으로 받아들일 수 있어야 한다"고 주장한 것과 같은 맥락이다. 〈4월 19일자 C1~2면 참조〉
후지필름 역시 변화와 싸우지 않았다. 고모리 시게타카 당시 사장(현 회장)은 과거 주력 제품이었던 비디오테이프 시장이 사라지는 본업 소멸의 위기를 이미 한 차례 겪어 봤기에 디지털카메라와 카메라 겸용 휴대폰 보급으로 사진 필름이라는 또 하나의 본업 소멸이 곧 닥치리라는 것을 비교적 담담히 받아들일 수 있었다.
고모리 사장은 임원에 오르기 전까지 사진필름 사업부를 경험해 보지 않은 일종의 '사내 외부인'이었다. 핵심 사업을 거치지 않았기 때문에 오히려 그는 상황을 객관적으로 바라볼 수 있었다고 일본 경제주간지 도요게이자이는 분석했다.
2. 파괴적 혁신의 원천을 파악하라
많은 고급 오디오업체가 '음악을 듣는 습관의 변화'라는 쓰나미에 휩쓸려 문을 닫거나 몸집이 많이 줄어들었다. 지난 15일 니혼게이자이신문이 AV(오디오·비디오) 사업 부문을 매각할 계획이라고 보도한 일본 파이오니아도 그중 하나다.
1990년대는 고급 오디오의 전성시대였다. CD에 이어 DVD가 급격한 도약을 이끌어냈다. 그러나 그 뒤에 나온 평판 TV나 블루레이는 큰 시장을 만들어내지 못했다. 와중에 2001년 아이팟이 처음 등장했고 젊은 층을 중심으로 음악을 듣는 새로운 문화가 형성되기 시작했다.
B&W는 비관적인 상황에 당황하는 대신, 하이파이 오디오 시장을 무너뜨리는 파괴적 혁신자를 찾고 가까이 다가갔다. 그것은 애플이었다. B&W는 애플 제품과 어울리는 프리미엄 스피커를 누구보다 빨리 더 잘 만들어냈고, 애플 스토어의 주요 상품이 될 수 있었다. B&W는 기존 프리미엄 오디오 업계의 최고 강자였지만, 자존심을 세우지 않고, 겸허한 마음으로 변화를 배운다는 자세로 애플을 깊이 연구했다.
런던에서 남쪽으로 80㎞쯤 떨어진 해안가 휴양도시 워딩에는 B&W의 연구소와 본사 공장이 있다. 여기서 제품 개발을 총괄하는 존 딥(Dibb) 박사를 만났다. 그는 35년간 스피커를 만들어온 명장(名匠)이다.
"2000년대 중반 다른 메이커에서 만든 아이팟용 스피커를 들어보니 소리가 그리 좋지 않았어요. 그런 회사들이 생각한 것은 '첫째, 이걸 만들면 돈을 벌 수 있을 거야. 둘째, 적당히 만들면 돼'였던 같아요. 거기에서 가능성을 봤습니다. 우리는 아이팟·아이폰의 특성을 철저히 분석해서 특히 저음(低音)을 어떻게 제대로 낼지에 몰두했습니다."
2003년 초, 후지필름의 나카무라 사진필름 사업부장은 수요 예측 데이터 앞에서 탄식했다. 그해 수요가 전년 대비 20% 이상 줄어드는 것으로 나왔기 때문이었다. 이듬해는 더 비관적이었다.
나카무라 부장은 이 같은 예측 결과를 최고 경영진에게 보고했다. 경영진은 경악했다. "이게 사실이냐"고 몇 번이고 되물었다. 고모리 사장의 표정이 크게 일그러졌다. 그러나 이듬해 1월 창업 70주년 기념식에서 대대적인 개혁안을 발표하기까지 1년간 후지필름 내부는 긴박하게 돌아갔다. 대대적인 '탈(脫)필름 구조조정'의 서막이었다. 이 회사에서 사진필름 사업은 2000년 회사 매출의 20%, 영업이익의 4분의 3을 차지했다. 작년의 경우 사진 필름 부문 매출은 전체의 0.5% 이하로 줄었지만, 전체 매출은 2000년보다 70% 증가했다.
3. 자신을 깊이 이해하라
자신들이 가장 잘해왔던 분야의 시장 자체가 아이스크림 녹듯이 사라져 가면 기업은 처음엔 애써 무시하다가 나중에 가서야 현실을 깨닫고 크게 당황하게 마련이다. 그러면서 무리수를 두기 쉽다.
B&W는 그런 유혹을 이겨내고, 모든 것에 접근할 때 자신들이 프리미엄이라는 사실을 잊지 않았다. 만약 B&W가 새로운 시장(아이폰용 스피커나 헤드폰)에 저가 제품으로 들어갔다면 브랜드 명성에 먹칠하고, 또 기존 고가 스피커 제품 판매에 악영향을 줬을 것이다. 하지만 B&W의 새 제품은 오히려 기존 제품의 브랜드 이미지를 강화하는 역할을 해줬다.
B&W의 핵심 가치는 창업자인 존 바우어스 말에 잘 응축돼 있다. "소리에 무엇인가를 더하려 하지 말고, 소리가 전달되는 과정에서 손실되지 않게 하라."
B&W는 변화에 대응하면서도 그 가치를 집요하게 지켜나갔다.
존 딥씨는 "제플린의 내부를 들여다보면 작지만 아주 질 좋은 트위터(고음용 스피커)가 들어가 있고, 기존 스피커의 고급 기술을 사용한 케블라 소재의 드라이버 유닛을 썼다. 기존 B&W 스피커의 축소 버전이라고 할 수 있다"고 말했다.
기존 스피커 시장은 급감하고 있지만, B&W의 기존 대형 스피커 매출은 일정 수준을 꾸준히 유지하고 있다. 작년에 7500만파운드(약 1300억원)로 지난 5~6년간 크게 줄지 않았다고 회사 측은 밝혔다(작년 전체 매출 1억3500만파운드 중 나머지는 전부 아이폰용 스피커와 헤드폰 등 신규 사업에서 창출됐다).
4. 강점을 재정비하라
후지필름은 자사의 강점을 원점부터 다시 점검해 나갔다. 사진필름 분야에서 축적한 소재·정밀기술은 다른 분야로 적용이 가능했다. 의료, 광학, 인쇄, 액정용 필름, 전자부품 소재 분야 등의 시장을 개척해 나갔다. 그 결과 새로 진출한 여러 분야에서 각각 1000억엔 단위 연매출을 일으켰다.
후지필름은 그동안 쌓아놓은 자금력도 활용했다. 구조 개혁에는 시간이 걸리기 때문에 알짜 회사들을 인수해 매출 규모나 수익성이 급락하는 것을 막으면서 시간을 버는 전략을 썼다. 지금까지 7000억엔을 투입해 국내외 40여개 업체를 인수했다.
일본의 고급 시계 메이커 세이코엡손은 스마트폰 보급에 따른 시계 시장의 본업 소멸 위기를 웨어러블(wearable) 기기 시장을 개척해 기회로 바꾼 경우다. 이 회사는 2009년 자사의 특기인 정밀제어 기술, 특히 센서 기술을 활용한 웨어러블 기기 시장에 진출했고, 지난해 매출을 6년 만에 증가세로 돌려놓을 수 있었다.
이 회사가 올해 초 내놓은 'M-트레이서'라는 제품은 자사의 강점을 명확히 이해했기 때문에 나올 수 있었다. 이 제품은 골프채에 부착하는 초소형 모바일 기기로 사용자가 골프채를 휘두르면, 각도와 스피드 등을 측정해 결과를 스마트폰으로 전송해준다.
5. 결단을 늦추지 마라
"위기는 예측이 가능했다. 징후도 많았다. 하지만 정말 중요한 것은 모든 것이 끝장나기 전에 우리가 해냈다는 것이다."
고모리 당시 사장의 오른팔로 지난 10년간 후지필름 개혁의 실무를 담당했던 다카하시 경영기획부장의 말이다.
2003년 9월 고모리 사장은 대만으로 날아갔다. 사진필름 사업부장으로부터 본업 소멸이 임박했다는 보고를 받은 지 얼마 안 된 시점. 목적은 액정패널 메이커 방문이었다. 그는 고객사와 만나고 난 저녁, 호텔방으로 협상을 맡았던 액정필름사업부 과장을 불렀다. "사진필름 사업은 이제 끝이다. 개혁한다. 너희는 지금 하고 있는 사업을 확장시켜야 한다."
2004년 후지필름은 LCD 패널용 필름 생산을 위한 설비 투자 여부를 결정해야 할 상황을 맞았다. 당시는 아직 PDP와 LCD가 시장을 놓고 패권을 다투던 때였기 때문에, LCD 패널용 필름에 투자했다가 팔리지 않으면 회사가 위태로워질 수 있는 상황이었다. 경영진은 실무진이 1500억원을 투자해 생산라인 하나를 만들려고 했던 것을 두 배로 늘려 투자하도록 지시했다. 현재 LCD 패널용 필름 사업은 연 매출 1조6000억원대 효자 상품으로 떠올랐다.
고모리 회장은 2012년 위클리비즈 인터뷰에서 "필름 수요가 사라진 시대에 생존할 수 있었던 가장 큰 비결은 미래에 대한 '준비'와 그것을 실행할 수 있는 '용기'"라고 말했다.
☞ B&W는
존 바우어스(Bowers)와 레이 윌킨스(Wilkins)가 1965년 창립한 영국 스피커 회사다. 전 세계 클래식 음반 녹음 스튜디오에서 가장 많이 사용하는 것으로 알려져 있다. 비틀즈 녹음 장소로 유명한 영국 애비로드 스튜디오에도 설치돼 있다. 바우어스가 1987년 사망한 뒤 캐나다 실업가 조 앳킨스가 회사를 인수해 지금에 이르고 있다.